摘要：當今已是知識經濟時代，鑒于知識型員工在企業中的重要地位和巨大作用，本文通過分析知識型員工的特點以及當前企業對知識型員工激勵存在的問題，來探討如何對知識型組織員工進行恰當的激勵從而使其發揮出最大潛力，創造更大的價值。

關鍵詞：知識型員工；需求因素；激勵策略

隨著知識與技術全球化創新和新經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境———持續的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業競爭優勢資源的知識經濟時代，企業之間的競爭，知識的創造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發展真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業開始關注如何更好的激勵知識型員工。

1知識型員工的特點及企業激勵現狀

進入“知識經濟”時代后，具有創新能力的知識型員工是企業生存、發展的核心要素，成為企業效率高低、發展快慢的決定性力量,這已成為企業界的共識。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發現，受到充分激勵的員工其能力的發揮相當于激勵前的3～4倍。因此未來企業人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創造力充分發揮，實現其自身價值和成就需求，又能提高工作效率，使企業快速穩定發展。

知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統激勵理論和方法提出了挑戰，企業要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動性，他們更看重終身就業能力；再次，知識型員工工作過程難以監控，工作成果難以準確衡量，因而價值評價體系構建困難；最后，知識型員工其混合交替的需求模式、需求要素及結構也有了新的變化。

當前世界已進入知識經濟時代，知識型員工是民營企業發展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業人力資源管理的核心。知識型員工不同于傳統工業時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰。我國民營企業從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創新，使得企業難于發揮知識型員工應有的優勢。因此，只有了解和尊重企業中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業獲得核心競爭力，實現可持續發展。

一、研究知識型員工的重要性

“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。2006年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產率，而組織（包括企業和非營利性組織）最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。書中指出了知識型員工的三個特點：（1）知識型員工通過正規教育而獲得工作、職業和社會地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業知識轉化為工作績效。

美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發揮20％～30％，如果得到激勵．一個人的能力則可以發揮到80％～90％。也就是說科學、有效的激勵機制能夠使員工的能力發揮提高3～4倍。

國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長(34％)，工作自主(31％)，業務成就(28％)和金錢財富(7％)。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。

我國知識型員工的實證研究發現，激勵中國企業知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個人的成長與發展（占23.91%）、有挑戰性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。

摘要隨著知識經濟的崛起，知識管理成為企業管理的新模式。知識型員工激勵機制的構建是知識管理項下人力資源的重要內容。因此，企業管理者必須根據知識型員工的特點和需求，根據企業實際情況，運用多種激勵機制，激發知識型員工的工作熱情，提高企業的管理效率。

關鍵詞知識型員工激勵機制構建

隨著知識經濟的形成和發展，高素質員工在企業中的比例越來越大。企業間的競爭，知識的創造、利用和增值，資源的合理配置，都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工不同于普通員工的本質特征是擁有知識資本這一生產資料“剩余價值”的索取權，從而改變了知識型員工與企業之間的傳統關系。如何對他們進行有效地激勵，以最大限度地提高他們的工作積極性應引起企業普遍的關注。

1知識型員工及其特點和需求

1.1知識型員工

國際國內的學者對知識型員工的研究和表述很多，一般可概括為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。他們在一個組織中從事知識性工作，利用智慧所創造的價值高于其用手所創造的價值，他們具有智力輸入、創造力和權威，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。他們具有知識資本和知識創新能力，從事更高的專業化、更快的創新、更高的入門學歷以及更高質量的工作。

一、心理契約的基本內涵及特點

所謂心理契約,是指雇傭雙方對雇傭關系中彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機與目的,如期望在組織中獲得回報、提升、自我實現等;另一方面又反映了組織對員工的一種期望,如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻等。盡管心理契約是內隱的,但它確實存在,而且它是影響企業與員工行為的一個重要因素,尤其在員工期望與其績效表現之間起著重要的調節作用,并為實現企業的有效管理提供很大幫助。

一般來說,心理契約具有以下幾個特點:(1)心理契約是一種不完全的契約形式。由于員工個人和組織都是有限理性的,同時組織的外部環境又具有復雜性和不確定性,雙方所獲得的信息都是不完全和不對稱的。因此,心理契約和經濟契約一樣具有不完全契約的性質與特征。(2)心理契約是一種動態的契約形式。如同經濟契約一樣,心理契約是依據締約當事人的日常習慣、合作誠意和信譽來執行的。但不同的是,經濟契約在簽約期內是相對穩定的,而雇傭雙方的心理契約則隨環境變化總處于一種不斷變動的狀態之中,是一種不穩定的契約形式。(3)心理契約是一種主觀的判斷或認同。由于心理契約強調的是雇傭雙方的心理期望,即一方希望為另一方付出什么,同時又希望從另一方獲得什么,這種彼此的責任和權力是與知覺相關的,因而帶有主觀判斷的成份。(4)心理契約的違背受到道德因素的制約。經濟契約的違反可以通過法律手段來強制制約,心理契約卻不具有法律強制執行的效力,它往往受到道德因素的制約。無論是組織還是員工違背了心理契約,都將影響他們的社會信譽,從而影響其長期發展目標的達成。(5)心理契約違約后果的不確定性。心理契約的違約所產生的后果是不確定的,它取決于雙方的知覺和處事哲學,可能采取不同的態度和行動來處理某種違約行為。

以員工滿意度為主體的員工心理契約主要由以下幾個方面決定:工作類型、同事關系、福利情況、受尊重與公平待遇、工作安全感、提出建議的機會、報酬、工作績效的認可、晉升的機會。因此,員工的心理契約會影響他們的工作滿意度、組織承諾、工作安全感、雇傭關系、動機、缺勤率和離職意向等。如果一個組織只強調經濟契約而忽視心理契約的話,則會導致員工個體重新評價自己和組織的關系,并對組織承諾、工作績效、工作滿意度和員工離職率等形成不利的影響。相反,如果員工的心理期望和經濟期望都能夠得到滿足的話,則他們往往會體驗到工作滿足感,愿意留在本組織中并努力工作。

二、知識型員工的特點及需求

彼得·德魯克首次提出了“知識型員工”這個名詞,他認為所謂知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。知識型員工主要通過腦力勞動創意、分析、判斷、綜合、設計,從而給產品帶來附加價值。知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體,他們更多追求來自工作本身的滿足。與非知識型員工相比,知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性:(1)具有相應的專業特長和較高的個人素質。(2)具有實現自我價值的強烈愿望。(3)具有很高的創造性和自主性。(4)具有強烈的個性及對權勢的蔑視。(5)工作過程難以直接監控。(6)工作成果不易加以直接測量和評價。(7)工作選擇的高流動性。

一、知識共享和知識型員工的內涵

1.知識共享的概念

Hendriks指出知識共享是一種溝通的過程，他認為知識不像商品可以自由地傳遞，當一個人向別人學習東西共享知識的時候，自己也必須有一個知識重構行為。因此，知識共享涉及到兩個主體：知識的擁有方與知識的需求方，知識的擁有方以演講、寫作等形式提供知識，而知識的獲取方則必須察覺到知識的這種表達，并以模仿、傾聽或閱讀等方式來認同，理解這些知識[1]。

Nancy則提出另一種觀點，他認為共享就是使人“知曉”，將知識分給他人，與對方共有這種知識，它的極至是整個組織都“知曉”此知識[2]。Senge認為，知識共享與信息共享有所不同，知識共享不僅僅是一方將信息傳給另一方，還包括愿意幫助另一方了解信息的內涵并從中學習，進而轉化為另一方的信息內容，并發展個體新的行動能力[2]。

從以上各位學者對于知識共享的論述中，我們可以看到由于標準、角度的不同，各位學者對知識共享的界定也有所不同，但總的說來，主要有四個觀點：溝通的觀點，學習的觀點、市場的觀點、知識互動的觀點。綜觀國內外文獻，出現頻率最多的主要有兩種觀點：一種是市場的觀點，持這種觀點的人一般著重于企業知識共享具體運行機制的構建[2]；另一種是將知識共享看作是企業通過各種方式在最佳時機、最佳地點、以最合適的形式，將最合適的知識傳遞給企業中最合適的成員的過程，持這種觀點的人一般著重于企業內部知識管理系統的構建，強調信息技術的運用[4]。

2.知識型員工的定義

摘要：針對中小民營企業知識型員工流失率高的問題,本文嘗試分析了知識型員工流失對中小民營企業的影響以及中小民營企業知識型員工流失的主要原因,并提出減少中小民營企業知識型員工流失的措施。

關鍵詞：中小民營企業知識型員工流失

隨著我國中小民營企業數量的不斷增長和規模的不斷擴大,中小民營企業普遍面臨著過高的知識型員工流失率問題。知名人才網站前程無憂對人才流動的調查數據顯示,2008年中國中小民營企業人才的流動率超過了50%,遠遠高于人才的合理流動率15%。中小民營企業中的中高層次人才及科技人員在公司的工作時間普遍較短,一般為2—3年,最短的僅為幾十天,最長的也不超過5年。知識型員工過于頻繁的流動不僅會對知識型員工自身的發展形成制約,而且已經成為企業公認的利潤陷阱,對中小型民營企業發展極為不利。

一、知識型員工流失對中小民營企業的影響

1.可能導致企業核心技術和商業機密的泄露

中小民營企業的知識型員工往往從事的是具有某種專門技術特長的工作,掌握著企業的核心技術或商業機密,他們的流失可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露,這將會給企業帶來巨大的損失,特別是當這類人員跳槽到競爭對手或者同行業企業或另起爐灶時,企業將面臨更為嚴峻的競爭壓力。

1知識型員工的績效評價內容

1.1知識型員工的特性:知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人，他們與傳統的員工不同，具有自主性、個性化、多樣化和較強創新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有:首先，掌握專業知識，在工作中有較強的自主性;其次，深知自身價值來源于所掌握的知識，對自己專業的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三，追求自我價值的實現，具有較強的知識更新愿望;第四，成就感較強，愿意接受挑戰性工作，需要擁有較大的自主權與決定權;第五，較易重新選擇職業和崗位，發展的空間與選擇的空間都比較寬廣。

1.2知識型員工績效評價內容構成:知識型員工的利益相關者(包括員工自身)，對績效產出的要求和關注內容各不相同，心理預期表現也有所不同。總的看，可以歸結為對工作成果的關注、工作行為的關注和個人知識、能力的關注。因此，對于知識型員工的績效評價內容，應包含三個方面，即基于工作產出的成果指標、基于組織文化和氛圍的行為指標、基于知識和能力提升的積累指標，具體如圖1所示。參與績效評估的主體，應涵蓋直接上級、同事、服務對象(或工作關聯者)、所在的組織和員工自身。

2知識型員工績效管理存在的問題

2.1組織績效指標與員工績效指標關聯度不高:根據XX廠績效管理體系要求，公司下達的次年利潤指標、經濟技術指標、質量指標和費用指標等，通過年度組織績效會議和工作研討會，每年年底分解到二級單位(部、車間、中心)，形成各單位的年組織考核指標;各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術組，最后分解到相關員工，形成員工的年度績效指標。但在實際工作中，企業部分知識型員工的績效指標，在制定之前缺乏有效溝通或面談，也缺乏與各利益相關者的溝通，導致組織績效與個人績效關聯不緊不密。

2.2績效指標可操作性不強:實現考核目的，績效指標必須明確、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的盡可能流程化。但在實踐中，員工績效計劃偏重于定性和日常工作，考核指標比較模糊，難以進行定量考核，再加上知識型員工貢獻的知識、技能附加值難以量化，給部分員工造成績效指標完成好壞與考核結果關系不大的印象，導致一些知識型員工制定績效計劃時，存在應付了事的情況，缺乏針對性。

摘要：隨著時代的不斷進步，知識型員工在企業所占的地位開始越來越重要，因此，企業對知識型員工的薪酬管理成為了企業加大市場競爭力的重要環節。文章將通過分析知識型員工的概念與特點，并且對現如今知識型員工的薪酬制度所存在的問題進行深入探討，從而提出有關企業知識型員工的薪酬管理策略，來保證企業在激烈市場競爭中的生存與發展。

關鍵詞：薪酬管理；知識型員工；管理策略

在當今社會，人力資源是提高企業市場競爭力的核心因素，而知識型員工作為企業人力資源中較為優秀的一部分，對加強企業在激烈市場競爭中的生存力與發展力起到了關鍵作用，因此，如何吸引更多的知識型員工和保證現有的知識型員工不流失，是企業人事管理工作的核心任務之一。而薪酬制度的管理是一個企業吸引優秀人才和激勵員工最為有效的方式，因此，制定與知識型員工的特點相適應的、科學的、有吸引力的薪酬管理制度，是企業吸收更多優秀人才，并激勵現有知識型員工的首要任務。

一、知識型員工的概念和特點

（一）知識型員工的概念

知識型員工最早的概念指的是那些善于運用知識信息來創造財富，在具體的工作中動腦思考多于動手的員工。這類型的員工大多富有創造能力，能通過自己的判斷與分析賦予原有產品更多的附加價值。在我國，知識型員工被界定為那些在企業中通過自己的知識信息所賦予產品的價值比他們動手所賦予產品的價值的要高的一類員工，比如，企業中的研發人員、創意人員等。

編者按：本文主要從知識型員工的含義及特征；知識型員工績效特征；關于知識型員工績效管理的幾點思考進行論述。其中，主要包括：知識經濟時代的到來,使得企業的生存方式和管理模式發生了深刻的變革、那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人、知識型員工與組織內的一般員工相比、績效行為難以監控、一般員工的績效考評通常建立在工作規范化和標準化的基礎上、績效成果難以衡量、績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期、績效取得的團隊合作性、加強溝通,鼓勵參與、個體考評與團隊考評相結合、績效成果與績效行為綜合考評等，具體請詳見。

[摘要]知識經濟時代,如何對知識型員工實施有效的績效管理以提高其績效水平,成為企業關注的焦點。本文闡述了知識型員工的含義,分析了知識型員工的績效特征,進而提出了關于知識型員工績效管理的幾點思考。

[關鍵詞]知識經濟知識型員工績效特征

知識經濟時代的到來,使得企業的生存方式和管理模式發生了深刻的變革,企業的核心競爭力已經轉向知識和科技。而在知識經濟條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實施有效的績效管理,成為當務之急。

一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。

摘要]隨著知識經濟的到來，知識更新加快，企業競爭的日益加劇，人才競爭越來越成為企業競爭的焦點，能否擁有一支數量充足、知識結構、能力結構、年齡結構合理的人員隊伍對企業未來的發展意義重大。本文主要是從以下幾個方面進行論述：概述知識型企業與傳統企業員工的本質區別；其次闡述知識型企業人力資源與傳統企業人力資源管理的主要區別；最后論述知識型企業人力資源管理模式創新。

[關鍵詞]知識型企業人力資源管理模式創新

科學技術的突飛猛進，使知識正在不斷地減少單位產出對原料、勞動、資金、空間及時間的要求，在創造財富的全部資源中，知識已成為最重要的資源。隨著全球經濟一體化步伐的加快，世界范圍的市場競爭日趨激烈，我國企業越來越感到人力資源管理對增強企業持續競爭力的重要作用。但是對我國許多企業而言對于人力資源管理的職能定位不準確、不科學，仍在沿用傳統的人事管理模式，人力資源管理工作僅僅停留在“戰術性”的作業層面上，沒能發揮預期的作用。

一、知識型員工與傳統企業員工的本質區別

知識型企業人力資源管理之所以不同于傳統企業的人力資源管理，主要是由于知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。知識型員工受教育水平較高，掌握一定的專業知識和技能，同時大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。一般員工往往只是被動地適應組織和環境，而知識型員工是企業里最富有活力的細胞體，他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強調工作中的自我引導。知識型員工有一種表現自己的強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，不單純是為了掙錢，更加有著發揮自己專業特長和成就自己事業的追求，他們很在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此知識型員工與一般員工相比更熱衷于挑戰性的工作，往往把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

知識經濟對傳統的雇用關系提出了新的挑戰，資本、物質不再是稀缺資源，知識取代了它的地位，上升為第一資源。知識存在于知識型員工的頭腦中，企業是無法擁有和控制的，因此雇用關系由資本雇用知識轉變為知識雇用資本。這種雇用關系的轉變決定著雇用時間的長短主要由知識型員工來決定，知識型員工出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為知識型企業的普遍現象。知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業組織的承諾。