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[摘要]本文通過對比分析平安上市前后的經營舉措，試圖找到海外上市對國內中資保險公司經營管理的影響，供其他已在海外上市的中資保險公司或有上市計劃的中資保險公司借鑒。

[關鍵詞]平安上市經營ac管理

2004年6月24日，平安集團在香港聯交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發展邁出了關鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發展情況，可見上市對平安的經營管理產生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。

在這些變化的背后，是一系列的經營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

一、公司治理結構更趨完善，決策機制更加健全

應當說，平安在公司治理結構方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優勢。員工持股基金的建立，海外戰略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權結構步步優化，使平安的經營更加理性和富有生機。

此番上市，平安在全球發行13.8789億股H股，約占公司股份總數的22.4%，平安的股權進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長。

由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設執行委員會，執行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內戰略、投資、人力資源、稽核及主要業務線執行官皆由經驗豐富的專業人士擔任，這些高管大多都有海外工作經歷，在各自的專業領域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學。

二、經營目標明確，利潤導向更加旗幟鮮明

上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關注公司的盈利能力，公司在戰略決策和KPI考核上更強調盈利性。公司繼續強調“品質優先”和“利潤導向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據。

為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關部門力推“問責制”，將集團的經營目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問責下級，形成自上而下的經營壓力和動力。

此外，在每月的經營報告會上，利潤指標成為分析的重點，對虧損的產品、機構、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責跟蹤落實。

通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關，追求盈利的觀念深入人心，并轉化為動力和執行力。

三、追求長期經營目標，關注價值增長

當公司進入資本市場后，業務經營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復雜多了，因為公司管理者還得同時應付資本市場，要管理投資者預期，以期實現股價的穩定上漲。

公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來業績的期望為基礎，取決于公司未來的現金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業績所起的作用。從實質上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業績，而不是過去的成果。

作為公司管理者，其任務就是要使公司的內在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調內含價值（EmbededValue）和新業務內含價值（NewBusinessEmbededValue）的增長，從而有效管理市場預期。

四、關注法律法規，經營管理更加透明

上市后，公司需接受證券監督管理機構、機構和公眾投資者、中介機構的監督，要定期公布業績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規提出了更高的要求。

順應上市的需要，平安集團先后成立了法律合規部和戰略拓展部，前者專門負責集團法律事務，后者專門負責投資者關系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數據的一致性和準確性。同時與分析師保持密切聯系，分析和模擬市場反應，為保證分支機構的合法、合規經營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務和業務專才，保證對轄區內各分支機構的常規、專項、離任及案件稽核，省級機構每年至少開展一次常規稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設，在各級機構開展制度審計，以保證經營管理制度的標準化。

通過對法律事務的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經營的觀念，提高了經營的透明度，管理更上一個平臺。

2004年初，原平安集團財務企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協同集團戰略發展中心負責集團的戰略規劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規劃機制，并著手編制集團“十一五”規劃。

為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業務發展領域，積極尋找新的業務增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業年金、專業健康險、資產管理、小額消費信貸、銀行收購等業務領域。

2005年11月，來自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業務執行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業務執行官，加之負責平安投資業務的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業務線的管理輪廓已經非常清晰，一個現代綜合金融服務集團的模型已經展現在世人面前。

六、倡導節約，強化成本控制

美國著名管理專家邁克爾·波特分析，企業經營中存在兩種基本類型的競爭優勢：成本領先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業的核心競爭力。

就保險行業來講，由于產品和渠道的高度同質化，差異化無非體現在服務和管理上。在日趨激烈的競爭環境里，由于服務方式的可復制性，服務方面的差異化不能夠建立長期的競爭優勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業來講，核心競爭力歸根結底只有一個:通過控制成本建立成本領先優勢。

平安一直以來倡導節約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節約工程,發動廣大員工,廣開言路,征集成本節約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉化為成本優勢。

成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰略發展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰略規劃和計劃預算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰略方針。從長期來看，平安對發展戰略的重視和規劃，將使成本的投入符合業務發展的節奏,并滿足利潤目標的實現,從而少走彎路,這是最大的成本節約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內生變量上建立競爭對手無法復制、短期內無法超越的競爭優勢。

七、不折不扣，深入貫徹“執行”觀念

平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統一，對于維護公司品牌，提高運轉效率至關重要，這當中最根本的就是企業的執行力。

上市前后，平安內部旋起了“執行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業部，都在講“執行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

平安的執行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實為行動，并且一追到底。這種對執行力的要求環環相扣、層層監督，使得平安的決策效率非常高，行動力非常強。

上市后，在部分機構的強烈反對聲中，平安集團繼續有條不紊地推進后援集中，由點及面，先試點后整體，逐步將分支機構的核保、核賠甚至財務權限上收至集團。此舉雖遭反對，但集團自上而下強大的執行力確保了項目的順利進行。

2005年，平安集團旗下的產險子公司開始試點推廣以客戶為中心的組織架構改革，進行個、團分設，區分個人客戶和團體客戶重新構建管理模式，如此創舉阻力可想而知，同樣憑借強大的執行力，平安產險一步步推進，直至總部設立個人客戶中心、團體客戶中心，真正實現自上而下的客戶導向。