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隨著我國保險市場的逐步形成，一大批優秀保險直銷和人員脫穎而出，保險服務領域得到迅速拓展。然而，就產險來看，相對職工隊伍建設的不斷加強，營銷隊伍的建設卻明顯滯后，以至拓展市場的后勁不足，從而制約了業務，尤其是分散性業務的開發。本文擬就發展產險營銷的緊迫性和可行性作一些探討。

一、發展營銷業務對產險市場的迅速發育意義重大

（一）是保險市場發展的客觀需要。我國社會主義保險制度建立于計劃經濟體制之下，工作對象主要是國有企業、事業、機關團體，以團體性業務為主，面向一家一戶的展業很少。特別是在原人保公司獨家經營時期，基本上是有什么險種，客戶就買什么保單。強制保險、行政干預的現象在保險展業過程中比較普遍。因此，以少量的員工，就可以收到較多的保費。隨著我國社會主義市場經濟體制的建立，以公有制為主體、多種經濟成份并存的所有制已經形成，保險需求趨于多元化，集團性業務相對減少，分散性業務大量增加。與此同時，隨著保險競爭的加劇，以保險人為中心的賣方市場正在向以買方需求為導向轉化。如何開發適銷對路險種，如何把保單銷售出去成為了保險公司的一項突出任務。面對這一新形勢，如果仍沿用原有的展業方式則很難把握市場，單靠現有員工開展業務已力不從心。實行直銷與并舉，大力發展營銷，廣伸觸角發展業務已顯得十分迫切。

（二）是與國際慣例接軌，降低保險經營成本的需要。以營銷的方式發展保險業務是發達國家通行、有效的做法。目前，國際保險市場營銷包括其它中介業務已占業務總量的80%.在保險市場發育較為健全的香港，1997年保險從業人員為5萬人，其中人員3.6萬人，到1998年保險從業人員發展到5.5萬人，其人員達4.4萬人。營銷方式之所以能夠在保險業發展中頗具生命力，除了能促進業務廣泛開展外，較低的經營成本也是一個重要因素。這一點在我國保險業中亦有所體現。以人保河北省分公司為例，1998年全省系統人均保費30.6萬元，人均費用支出（不含費）5.45萬元；如果以營銷方式開展業務，從事營銷人員年人均收保費亦按30萬元計算，費以提高后的8%為標準全部兌現，營銷人員的年人均費用（收入）應為2.4萬元，較直銷成本降低3萬多元。而且如果能兌現酬勞，對營銷員來說也是可觀的。

（三）是持續發展產險業務，保持發展后勁的必須。1980-1993年，我國保險業務平均年增長37.6%，其中產險是主要貢獻者；1994年以后的連續五年，產險發展速度明顯降低，且低于同期國民經濟發展速度。有人由此斷言，我國保險業進入低增長期。分析其中的原因有許多，但缺乏一套完備的營銷機制則是一個重要因素。人保、平保、太保公司并存后，團體業務成為競爭焦點，而由于經濟形勢的影響，一定程度上傳統的團體性業務又有萎縮；發展分散性業務，相應的展業方式又沒有跟上，致使業務發展后勁不足。

（四）有利于促進保險產品開發和產險市場的培育。營銷員所承辦的業務均是面對一家一戶的個人保險，其最大優勢在于，與保戶進行面對面的業務聯系，銷售手段靈活，便于溝通信息，可以詳細地向顧客介紹保險險種、條款內容，提供投保方案，不僅能夠促進保險知識的普及，而且有助于開拓新的保險市場，提高保險公司的知名度，擴大保險覆蓋面。同時，通過接觸廣大社會公眾，可以及時捕捉到大量信息，了解市場的需要以便于保險公司及時推出適銷對路的保險商品。因此，通過營銷員登門入戶推銷保險，既可以滿足被保險人的現實需求，又可以發現更多的保險潛在需求，為設計開發險種提供了第一手材料。

（五）有利于推動用工制度改革，激勵保險員工奮發進取。保險營銷人員與保險人是一種合同關系，在保險人授權范圍內負責保險的宣傳動員，最終完成保險單的出售。營銷人員的酬勞完全取決于其業績狀況，這樣，在營銷人員的管理上，則容易做到人員能進能出，收入能高能低，有利于激發和調動他們的積極性。同時，對原有正式員工的思想觀念也有很大沖擊，在一定程度上會促進系統內推行的用工、人事、分配制度的改革，減少阻力。

二、發展產險營銷業務的可行性

（一）財產保險個人業務市場潛力巨大，險種開發正在形成規模。無需諱言，就保險市場整體來看，產險的個人險種開發較壽險還有差距，但就目前已經形成的產險個人業務看，如果組織得當，也會很快形成營銷市場。先看家庭財產保險，從全國看，盡管這項業務有了較快發展，但總體水平仍然比較低。一是承保面低，1980年為0.02%，1985年上升到11.75%，1990年升至31.22%，1995年卻降至18.07%，這其中有相當數量的是以企事業為單位集體投保的；二是戶均保障水平低，截止到1997年，戶均保額僅為635.23元，如果按戶均3萬-5萬元的財產計，目前已經獲得的保障程度則只是“象征性”的。就車險業務看，目前河北省各家保險公司合計承保比率為45%，在尚未參加保險的55%機動車輛中，相當多的屬于城鄉居民個人擁有的零散車輛。由此，我們看到了發展營銷業務的巨大潛力。與此同時，產險新業務開發日益受到重視，一大批極具市場潛力的個人業務陸續得到開發，這必將為產險營銷業務的大發展創造條件，也正是產險走出低谷，重視快速發展之時。

（二）保險員工直接展業力量的不足刺激了人員營銷業務的發展。近年來，我們在經營管理實踐中面臨兩個無法回避的現實問題：一方面是一線展業力量不足，在基層支公司表現尤為突出；另一方面是人員多，成為一大包袱?？陀^分析人員多的問題，是相對于固有的用人機制和人員素質較低的現狀而言的，用一些基層公司經理的話說，就是“雖然人不少，真正派得上用場的并不多”。所以，解決人員包袱的出路只能靠改革。當然，這要有一個過程，但決不能以此作為不發展或放慢發展營銷速度的理由。當前應該是一手抓調動全員積極性，挖掘現有職工最大潛力；一手抓營銷隊伍建設，堅持兩條腿走路。這無疑是一項具有戰略意義的任務。

（三）營銷隊伍建設有了一定的基礎，保險法制建設為此創造了寬松的環境。自1979年恢復國內保險業務以來，我國保險人的發展經歷了三個階段：1979年4月到1988年3月，我國保險市場只有中國人民保險公司一家，保險市場被完全壟斷，保險是唯一的中介方式，初步形成了“多渠道，廣”的專兼職網絡；1988年4月到1995年9月，在1992年11月人總行頒發了第258號文件，頒布了保險暫行管理辦法。此時，保險網絡已頗具規模，適逢中國平安保險股份有限公司和中國太平洋保險公司相繼成立，并開始按照人保模式發展人；1995年10月至今，以《中華人民共和國保險法》、《保險管理暫行規定》實施為契機，保監會成立并加大對保險市場（包括人）的監管力度。由此不難看出，人在我國保險市場上具有強大的生命力。

（四）產險營銷業務手續費標準實際上高于壽險，有利于促進產險營銷業務的發展。發展產險營銷，人們最擔心的是營銷員的收入問題。習慣上一講產險營銷就很自然地與壽險高傭金做比較，認為產險費提取標準低，營銷人員得不到豐厚的回報，很難發展起來，保持營銷隊伍的穩定不是一件容易的事。事實上，這是一種認識上的誤區。

保險業對保險營銷員的勞動報酬一般實行傭金制，或稱費給付。其核心是根據營銷員銷售業績和服務質量確定報酬。產險支付費的來源和依據與壽險基本相同，所不同的是費標準和給付方式。壽險傭金在給付方式上，主要是按若干年度分次提取支付和一次性提取支付兩種。如返還性壽險業務計提傭金標準為每年5%，每100元業務收入在20年內可提取傭金100元，若分年度支付一般按五年預提，即第一年預提30%，第二年提15%，第三、四、五年各提5%，第六年停止傭金支付，則保險人共付出60元成本，超過預提年度多付的部分均在以后年度攤銷；一次性支付主要指躉交業務，即按該項業務在交費期應交費總額一次繳納，其傭金一次性按5%支付。產險的費從給付標準看，新調整的費標準為8%，每100元保費收入提取8元，20年連續投保則可提取160元；如果以開辦長效還本家財險計算，按儲金折算的保費仍為100元，20年保期內可提取的160元費亦按五年預提法，營銷員的收入也相當可觀。從給付方式上看，由于財產保險多為一年期業務，所以費支付很少實行預提法，但這并不影響營銷人員的實際收入水平。兩相比較，壽險的五年預提似乎很誘人，但從第六年就停止傭金支付，實際上每年支付標準也只有5%，低于產險費8%的支付標準。