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寶鋼經過多年的探索和實踐，逐步建立了一整套具有寶鋼特色的、適應企業生產經營管理需要的財務管理模式，它的核心內容主要包括以下五個方面。

一、以企業價值最大化為導向

寶鋼通過幾年的價值管理實踐，形成了公司的核心價值觀：追求企業價值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關者持續不斷地創造價值，促使各利益相關者協調平衡、共同發展，使整個供應鏈價值最大，最終實現企業價值最大化。

價值是公司一切活動的衡量標準和出發點。價值管理引導企業及其各職能部門都以為企業創造價值作為工作的根本出發點，堅持所有工作以價值創造作為評判標準。

二、以全面預算管理為龍頭

預算是對企業預算期內經營形勢的判斷及未來經營形勢貨幣化語言的描述。在寶鋼，預算是公司經營思想的具體體現，在生產經營的各個方面都發揮著重要作用，并已成為寶鋼財務控制體系的龍頭。通過預算的編制、對預算管理執行過程的跟蹤和監控、對預算執行結果的分析和對比以及對策的提出，使得價值管理貫穿于企業生產經營的方方面面，并使企業生產經營活動得以有序地運行。

1．預算體系架構。戰略預算側重于對規劃期經營活動進行描述；經營預算是企業對年度內經營活動所作的預算和計劃。戰略預算通過經營預算來實現，并在經營預算中設置相應的戰略指標，以實現公司的長期目標。預算體系以企業戰略、經營規劃為導向，以滾動預算為控制手段。年度預算則由總預算、制造成本預算和期間費用預算組成，是公司生產經營的基本目標和控制標準。

2．全面預算管理的控制體系。預算管理是建立在企業現有的結構、業務流程、管理模式和管理水平基礎之上的，它的控制也是通過公司現有的管理模式來進行的，并針對自身的特點和要求對企業管理進行改進和完善。預算管理首先著眼于企業整體效益，其目標是確保企業整體效益和價值的最大化。

（1）預算管理注重過程控制，預算目標的分解、落實、考核等一系列的活動都要傳遞到公司各種管理活動過程中，通過各種管理活動自身的管理和控制，從而達到預算總體目標的實現。

（2）在預算執行過程中，由于前提條件和經營情況的變化，在寶鋼已建立了預算調整和追加的流程，保證預算控制既有剛性，又有彈性。

（3）在預算控制中，為保證預算目標實現，不僅建立了完整的預算考核體系，還強調了內部稽查功能，即審查公司內部有關預算管理制度、財務制度的執行情況，確保公司內部經濟活動的安全和有效運行。

3．公司各二級部門均是價值中心。對于生產輔助部門來說：價值增量＝（當季預算成本－當季實際成本）－本工序資產增量×資本成本率；對于產品生產部門來說：價值增量＝（當季預算成本－當季實際成本）×30％＋（當季實際邊際貢獻－當季預算邊際貢獻）×70％－本工序資產增量×資本成本率；對于采購部門來說：采購價值貢獻增量＝采購價格貢獻×50％＋采購物化成本貢獻×50％－采購部門資產增量×資本成本率；對于銷售部門來說：銷售價值貢獻增量＝銷售價格貢獻×50％＋（當季實際邊際貢獻－當季預算邊際貢獻）×50％－銷售部門資產增量×資本成本率。通過這樣的評價方法倡導價值增值，協調部門與公司利益目標，實現企業價值最大化。

三、以標準成本管理為基礎

標準成本制度是運用標準成本與實際成本的對比，揭示差異并進行分析的方法，實施對成本的事前、事中和事后控制，通過對成本中心成本績效衡量，著力于成本改善，并運用標準成本服務于經營決策的成本管理體系。標準成本以管理創新和技術進步為動力，通過成本達標、挖潛，推進成本的持續改良，對成本實行全過程控制，全面提升產品的成本競爭力。

1．標準成本制度功能架構。標準成本制度是將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其架構是一個PDCA管理控制循環，如圖所示：

2．成本差異分析。實際成本與標準成本之間的差額，稱為成本差異。成本差異是反映實際成本脫離預定標準程度的信息。成本差異＝實際成本－標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。為了消除這種偏差，要對成本差異進行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。

成本差異分為消耗差異與價格差異。消耗差異＝標準價格×（實際消耗－標準消耗）；價格差異＝實際消耗×（實際價格－標準價格）。對于生產性成本中心，主要揭示和分析消耗差異，消耗差異反映的是生產部門的業績。對于采購部門，主要揭示和分析價格差異，價格差異反映的是采購部門的業績。接受產品或服務的價格差異反映提供產品或服務部門的業績。

3．標準成本制度的特點。標準成本制度推進的過程即推進全員成本管理的過程，其特點包括：便于分清責任，衡量業績；便于確立成本管理的系統觀和全局觀；便于加強成本過程控制；便于優化資源配置，指導營銷決策。

標準成本用于決策有著許多優點，它不受實際成本波動的影響，排除了許多非正常因素（如設備故障、自然災害、來料質量等）。因此，用標準成本進行決策更為合理、科學。目前寶鋼的產品標準成本已廣泛用于生產組織計劃的制定、產品營銷的定價以及產品盈利能力分析等經營決策。

四、以現金流量控制為核心的資金集中統一管理

融資權的集中，即統一確定融資規模、結構和渠道。調度權的集中，即實行統一調度，銀行賬戶開設、變更或注銷由資金管理部門統一辦理。運作權的集中，即統一協調金融機構，避免資金分散運作，實現規模資金保值增值運作。

為牢固樹立資金預算管理意識，根據各部門年度現金流量預算，分別將現金流量預算細化到每季、每月、每周、每日，提高可執行預算的執行精度，使月度滾動計劃和資金調度計劃緊密結合，預測月度資金溢缺情況，保證資金調度的及時性和準確性，使預算在不斷的變化中盡量與實際相符，提高預算的準確性和可操作性。

寶鋼高度重視控制應收賬款風險，為此采取了預收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務狀況變化、貨款互抵等多種措施清理歷史欠款，強化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100％左右，保證了充足的現金流量，夯實了效益基礎。

為降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率，寶鋼建立了一系列管理制度，提高流動資金周轉速度，引入了規模票據貼現和采購出票付款，擴大了企業自身商業信用，加速了營運資金周轉。此外，寶鋼追求經營項目下的外匯收支平衡，運用金融衍生工具，規避外匯利率、匯率風險，適度調控外幣資產、負債規模，優化外幣資產、負債結構。

五、以信息技術為支撐

寶鋼經過長期探索，吸取世界先進企業信息化建設的先進理念，開發出符合自己需要的特大型企業信息管理系統——寶鋼整體產銷信息管理系統，即寶鋼的企業資源計劃（ERP）系統，由銷售管理、質量管理、生產管理、出廠管理、成本管理、統計管理和會計管理等子系統組成。該系統于1998年1月順利投運成功。它的投運，對于完善寶鋼現代化管理、縮短生產周期、加快資金周轉、降低成本、提高服務水平、增強競爭實力、實現企業價值最大化具有深遠的意義。

同時，寶鋼通過信息技術這一強有力的支撐，真正創建了一個完整的、集成的、實時的、公司級的成本會計管理系統。該系統能快速反映企業的運作結果，并將結果反饋到各業務部門，促使業務不斷優化整合，最終形成了PDCA管理控制循環，構成了寶鋼完整的現代化財務控制體系，極大地提升了企業的價值創造能力。