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摘要：壟斷WTO和知識經濟背景下的信息技術是影響當今我國保險業發展的主要外部因素。基礎管理薄弱經營方向不明指揮系統不科學和文化建設流于形式是導致新生財產保險公司陷入虧損困境的內部因素，同時也是新生保險公司制定發展戰略的數據。因此，公司競爭力建設的核心是專業化經營，并建立以核心專長為依托銷售服務網絡，戰略協作同盟，以市場創新為中心的強大的可持續研究開發能力以及以電子商務為核心的新型管理銷售模式。

當前我國的財產保險市場正處在轉型期。壟斷、WTO和信息技術是影響當今中國保險業發展的三大因素。新生企業要制定發展戰略就必須要針對這三個因素進行。在嚴重的市場壟斷和WTO的緊逼面前，弱小的企業僅僅像競爭對手那樣調配資源是無法獲勝的，必須通過對戰略的選擇來改善自己的行業地位，除此之外任何戰術性的調整都無濟于事。所謂戰略并非是很虛或很遙遠的東西，把現實中正確的事長期堅持做下去，就是戰略。企業必須認識到如果戰略錯了，則戰術上無所謂對錯；只有戰略對了，戰術上的對錯才是經營上的焦點。戰略決策是關系到企業發展方向的決策。企業必須要重視對發展戰略的研究，掌控生存環境的發展變化的規律和趨勢，借用先進的理論來指導企業的發展，根據戰略科學合理地安排短中期目標，變被動管理為主動管理，樹立戰略致勝的新思維，看重戰略目標的實現。“百年老店”是戰略策劃的結果，而非經營的結果。企業生存的壽命與企業思考的深度和廣度成正比。要扭轉長期形成的“宏觀不管，微觀管死”的舊管理模式，加強戰略管理和控制，加大戰術上的自主經營。

新生的財產保險企業由于其誕生在國家經濟轉軌和全球經濟一體化的特殊時期，更應該注意自己周邊環境的變化以便能夠制定出一套切合實際的發展戰略和策略。產業組織理論認為，市場環境決定市場結構，市場結構決定市場行為，市場行為決定市場績效。因此，要想比較準確的預測和制定企業的發展戰略就必須深入地分析企業面對的市場環境。

下面將從財產保險的產業環境入手分析一下新生財產保險公司（以下稱新生企業）的發展戰略。

一、當今財產保險的產業環境

（一）來自WTO的挑戰

當今全球經濟一體化已成為不可阻擋的潮流和趨勢。中國加入WTO是既定國策。國際競爭家門化已變為無法回避的實事。因此，不論新生企業愿意與否，都必須準備迎接來自國際保險業的挑戰。由于社會、經濟制度和文化存在根本性差異以及長期處于政府的政策保護和國有企業一家獨霸的市場壟斷之下，WTO對中國保險企業來說是相當陌生的。這種經濟體制上的陌生性使我國保險企業所面臨的挑戰遠比其它發展中國家保險企業在“入世”時所面臨的挑戰要大得多，風險自然也要大得多。如何抓住“入世”前最后幾年的過渡期加速提高企業的競爭能力，充分做好迎接挑戰的準備應是各家保險公司關注的焦點。

WTO對中國經濟最大的影響就是全球經濟一體化背景下的國際分工，所有的中國產業都將在這一框架下重新定位，作為服務業的中國保險業也將隨之重新界定自己的服務對象。隨著產業的重新排序和分化，市場將會分為厚利市場（profitablemarket）和薄利市場（unprofitablemarket）。有可能出現外資企業據有厚利市場而把薄利市場讓給內資企業的產業格局。因此，如果定位不清中國保險業在新的分工體制下可能會喪失今天在本國市場的主導地位，淪為附庸。這將是WTO帶來的最大的威脅。所以，國內保險企業如何審視自己的優勢和劣勢，“師夷之長以制夷”，通過抓住再定位的機會來化解強敵的威脅，在特定的目標市場上牢牢占據主導地位是解讀WTO的關鍵。但是，這是一個復雜的組織再造工程，而不是簡單地“認識”問題。《世界銀行1998年發展報告提綱》在談到是“搭上車”還是“落伍”的問題時指出“趕上并不是輕而易舉，簡單迅捷的事，需要的也不僅僅是資本積累”。

面對國外保險企業的大兵壓境和國內保險企業群雄逐鹿的局面，新生企業從誕生那一天起就必須要準備走一條不同尋常的發展道路和模式，盡快形成自己在新秩序中的特殊競爭優勢，把這場中國經濟發展史上的最大變革所帶來的嚴峻挑戰變成自己發展的最大機遇。

（二）產業發展現狀

（1）發展階段定位

我們今天的保險業正處于產業化的初期。保險業作為金融業的一部分，早已存在于國民經濟的活動之中，但其長期以來一直以傳統的計劃經濟體制下一個“部門”的形式存在，無論是經營形式還是經營規模都不是現代市場經濟體制下的產業。將當前我國保險業的發展階段定義為“產業化初期”而不是保險業的發展初期，目的是想更準確地描述出其歷史的繼承性和現階段的基本特征，即一方面舊的計劃經濟體制下的壟斷經營已經相當成熟，而另一方面市場經濟剛剛萌芽并正在遭到WTO的強大沖擊。今天的中國保險業，既能看到萌芽階段的特征，向國際化發展特征，也能看到成長階段、成熟階段、甚至是衰退階段的特征。正是由于幾個不同發展階段的重疊造成了復雜的外部環境，使新生企業在制定各自的市場策略和發展戰略時普遍感到非常困惑，在具體實踐中不斷出現搖擺。

所以在現階段無論是政府的行業指導，還是企業的發展戰略都要分類實施，斷不可一刀切。這既是中國特色，也是中國保險企業制定各自發展規劃的立足點。明確這一點對新生企業來說是至關重要的，對指導新生企業制定各自的發展戰略有非常現實的意義。

（2）現存的行業狀況

我國的財產保險業不是從無到有的，而是從計劃經濟體制下脫胎而來的，其必然帶有母體的很多痕跡。由于占市場主導地位的國有獨資企業在向市場經濟體制轉化的過程中變化不大，所以整個市場環境的變化也不大。這主要反映在市場的準入制度上、市場的結構上、政府對市場的監管上和業內的文化體系上。

從市場準入制度來看，由于保險業長期在封閉狀態下運行，保險業已成為一個壟斷程度相當高的行業。雖然隨著我國社會主義經濟體制改革的深化，特別是在WTO的推動下，金融保險市場也在逐步開放，但總的來說國家的控制力度相當大，政策準入門檻相當高，開發度很低，開放的進度也很慢。目前的市場主體還很少，競爭程度與其他行業相比還十分有限，已進入的企業可以充分共享行業壟斷帶來的利潤。可以說現存的行業壟斷保證了各家保險公司的生存并使大家基本上能和平共處，但它同時也導致了整個行業經營管理水平始終處于粗放階段的狀況，獲利能力低下。1999年，財產保險的行業銷售利潤率只有4.4%，完全看不出朝陽產業的跡象。

從市場結構上看，新生企業經營空間狹小：傳統的保險市場基本上被瓜分完畢，潛在的新興保險消費市場尚無能力問津。目前的市場結構是三個骨干企業的市場份額超過了90%，其中最大的一家市場份額達到70%以上，而其余的各家只擁有不足10%，存在嚴重的寡頭壟斷。新生企業的進入遇到了老保險企業在傳統保險市場上的頑強抵抗。為了獲取生存所必須的市場份額，新生企業不得不采取一種蠻力硬拚的策略，即價格戰的策略強行開進，一進入市場便陷入了高成本、高強度的對抗。“賣”保單變成了“買”保單，企業經營成本激增，利潤下降，甚至虧損。

從政府對市場的監管上看，出于我國基本國情的考慮，政府監管政策和法規對現階段財產保險市場影響較大的主要有兩點，一是對主導企業的保護，二是對業內所有企業的自主經營權進行ot較大地限制。

具體來說，前者由于壟斷企業在行業中具有舉足輕重的影響力，而其從計劃經濟向市場轉軌又進行得比較慢，所以政府的監管政策在相當長的一段時期內不得不向其傾斜，以保證市場的穩定和國有企業的主導地位。因此，中國財產保險市場的基本格局和政策環境長期以來一直無大改變。以WTO為例，雖然WTO已迫在眉睫，但政府監管當局督促市場迅速向WTO標準靠攏的政策導向并不十分明顯，力度也不很大。除非國家主動用行政手段拆散壟斷，否則市場仍在原有的框架內按照自己的老節奏蹣跚前行。因此，新生企業在相當長的一段時期內還必須在這個框架內生存與發展,無法完全按照市場規律實施真正意義上的發展戰略。后者因為保險行業在國民經濟中的特殊性，國家一直對其實行較其他行業更為嚴厲的監管，保險企業自主經營權到位率很低，與自負盈虧的責任之間存在很大缺口，企業無法完全按照自己的意圖在市場上運作，企業發展受到很大影響，特別是投資方面。但是鑒于我國各保險企業嚴重缺乏熟悉其它行業或業務的專門人才及經驗，以及相關市場也處在形成階段這一基本事實，完全放開，讓企業自主經營權全部到位，也有很大風險。就拿保險資金進入證券市場來說，沒有一個成熟的資本市場，全面開放投資亦是弊多利少。正是從這個意義上講，政府對市場行為的強有力監管對新生企業來說又是一種保護。

當然，受到WTO的沖擊和影響，政府監管模式將發生重大變化，逐步走向市場化，主要監管職能將從對市場行為的監管過渡到對企業償付能力的監管。向國際慣例看齊將是保險監管的主要發展趨勢。

從文化上看，國有獨資企業長期一枝獨秀的局面造成了保險業根系一脈的結果，其后不論哪家公司成立都不同程度地打上了國有保險公司特有文化的烙印。其突出的表現是普遍存在重業務，輕管理；重業務人才，輕管理人才；重經驗，輕理論；重短期經營，輕長期發展研究；重傳統業務，輕創新等。文化的同宗同源造成了人才的同質性和思維方式的同質性，這是導致財產保險市場經常出現“過度競爭”的重要原因，也是本文將在計劃經濟向市場經濟轉軌過程中誕生的保險公司稱為新生企業而非新興企業的原因。新企業不等于就代表先進，老企業也不是落后的同義詞。事實上老企業反倒是許多組織變革、產品創新的倡導者。這種現象值得新企業格外關注，萬不可掉以輕心。目前各企業正試圖從這個特定文化的體系中突出重圍，并初步取得了一定的成果。

（三）知識經濟和網絡經濟

二十一世紀是知識經濟時代。在知識經濟中，知識已從非獨立因素變成了獨立的因素，從潛在的生產力變成了現實的生產力。知識生產力正日益成為促進經濟發展的關鍵因素。知識經濟把信息和知識作為最重要的基礎性資源，把人創造知識、運用知識的能力看作最重要的經濟成果并以此導出信息化和智能化的新經濟特征。知識資源的導入使經濟獲得了無盡的動力。對于生存在知識經濟時代的企業來說，知識資產正在取代金融資產、固定資產而成為企業最重要的資產。在知識經濟時代企業的成功與否取決于知識的開發、傳播、研究、教育和培訓，企業有無競爭力主要看企業自主知識產權的創造力，而不再是它有多少錢或多少固定資產，這是任何一個企業都必須正視的問題。那些能有效地開發和管理他們的知識資產并擁有比競爭對手更多的知識的企業將會發展的更好。人是知識的創造者和載體。因此，對人力資本和技術的高強度的投入是知識經濟背景下企業運作的重要特點。

信息技術及網絡經濟和文化的飛速發展是知識經濟最突出的代表。信息技術向各個部門的廣泛滲透，極大的提高了勞動生產率，加速了傳統產業的升級和改造。所謂企業信息化，就是利用信息技術改寫和重建現有企業的全部管理和業務基礎，提高企業的競爭力。

信息技術的巨大進步使經濟發展進入“柔性生產”時代，也就是個性化生產時代。企業經營開始從傳統的集中式生產經營走向分散式生產經營。借助信息技術人們已經可以在管理決策中心和營業終端之間實現實時管理。管理的跨距突破了傳統理論的時空限制，可以延伸到任何地方，“貼近市場”的營銷理論開始真正走入實踐。如在傳統經濟時代，企業用集中來表現本企業的實力和地位，雄偉、豪華的公司總部曾給來訪者留下深刻的印象，并使在這樣的環境中工作的員工產生了極度的自豪感。但現在這種舊觀念在分散經營的新經營理論的沖擊下已讓位給終端柜臺的美觀和現代化，讓位給滿足于顧客的效率感、方便感和信任感，讓位給以整合顧客服務為中心的新的經營理念。OECD（經濟發展和合作組織）在描述知識經濟時指出過去人們把企業信息化的終點放到企業內部的整合上，著眼點都是推動管理的進化；現在的重點則是放在企業的外部，即放在為顧客的服務上。這一點對身為服務業的保險企業來說影響更為重大，將使現有的保險經營模式，特別是營銷模式發生根本性的改變。新生企業應借助信息技術迅速建立起完全不同于老企業的經營結構，組織結構，和市場布局結構，按照前重后輕的新原則配置企業資源，竭盡全力貼近市場、貼近顧客，塑造新型的企業形象。

互聯網的興起為經濟轉型起了決定性的推動作用。互聯網打破了時空的界限，無限增加了企業與潛在客戶的接觸機會，提高了交易的速度和規模，降低了咨詢和交易的成本，簡化了交易的環節，使快速、便捷的個性化服務和自助式服務成為可能。保險業作為傳統的服務產業毫無疑問也被“網”在其中，開始從資本勞動密集型向技術資本勞動密集型轉化。在高科技時代，誰擁有技術，誰就擁有市場。雖然目前網上保險銷售還存在許多問題，但這種新的銷售模式正導致傳統的保險銷售方式出現一種革命性的變化，有著廣闊的前景。

知識經濟及信息、網絡技術時代的到來，給新生企業劃了一條新的、平等的起跑線，使之有了跑贏大企業、老企業，甚至外資企業的機會和可能。但網絡技術本身并不能保證新生企業一定會贏得下個世紀的競爭。獲勝的機會在于利用新技術對企業再造的結果，即新的企業組織結構、規模和文化的形成，另外還取決于企業外部網絡環境的成熟度。同時由于市場進入的科技含量大幅增加，行業準入的資本門檻也相應大幅提高，新生企業要有充足的思想準備和物質準備打好高科技戰爭。新生企業能否抓住這次戰略機遇，贏得新經濟時代競爭，避免被淘汰的命運，取決于初始的策略規劃，而不是一兩件新式武器或概念。

(四)當前新生企業效益不好的成因分析

（1）基礎管理的薄弱

當前新生企業的一個共同特征就是沒有歷史，橫空出世。換句話說就是大都沒有經歷過從小到大生存磨練，一上來就是幾個億甚至十幾個億的資產，除了錢和一張金融許可證之外基本上沒有任何企業基礎。因此先把企業的基本功練好然后再把保險業務的功課做好就成了必然的次序。首先要解決企業該如何辦？這樣一個極簡單又深刻的問題，這是基礎；其次才是在高科技時代如何辦好保險的問題。目前各新生保險企業普遍面臨的問題主要都是基礎管理滯后造成的，而非保險技術不成熟造成的。從保險技術方面看，各家財產保險公司在保險技術上的差距并不是很大。在各家新生保險公司經營實踐上，共同的特征是保險業務能力普遍強于管理能力，用業務管理代替了基礎管理并普遍存在一種輕視基礎管理和基礎管理人才的浮躁文化。新生企業在基礎管理未到位的情況下大規模上業務其結果是不言而喻的：最突出的是基礎管理不到位誘發的內部道德虧損。

（2）不利的市場競爭格局

虧損的第二個成因是壟斷狀態下的市場競爭。壟斷造成了新生企業生存與發展空間的過度狹小，為了擁有生存必須的市場份額，新生企業不得不犧牲屬于自己的行業壟斷利潤來換取保費，即用價格競爭的方式作為主要的市場策略，這必然會導致市場次序進一步混亂。

由于我國壟斷的根源在于社會制度的存在基礎，即社會主義的市場經濟（以國有經濟為主導的市場經濟），因此，指望近期內通過上層建筑來從根本上改變這一現狀是不現實的（調整是有可能的）。企業必須要面對現實并找到這個環境下的適合自己快速成長的方式和道路。

(3)保險市場的特殊性

由于保險企業的實力和無形資產在保險交易中的權重很大，新生企業在起步階段一般只能選擇那些費率高、標的小，風險分散、技術含量低和易上規模的險種切入市場。于是便形成了千軍萬馬過獨木橋的局面，在個別險種上產生了“過度競爭”。過度競爭導致企業成本居高不下。生存的問題一下子變成了新生保險公司面臨的頭號問題，發展的事自然無暇顧及，企業行為日趨短期化，十分被動地跟這市場走。

（4）保險技術二重性的影響

保險業務質量的好壞直接關系到企業的效益。保險業務質量評判主要取決于核保核賠技術的水平。造成許多虧損的原因是核保或核賠技術不過關。一般地說核保或核賠技術含兩個層面，一是保險技術本身，二是對保險承保對象所處行業的風險識別?t前者可以通過理論學習和培訓來提高，后者只能靠實踐經驗的積累來增強，即阿羅（K.Arrow）所說的“干中學”（Learningbydoing）。一般地說，新生企業在第一個層面上并不很差，基本上處在社會平均水平上，有些甚至還要稍強些。但在第二個層面上由于新生企業大都采取大企業、老企業的經營模式，沒有明確的經營方向，大乎隆式地什么都做，再加上社會經濟發展迅速，行業更迭頻繁，新生保險企業很難掌握承保對象的行業特征和防災防損的節點，無法在短時間內獲取足夠的案例進行縱向積累，行業風險識別技能和承保經驗積累非常緩慢，難以迅速形成有效生產力。許多交易都因無法充分利用過去的經驗造成交易成本高于市場平均成本，導致行業壟斷利潤的流失。更嚴重的是由于各個行業的風險點不同，核保人員不可能什么都懂，這種情況往往使核保環節形同虛設，硬性承保就會埋下重大隱患。為避免出現這種結局，便會出現過度依賴再保險的現象--只要分得出去就保，把再保險變成了新的核保部門，把收取保費也變成了收取分保手續費，企業無法賺取承保利潤。在核賠方面的窘境與核保基本類似，往往由于經驗不夠，不該賠的也賠了，導致利潤的流失。另外由于這種經營模式無法有效地組織起企業的資源投入到新興市場（有效需求率高的市場），新生企業不得不繼續圍繞著自己熟悉的傳統市場（有效需求率低的市場）去與老企業、大企業搶市場。這不僅耗掉了企業應得的利潤甚至造成了虧損，而且限制了新生企業的發展前景，使道路越走越窄。可以說，企業業務經驗的積累速度和質量，以及將他們迅速轉化為生產力的機制決定了企業的發展速度和盈利能力。

（5）大項目、高風險業務的不利影響

對新生企業來說，大項目承保雖然有較好的經濟效益和有形象宣傳上的意義，然而大項目由于承保技術上的復雜性和展業層次過高也非輕易可以得手。承保大項目猶如攻城作戰，城高溝深，非重兵不足以下。久頓兵于堅城之下則費用不足，銳氣殆盡。企業易陷入進也不是，退也不是的窘境。從行銷的角度看，大客戶由于競價力強，承保費率過低，在沒有形成規模的時候，新生企業的風險也會很高。因此新生企業在實力有限的時候不宜將大項目作為主攻方向，而只能以奇兵相待。如果亂打一氣，則會對初創期的企業發展產生不利影響。高風險業務也一樣，由于新生企業的實力較弱，對高風險業務賠付的承受力差，為了分散風險，不得不過度依賴分保，企業費了半天勁，只賺了個吆喝錢，在基礎管理不到位的情況下，還會出現賠錢賺吆喝的結果。大項目和高風險業務的利潤積累慢，對企業初期成長貢獻率低，并使企業用散了資源，錯過了其他市場機遇，因此在創業初期不宜介入。

（6）企業文化建設步入誤區

目前，新生企業在企業文化建設方面存在兩大問題：一是很少從長遠發展考慮，即統一價值觀入手，而基本上著重于視覺形象和宣傳，使企業文化建設流于形式，其結果是經歷了數年的磨和之后，員工和企業領導人及投資人并沒有在企業的理想和目標上達成一致；相反，在貌和神異的表面文章下，文化失去了它的凝聚作用和約束作用，企業理想受到普遍的蔑視和懷疑，利己主義惡性膨脹，短期行為成為主流。在基礎管理不到位和文化約束力又很弱的情況下，道德風險導致企業虧損也就不足為怪。孫子說：“上下同欲者勝”。如果大家在企業基本目標上想法不同，各有所圖，無異一群烏合之眾，失敗是早晚的事。其實企業文化是企業上層建筑建設最重要的部分，屬于政治范疇。對于一個新企業來說，政治的穩定直接關系到企業長遠發展，因此一定要把企業文化的建設提高到政治的高度認識。企業文化的核心是企業政治，政治的核心是權威，權威的核心是價值觀，價值觀的核心是理想。理想是創建企業文化的源泉。企業的理想就是企業領導人的理想，可以說企業領導人有什么樣的理想，就會有什么樣的企業文化。換句話說，理想有多大，事業就有多大。企業領導人必須是企業理想的化身，必須言行一致。如果一個企業領導人表面上目標遠大而實際上無時不在為自己的私利打小算盤，該企業的文化也必然是以私利為價值取向的文化，因為言行的差異會通過組織系統層層自上而下的傳導。當然，在功利主義泛濫的今天，這樣的要求是很難達到的。但是“非立大志自拔于流俗者不能成大器，”一個企業要想做好就必須與眾不同，必須要有長遠考慮。二是在政治決策的模式上存在失誤。民主和獨斷是兩種政治決策模式在社會經濟發展的不同階段起著不同的作用。采用何種模式的利弊并非可以用科學或不科學這樣簡單地劃定，而是對不同階段利弊輕重的權衡。決策的科學與否主要取決于領導人的個人素質和決策機制的設計。一般地說草創時期宜用獨斷的方式，民主是適應發展起來以后的決策模式。在企業草創時期即實行民主決策方式會延緩價值觀的統一過程，甚至會使這一努力瓦解。如經營上的分歧和利益上的分配往往會使人們根據隸屬關系結黨，進而演化為派系之爭。派系的出現導致了管理上的不公平，是非沒有標準，最終導致指揮系統的崩潰。因此，在企業創立初期就要把保持政治穩定當成一項戰略任務來抓。要保持政治穩定就要建立政治核心。具體說就是要樹立第一經理人的概念，統一政令，避免出現雙頭政治和多頭政治的權力格局。上層建筑對經濟基礎有巨大的反作用力。上層建筑質量的好壞將直接影響企業的生存與發展。雖然受到我國國情的限制有些理論并不能完全在現實付諸實施，但經過努力還是可以建立起基本上符合企業運作實際的企業文化，使企業能夠按照自己的特點和規律運行。

二、實施以建設為企業核心競爭力體系的基本發展戰略

（一）企業核心競爭力建設的核心是專業化經營

所謂企業核心競爭力是指那些最基本的、能使企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力。核心競爭力有四個基本特征：（一）具有充分的顧客價值，即對顧客能產生根本性的好處或效用；（二）具有較強和較持久的唯一性，即進入壁壘高，不易被模仿；（三）具有相當的基礎性和延展性，應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品和服務的競爭力都有促進作用；（四）具有領導性，即總是在經營理念、管理工具、組織架構和產品創新等方面走在市場的前面。核心競爭力的實質是核心專長的建設。核心專長的培養和發展是通過兩個途徑進行的，一個是通過內部的積累建立核心專長，一個是通過外部的兼并和重組來獲取核心專長。在社會分工不斷深入和細化的情況下，企業必須明確自己能為之提供最佳產品和最好服務的目標市場，通過在目標市場上的長期積累來形成自己的核心專長。任何一個企業都有自己的核心競爭力，但放在市場上就會有強弱之分。最強的核心競爭力表現為一種能不斷的制定行業競爭標準的能力。可以說，誰能不斷地制定新行業標準誰就擁有最終的核心競爭力。以目前的財產保險市場為例，壟斷企業的核心競爭力構筑了當前的行業競爭標準，其他企業要想超越它就必須建立新的競爭標準。

核心競爭力理論認為企業超額利潤的來源于其核心資源和核心競爭力，企業所在產業的競爭結構并不重要，即便在存在寡頭壟斷的市場結構中，中小企業仍有可能賺到超額利潤。尤其在知識經濟時代，由于知識和資本的互補性極強，生產力的提高有時無需增加實物資本，而只要改進生產的組織方式就可實現。因此打破壟斷的最好方式不是在原有的方式上拚搶，如價格戰、資源公關戰等，而是在新的生產方式上和特定的領域里向壟斷企業發起沖擊和挑戰。企業必須認識到：它無法為市場中所有的顧客服務。企業不應處處與人競爭，甚至在一些市場上與握有優勢的企業對抗，而必須找到并確認市場中最具吸引力，且最能有效提供服務的部分為自己的目標市場。該理論對在當前中國保險市場中的廣大中小企業，特別是新生企業，具有十分重要的指導意義。世界500強都是從專業性很強的企業發展成今天的綜合性大公司的。歷史經驗告訴我們，企業的發展的過程基本上一樣的，凡是從小逐步做大，從簡單向綜合發展的企業，生命力都很強；凡是過早的鋪開攤子，開始就往大的做，業務面面俱到的企業往往都難以為繼。任何企業都無法違背這個客觀規律，特別在大家實力相差很大而競爭卻格外激烈的時候更是如此。即便是目前已經在進行多元化經營的企業，也必然有一兩項經營的重點作為自己的核心業務或核心產品，以使企業有一兩個賴以生存和發展的依托或根據地，而不能泛泛經營。如微軟的windows操作系統，英特爾的芯片和夏普的LCD顯示器等。盲目多元化，往往是一家企業走下坡路的開始；而任何一家成功走了多元化發展的企業，都是以相當的專業化水平為基礎的。只有成為本行業的專家，才能做出真正的好產品，才能牢牢地占有市場，在激烈競爭中賺到超額利潤。因此，產品的多元化或經營領域的多元化從來就不是問題，在什么發展階段實現多元化才是問題的關鍵。

因此，就實際經營策略而言，收縮經營管理范圍，強化?t營管理縱深，走先專而后綜道路因該是一條兼顧生存與發展的、切合實際的發展思路。專業化就是集約化。專業化帶來的是易操作性和經驗成本攤薄，使經驗和知識能得到最大限度的發揮和利用，有助于一個沒有經驗的企業低成本高速度地積累經營管理經驗。在知識經濟時代，知識就是資本，經驗積累得快，企業成長就快。就保險資源而言，由于我國的經濟規模已經相當大，任何一個行業的規模都足以支撐一個新生企業的成長，不存在吃不飽的問題。新生企業要解決的是如何選擇一個或數個效益好并前景遠大的行業作為自己的發展依托以解決吃得好和吃得久的問題。因此，在發展初期新生企業一定要有所為有所不為，集中力量，從一兩個險種入手，強行進行突破，通過對核心業務的專業化規模經營，形成局部優勢，做出名氣，創出品牌，憑借其專業化優勢，搶在別人前面先期瓜分甚至壟斷某些利潤較為豐厚的特定市場，迅速完成利潤、市場份額、經驗、技術、人才和無形資產的原始積累，實現高效快速的業務增長，然后再向其它險種或領域擴大戰果，最終建立全面優勢。未來保險企業核心競爭力將是一個以信息技術為支撐的、具有為提供一個或數個特定保險市場核心專長的生產服務體系。

“聞道有先后，術業有專攻”。針對當前中國保險市場現狀和未來的發展趨勢，根據企業所處的發展階段和在未來分工體系中的位置，建設專業化的核心競爭力是新生企業最為急迫的任務。做好、做專和做強是建立企業核心競爭力的基本原則，也是新生企業在發展初期應奉行的發展戰略。

（二）建立以核心專長為依托的銷售服務網絡

企業的核心競爭力最終要反映在企業的市場競爭力上，即市場占有率和銷售利潤率上，而這與銷售網絡布局建設合理或科學與否有著密切的關系。目前，新生企業分支機構設立的基本考慮模式是哪里發達就在哪里設（有些還會考慮股東的因素。但由于以股東劃分業務發展方向本身不科學，這種經營策略實際上收效甚微）。這種設立方式由于在微觀上沒有明確的目標市場，新機構進去后缺少立足和發展依托，往往不得不參與惡性市場競爭，在沒有任何優勢和特色的情況下被動地進行混戰，結果造成普遍性虧損。通常的規律是越是經濟發達的地區，各家的分支機構設的越多，競爭越是激烈，新機構虧損越大。對總部來說，這樣的分支機構開的越多，財務壓力越大，很快陷入發展是虧損不發展也是虧損的兩難境地，最后只能是把放慢發展步伐作為修正企業發展戰略缺陷的一種權宜之計。專業化發展戰略為新生企業分支機構布局提供了科學的依據。新生企業可以根據遴選的產業集中度、產業重心轉移趨向、本行業競爭度和綜合經濟發展水平四個維度的考慮來科學合理地設立自己的分支機構，以具有絕對優勢的特色服務來占領目標市場。這樣做可以避免了無謂地惡性競爭，以最小的成本獲取最大限度的利潤，盡早在新的市場握有一小塊根據地，穩穩地站住了腳跟，為總部提供源源不斷的現金流和利潤，從而充分發揮了分支機構的作用。

（三）建立戰略協作同盟

企業聯盟是指企業個體與個體之間結成盟友，交換互補性資源，以期獲得長期市場競爭優勢。邁克爾波特說，聯盟是企業之間的長期協定，它超出了正常的市場交易，但又沒有達到合并程度，是擴大市場而又不擴大企業的方法，也是一種不通過合并，就可取得縱向一體化的低成本和特色優勢的手段，并能產生1+1〉2的效果。企業聯盟的好處在于通過聯盟雙方均可以用更低的成本，共同進行更敏捷的對外競爭。對新生企業來說結合自己的核心業務以產品為導向與國際上具有相關核心專長的保險企業建立較為緊密的縱向聯盟或橫向聯盟，進行國家法律、政策允許的業務合作與交流是迅速跨越某些發展階段和為抗衡WTO沖擊，將企業的管理水平和服務能力提高到國際水平，有效地占領市場的捷徑。聯盟不僅局限于業內，也可擴大到業外，主要是借助其他行業企業或組織的行銷通路擴大自身產品的銷售。策略聯盟分研發聯盟、技術合作聯盟、銷售通路聯盟、信息聯盟、培訓聯盟、分保聯盟、管理聯盟、承保聯盟、服務聯盟等。尤其是銷售通路聯盟的建立有利于解決保險企業，特別是新生企業，目前面臨的一個非常棘手的問題：如何解決企業高位切入社會的問題，即如何讓自己的業務人員能夠盡早接觸到潛在保戶的上層人員，把推銷變成“拉銷”，從而迅捷地打開效益型險種承保的大門。

（四）建設以市場創新為中心的強大的可持續研發能力

知識經濟時代的經濟增長源泉是知識的積累和運用。因此要想贏得下個世紀的競爭就必須超常規地建設企業的研發能力，及時總結自己的經驗教訓，學習借鑒業內外先進企業，收集市場的信息并針對市場的現實和潛在需求作出回應，建立起學習型企業。在知識經濟時代，企業的學習能力強弱決定了企業的前途。古語說：“學有本源。”企業自身的文化建設就是企業的大本大源。沒有這個為基礎，企業非但無法學習汲取國內外先進企業的管理技術和經驗，反而往往是“畫虎不成反類犬”，得不償失。

重生產，輕研究開發，是計劃經濟的遺產。在計劃經濟時代，由于一切生產和銷售計劃都由國家下達，企業無太大必要建立自己的“大腦”。目前我國的企業仍普遍不重視研究與發展，企業決策主要憑領導人的經驗。很多企業把研究與發展部門作為一種裝飾物。這一點在保險業顯得尤為突出。相比之下，外國公司則把研發作為主要的生產力，甚至是核心生產力加以建設。現在企業的生態環境也一天比一天嚴峻，再不研究新產品，再不研究市場及其發展趨勢，就一天也無法混下去。尤其是WTO到來后將徹底打破目前保險業的行業壟斷，屆時誰能滿足顧客日益增長的需求，誰將贏得市場。新生企業不能把希望被動地寄托在監管部門的各種保護性措施上。否則一旦發生突變，企業就會立刻面臨絕境。

創新是企業核心競爭力的基石。企業核心競爭力的建設過程實際上就是企業創新力的建設過程。由于創新能力的形成需要相當長時間的積累，因此新生企業必須從創立之始就要把創新力的建設納入整體發展規劃。創新是一種能力，這種能力不是單純的研究能力或開發能力，而是一種能夠把握市場機會和技術機會，正確地做出創新的決策，有效地實施這一決策并成功地引入市場的能力。創新分技術創新、產品創新和制度創新。商業技術創新與科學技術創新不同之處是前者不完全追求技術的先進性而是以市場實現度和獲得商業利益作為檢驗創新成功與否的最終標準，研發的重點是市場。所謂市場就是一定數量顧客有效需求的集成。市場的創新即不斷根據顧客的有效需求推出其所需要的產品和服務，用新技術、新產品創造新市場。學習積累機制是創新的核心問題，是支持創新得以順利開展的重要基礎。創新是需要投入來支持的，必須在制度上、機制上予以解決。創新必須要圍繞企業的核心專長進行而不能追時髦，更不能為了創新而創新。

創新分戰略性創新和戰術性創新。所謂戰略性創新主要是根據市場發展規律和趨勢，預測出企業下一階段的創新重點。因此戰略創新的重點是對產業更迭的研究與篩選。例如，產險的增長速度連續幾年的與國民經濟的增長速度，99年更直落到2.93%，與同期國民經濟增長速度相差4個百分點，完全沒有體現出高需求收入彈性產品的行業特征。造成這種現象的根本原因是由于國民經濟內部各產業系統間的發展存在不均衡，各產業系統的發展速度有快有慢，有興有落，而作為向其提供服務的財產保險業卻沒能跟上這種變化，及時調整自己的產品結構和行銷策略，因此造成了今天財產保險業的窘境。這種窘境的具體表現是：一方面傳統保險消費市場的有效需求在不斷下降，但保險業的有效供給卻在持續增加；另一方面雖然在新興保險消費領域出現了巨大的有效需求，但保險業卻沒有形成相適應的有效供給。傳統領域有效需求出現萎縮和新興領域有效供給沒有形成導致了現行保險供給系統出現結構性過剩。這導致了財產保險在產業形成的初期就出現了“過度”競爭，使行業利潤整體下滑，朝陽產業突呈“夕陽產業”的端兆；同時由于財產保險業沒有主動搭乘上高速發展的新興產業列車，所以無法與國民經濟同步發展，自然也就發育遲緩。對新生企業來說，新興市場各方利益尚未定型，因而進入成本相對較傳統市場為低（傳統市場的利益格局已形成，新企業不易打破），戰略回報高；另外新興市場的保源優良，亦是保險資金的好投向，將會形成保險、投資的良性循環。孫子曰：“凡戰，以正和，以奇勝。”這既是戰爭的法則，也是商戰的法則。對新生企業來說，正，就是在傳統的市場上解決當家吃飯的問題，屬于戰略防御，主要解決生存問題；奇，就是建設新興市場的供給能力，屬于戰略進攻，目的是解決可持續發展問題。企業能否笑到最后關鍵看如何出奇制勝。因此，新生企業戰略創新的核心就是找出這些新興市場，加強對新興保險消費市場供給能力的建設，及早形成對新興市場的供給能力，淡出傳統市場。

所謂戰術創新，則指針對o§品的創新。但產品創新不是盲目的，并非任何產品都有創新的價值。為了追求價值最大化，戰術創新必須要放到戰略創新的框架內，也必須要借助理論工具進行指導。因此，新生企業要推出有生命力的產品就必須首先研究所選定相關產業，即自己的目標市場（可以是一個，也可以是多個），研究這些產業經濟壽命，然后再根據這些朝陽產業的具體需求設計產品。以往我們一直在倡導險種創新但收效不大，其中關鍵問題在于大都沒有把險種創新放到產業壽命的背景下進行，而只是圍繞著傳統市場進行產品“改良”，產品壽命過短。

從策略看，創新又可分為率先創新和模仿創新。新生企業的最大優勢就是可以模仿和借鑒前人的經驗和技術，這是造就后發優勢的主要內在機理。因而模仿創新必然是新生企業的基本策略。

（五）以電子商務為核心建設新型的管理和銷售模式

所謂電子商務就是在電子的手段下面重新建立企業的流程和組織（reengineering）,重寫企業資源計劃（ERP）。對保險企業來說就是借助信息技術使企業的人力服務能以電子的速度流動起來，在信息流的基礎上形成服務流，最終實現大量高速的現金流。

由于未來的企業經營嚴重依賴企業信息流的速度和對其所含重要信息的汲取。因此新生企業從一開始就要把電子化管理寫入自己的發展規劃并配備充足的資源。在信息泛濫的時代，培養和組織一支擁有大量高素質的信息分析專家隊伍將成為企業克敵制勝的法寶。腦庫和數字化神經系統（而不是網站）的建設將是電子化企業與傳統企業的分水嶺。

由于從理論上說電子商務可以無限制放大企業的經營規模，企業在信息化后經營規模不是縮小而是擴大（“減員增效”將變成“增員增效”），成敗的關鍵在于你的服務流能否跟上。因此必須把新型銷售終端的建設納入戰略建設軌道，按前重后輕的原則配置資源，建立充足的、現代化的銷售終端，把最優秀的人才、最多的資源都放到最貼近市場，最貼近顧客的地方，為顧客提供最高品質的服務。

當然電子商務是一個社會性系統工程，它的建成是一個漸進的過程，真正進入實用和主導地位還需要相當長的時間，如社會網絡基礎系統的建設，網絡用戶的規模和購買能力，網絡消費文化和習慣的形成，網絡財務安全（既對企業而言，也對個人而言）等都還在發育中，遠未到成熟期。對其目前在營銷方面作用的不切實際的夸大將會過早耗掉新生企業有限的資源，從而造成嚴重損害。因此，雖然對新生保險企業來說電子商務是必由之路，越早明確就越主動，但并非馬上大規模投入。從整合步驟看，要采取漸進式戰略，可以分兩步走。第一步先做好企業內部的電子化信息系統和的并網準備，第二步進行企業組織內部體系的改造（這是根本）。要注意與社會協調穩定發展。一般地說電子商務要經過四個階段：即基礎網絡建設階段、辦公自動化階段、建設企業核心業務管理和應用系統階段；電子商務直接增值階段。

（六）“深根固本以制天下”

在現存的市場格局和行業環境下，只有經過認真的規劃和較長時期的努力，新企業對老企業的優勢才會展露出來。任何速勝的觀點都是不切實際的。因此應該去掉浮躁的心態，著眼于長期的競爭，所謂“風物長宜放眼量”，等待時機。要耐得住寂寞，做到“三年不飛，一飛沖天。三年不鳴，一鳴驚人。”

發展是硬道理。發展不僅僅指速度，也包括效益。但不論是效益還是速度都只有放到戰略中才能看出它的價值。在不同階段要有不同的效益和速度指標。在企業內部環境已與企業外部環境不可分割的情況下，主觀想穩，客觀形勢是否允許？主觀想快，客觀是否有足夠的資源來支持雄心勃勃的目標？另外效益是由速度的質量決定的，而速度質量的高低取決于戰略資源投入的價值取向、數量多寡和管理實踐運行的質量和水平。如果效益不好的原因屬于資源投入和配置問題，就要從根上解決，即從投資決策層解決；如果屬于管理問題，就要從經營層解決即對戰術措施進行調整。

新生企業的發展初期可以沒有直接效益（但會形成間接效益，如無形資產、市場占有率、機構和規模經驗等），但從戰略上看，則必須要有直接效益，這是企業經營的起點也是終點。從這個意義上說所謂效益決不能僅停留在是否有當期現金回報這樣一個膚淺的水平上，而應該放在長期的基礎建設上。

“深根固本以制天下”。新生企業要敢于加大在基礎設施上的力度，打好發展基礎，在基礎上投入的越多，以后經營上的難度就會越少,發展就會越順利；基礎沒打好，盲目上規模，就會出問題。基礎打好了，再大干快上，加速發展。

（七）管理人才是做好企業的基礎，專業人才是開拓市場的基礎

保羅·羅默在四要素經濟增長理論中把人力資本排在第一位，而把新思想、資本和非技術勞動等因素依次排在其后表明了人力資本的重要性。

知識經濟的重要特點是對人力資本和技術的高強度的投入。企業的不斷地學習和歸類及利用信息的能力已成為企業市場競爭力的重要組成部分。人是知識的載體和學習主體，因而人的因素與企業效益的互動力越來越大。簡言之，企業經營管理的好壞就是對人的積極與消極兩個方面管控的好壞。

服務業是勞動密集型產業，人的素質高低和結構是否合理直接關系到企業的生存與發展。因此，人才是服務業的最重要的生產要素。當前保險業最稀缺的資源是人才，新生企業從建立伊始就該不惜一切代價去壟斷人才（壟斷了人才就意味壟斷了市場，建立了別人進入市場的障礙。專業化經營的發展戰略為新生企業利用有限的實力壟斷相關的最優秀的人才提供了前提條件）。目前各家新生財產保險公司普遍存在人才缺乏的問題。在老企業采取措施以防止自己的人才外流之后，新生企業的人才缺乏的問題更顯突出。此外人才成本的不斷攀升也向新生企業提出了嚴峻的挑戰。這一問題在外資保險大舉進入之后將會更加尖銳。除了人才短缺的問題外，人才的質量也是令新生企業深感頭痛的，新生企業的保險人才在從業經歷和時間上普遍弱于老企業。然而在所有人才問題中，最嚴重的問題還不是缺乏業務人才的問題，而是缺乏管理人才的問題。從各家新生保險公司內部實踐看，保險業務能力普遍強于管理能力。因此要扭轉重保險技術輕管理技術的傳統經營理念，樹立科學管理是第一生產力的新思維。要充分認識到保險技術只是一個保險企業理應具備的常規技術，決定企業命運的是管理。現在一談缺人就是指缺懂保險的，其實新生保險企業更缺懂企管的，懂研究的，具有情報收集和分析能力的。要打破目前存在的門派觀念，破除保險圈內的近親繁殖，讓其他行業的新鮮血液盡可能多的流入到保險行業。不僅要在國內找，還要到國際上去找合適的人。要把管理人才的使用、培養放到工作的首位。既要注意從保險專家中培養管理人員，使之具備基本的管理技能和長遠的戰略思維；更要在重視將管理專家迅速轉化成保險專家；還要及時從其它相關行業，特別是新興產業，引進專門人才，將其有計劃有步驟地改造成既懂保險又懂專業的兩棲人才，為企業的可持續發展儲備后備力量。要形成以管理人才為主，以業務人才為輔的基本人才戰略。

（八）保險投資相輔相成，初期以保險為主

在一般情況下投資和保險業務是保險公司的兩個輪子。在西方保險公司投資業務的作用甚至還大于保險業務，是企業的主要利潤來源。但在我國保險業發展的現階段，在行業壟斷利潤尚存，投資受到很大限制的情況下，對于新生企業來說，兩者之間的關系更象矛與盾的關系。矛與盾是兩種不同功能的兵器，一個是進攻的，另一個是防御的。在企業初創時期，保險業務是矛，投資業務是盾，企業收益應主要來自主營業務，投資主要為保險業務的擴大再生產和資產增值提供保障。由于國內的資本市場和其他投資領域尚不成熟、規范，將一個保險企業的盈利來源過分依賴投資，造成企業經營技術變形。個別企業在投資方面取得的成功只能做特例處理，尚不能總結出普遍性的經驗。在企業成熟期，投資業務是矛，保險業務是盾，企業的收益主要來自投資，保險業務的主要任務是為投資提供低成本的資金，為投資的擴大再生產提供保障。分清二者在保險企業不同時期的作用，可以使企業在制定戰略規劃時對不同時期的企業任務有所側重，在資源配置上也可有所輕重。可以說，新生企業目前的最主要任務是把保險業務做上去，在有行業壟斷利潤的時候賺取壟斷利潤，盡快利用主營業完成原始積累，打個好基礎。

結束語

壟斷、WTO和知識經濟背景下的信息技術是影響當今中國保險企業發展的主要外部因素。基礎管理薄弱、經營方向不明、指揮系統不科學和文化建設流于形式是導致陷入虧損困境的內部因素。這些橫阻在新生企業面前的問題都是造成新生企業危機的關鍵，同時它們也是新生企業制定發展戰略的依據。

對廣大的中小新生企業來說，在建設企業核心競爭力的過程中除了借鑒國內外保險企業的先進的經營管理理念和經驗和技術外，還|t學習他們的發展史。任何企業經營管理策略都非憑空而出的，必然與當時的市場環境及其歷史文化密切相關，與該企業當時的發展階段相對應。

但是戰略目標能否達成最終取決于企業對戰略的認知程度和愿意為此付出多大代價。可以斷言，付出的多，決策及時，方向正確的企業一定會成功。戰略規劃的質量取決于企業對市場及其發展變化趨勢和規律的把握。新生財產保險企業必須密切關注周邊環境的變化，提前做好應變計劃和措施，方能夠生存并且發展下去。而那些不重視發展戰略研究的企業必然會遭到失敗。企業的核心競爭力建設是企業最重要的和全局性的戰略任務，企業必須做好長期為此付出代價的準備，真正建立起一個獨特的、不易模仿的、可持續開發新產品、技術含量高的并能為顧客帶來超值服務的核心競爭能力。