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一、中國企業的跨國并購

（一）跨國并購概述

隨著跨國并購熱的一次次掀起，很多企業為了維持生存、謀求發展或保持競爭優勢，開始積極地參與跨國并購活動，它們通過一定的渠道、手段和方式，對另一國企業實施兼并、收購或聯合經營來實現自身的體制、結構、功能和規模等的重組和創新，以獲得競爭優勢和可持續發展能力。如果一個企業有能力采取并購的方式來實現經營目的，應該不會首先考慮直接交易或聯盟的方式。通過市場交易企業未必能買到所有想要的資源或技術，甚至買來的技術已具有非壟斷性，不但交易成本高，還無法獲得競爭優勢和超額利潤。如果采用戰略聯盟，通過互補的方式可以降低交易成本、共擔風險、進行技術交流，但聯盟關系不夠穩定，彼此還是競爭對手，“雙贏”或“多贏”的局面難以維持。并購獲得的是產權，并購方可以對被收購企業控制，使并購的資源要素在企業內部配置，加快企業內部結構和功能的變換。跨國并購屬于直接投資的一種行為，但可以實現的方式有很多，如除了可以通過現金支付，還可以進行換股并購，可以合資，可以杠桿收購、聯合收購等，操作靈活。如果有良好的政府支撐機制和暢通的并購渠道，將促進企業積極進行跨國并購行為。隨著全球經濟的發展，大量跨國公司走入世界市場，搶占優勢地位。

（二）中國企業的海外并購

2006年，中國藍星收購法國羅地亞、安迪蘇。2007年，中國投資公司入股美國黑石集團；中國平安保險收購歐洲富通集團股權。2008年，中國鋁業聯手美國鋁業入股力拓；中石化成功競購加拿大石油公司。2009年，中石化集團500億收購瑞士石油公司；兗州煤業198億成功競購澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發生系列海外并購；上海電氣收購美國高斯；光明集團進行系列海外收購；長江基建收購英國電力網絡業務；中電控股收購澳第三大電力零售商。2011年，萬華實業并購寶思德；中國鈮業投資公司收購巴西礦冶公司股權；中國化工集團收購馬克西姆-阿甘公司；中石化收購葡萄牙Galp能源公司資產。2012年，中石化收購美國戴文能源公司頁巖氣項目；五礦資源收購Anvil公司；中信證券收購里昂證券；光明食品收購英國維多麥；萬達集團并購美國AMC；中海油并購尼克森。2013年，中石油收購埃尼東非天然氣區塊權益；國家電網入股澳大利亞能源企業；雙匯收購史密斯菲爾德；中石化收購埃及項目……

二、實施財務戰略，提升并購優勢

促進企業進行跨國并購的原因有很多：為了擴大規模，減少生產成本；開拓世界市場；實現多元化經營，提高產品競爭力；實現生產經營一體化，構筑相對完整的產業鏈等等。所以并購行為是站在戰略決策下進行的，而企業的財務戰略規劃和實施是整個戰略管理的核心，關系到企業并購的成敗。但財務戰略的正確性和有效性受很多因素影響，比如總體戰略制定是否正確，內外部環境下的各種因素對其的有利和不利影響等。所以對跨國并購的財務戰略要進行事前、事中和事后的密切關注。對跨國并購而言，不論是為了短期目標，還是長期目標，其根本目的都是為了企業獲利，實現企業增值。在實施并購行為之前，將要進行并購的企業要做很多的并購準備工作，其中財務規劃就非常重要，影響到并購成本。而實際并購時進行的等于是直接投資，雖然可以采取多種方式來完成并購行為，但都還是以資本流動形式完成。并購后，財務整合工作，新的財務規劃也同樣是一個非常重要的工作。跨國并購是全球競爭的一個表現，是基于戰略的行為，其中的財務戰略影響重大。針對于管理而言，很多時候我們會考慮到多維的概念，即事物的復雜性總是存在，任何一個因素可能都會成為決定性因素，即總是存在不確定性或風險性，跨國并購是一個非常復雜的行為，其復雜性的延續性也很明顯。跨國并購的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我們可以從財務戰略的角度對一些案例作一定分析，得出一些經驗。

（一）聯想并購IBM

2014年1月聯想以23億美元收購了IBM的個人電腦業務，股價創新高。此次收購約有20億美元是以現金支付的，可見聯想的實力。相同的，在2005年聯想收購IBM個人電腦業務時，也是做好了充分的準備。在2005年初，聯想向巴黎銀行貸款6億美元，其后引入全球三大私人股權投資公司，分別為德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團及GeneralAtlantic，由其提供聯想3.5億美元的戰略投資，而聯想向其發行價值3.5億美元的可換股優先股和用作認購聯想股份的非上市認股權證。另外在2004年，聯想成立了一家從事并購投資業務的公司———北京弘毅投資顧問有限公司，其管理和運作的資金當時超過10億人民幣，充分發揮了財務戰略的作用。另外，聯想在兩次并購IBM的十年期間，也有重要的財務戰略，如在2008年中，聯想持有凈現金儲備18億美元，以及在2008年8月發行七年期20億元公司債券用于調整財務結構，進行股權投資、收購兼并、補充營運資金等；在2009年8月聯想將29%股權轉讓，約28億元資金用于推進院所投資企業社會化改革，但拒絕外資收購。這些事件充分顯現了聯想在并購IBM時與所作的相關財務戰略緊密相聯。

（二）金壇金升的“蛇吞象”式并購

2013年6月，江蘇省金壇市的金升集團以42.3億元人民幣，成功收購了紡機巨頭德國歐瑞康的紡織業務。在2010年金升還以1億歐元成功收購了全球著名企業德國埃馬克集團50%的股份。金壇金升作為一家民營企業所進行的這兩次并購屬于“蛇吞象”式并購。金升的市場運作能力和資本運作能力都很強，在并購時獲得了國家開發銀行的支持，國家開發銀行為金升的并購和發展提供融資支持及財務顧問。

（三）中國平安海外并購調整

2007年11月28日，中國平安子公司平安人壽通過二級市場購入比利時-荷蘭銀行保險集團、國際金融服務提供商富通集團股份，成為富通最大單一股東。但受2008年金融危機影響，富通股價暴跌，平安賬面虧損額超過200億元人民幣。遭受巨大損失后，平安終止了對富通股份的收購，并集中精力發展主業，對子公司增資。平安的海外并購讓我們看到了風險，但關鍵是如何解決和降低風險，有時我們需要果斷地做出戰略調整。

（四）京東方、光明利用杠桿融資完成海外并購

2003年，京東方作為一家民營股份制上市公司以3.8億美元收購韓國TFT-LCD業務。在收購中，京東方運用杠桿融資方式，通過海外銀團融資解決了大部分收購資金，真正自籌的資金只有1.5億美元。雖然并購后陷入了嚴重虧損狀態，但京東方通過明確核心業務、憑借本土優勢展開市場自救、調整投資戰略和業務等保護了前期投資。2012年，光明在自有資金不夠充足的情況下，利用全杠桿融資收購英國維多麥，與參與的多家中資和外資銀行采取“俱樂部融資”方式，使利率低于平常，降低了融資成本，也降低了并購風險。可以看到，進行海外并購時，既要善于運用金融資本，也還要考慮多元化因素。

（五）TCL的海外并購之旅

為了打入國際市場，10年前TCL在進行海外并購時付出了慘痛代價，它高估了自己的并購實力，急于求成，結果導致國際化并購失敗。凡事不能一口吃個胖子，資金運營如果出現問題而又無法解決時，對一個企業來說是致命的打擊。畢竟不是賭博，手里有多少牌只能出多少牌，好的資金規劃不僅可以轉敗為勝，還可以創造倍增效應。國際化并購失敗后，認清自己的TCL經過艱難的調整，發揮政策性銀行低息貸款的重要作用，保證流動資金的充足，積極推進業務的重組，最終又獲得了海外并購勝利。

（六）中石油的海外并購路線

中國石油是中國銷售額最大的公司之一。2002年4月20日，中國石油出資2.16億美元，收購印尼戴文能源集團在印尼的油田和天然氣田資產［2］，邁出開拓海外業務的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收購代價現金100%收購哈薩克斯坦石油公司以提升企業價值和我國的國際地位，并增強了政府間的合作。2009年5月，中石油收購新加坡吉寶公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投資加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項目。2009年11月，中石油全額收購哈薩克斯坦曼格什套油氣公司。……在海外并購過程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行為。其回購目的是理順上下游產業鏈，減少關聯交易，降低管理成本，發揮整合優勢。

三、結合財務戰略，提高中國企業跨國并購質量

進行跨國并購需要巨額資本，并購的對象越大，需要的資本就越多。就總體而言，中國企業相對于發達國家的企業在資本實力上是較弱的，特別是當發達國家控制了經濟體系后，資本集中度更強，當目標出現時，它們就會出現，擴大產業領域的壓倒優勢。中國企業的并購動因相對來說比較單純。一方面，作為發展中國家，我們要走出去，要開拓海外市場，并由此獲得一定的技術和品牌來提高自己；另一方面，面對自然資源的嚴重稀缺，我們要爭取原材料源，保證我國經濟的穩定發展。而發達國家的并購更趨向于強強并購，并購更具系統性和完善性。面對強大對手，如何勝出，擔子不輕。

（一）合理估計自身實力，有效借助各種力量

雖然并購的手段可以多種，但作為一種直接投資方式，往往還是要支付大量的現金，企業并購前一定要估計好自身能力。否則，大規模舉債，如果沒有良好的現金流量支撐，企業很容易造成財務狀況惡化，十分危險。例如通用電器少食多餐的方式還是不錯的。如果在并購前難以獨立完成評估分析等工作，最好借助中介服務機構，雖然會加大并購成本，但會降低并購風險，減少并購后的不良后果。TCL在并購阿爾卡特手機業務時，認為難度較低，于是自己設計收購方案，沒有聘請中介機構策劃。省了幾百萬歐元的咨詢費，卻造成對阿爾卡特并購后整合艱難的局面，給TCL帶來了極大的壓力。資金的運動能否真正帶來長期的和全面的創造性收益是企業進行財務戰略所應關注的主要問題。跨國并購往往風險較大，并購后要消化好風險，就要結合企業各相關部門，共同做好財務戰略風險管理。當并購缺乏經驗和缺少對方信任時，我們可以考慮與行業巨頭聯合收購，如中石油與BP和殼牌聯合收購獲得成功，降低了收購阻力。

（二）有效利用財務資源，減少并購難度

企業的財務資源不僅僅是現金和有價證券等，還有存貨、其他資產和很多無形的財務資源。現金是硬的，但企業一般不會大量持有現金，很多無形的財務資源在企業財務管理中起著重要作用。如不同企業的理財文化和技術，往往對成本的具體管理不一樣。另外，財務網絡、財務制度和各種無形資產都應重視并有效利用。隨著金融市場的完善，中國企業在進行跨國并購時還可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產互換等，以減輕并購時的資金壓力。

（三）倡導善意并購，促進和諧發展

并購對于資源整合和技術提升是積極的，惡意并購往往具有一定的破壞性，中國企業在海外并購的形象還比較好。與歐美市場相比，中資石油公司到一些國家，譬如到非洲開采原油時或許遇到的政治壁壘要小得多。跨國并購應盡量避免政治化，不要介入當地沖突，企業作為要對當地經濟做出貢獻，服務百姓，才能廣受歡迎。作為財務管理目標，應與經濟目標和社會目標相結合。

（四）做好并購計劃［3］，正確選擇并購目標

并購作為一種戰略行為，目的是要增強本企業的實力，提高運作效率，獲得競爭優勢，如果通過調查目標企業后，目標企業不符合并購戰略條件，即使便宜，也應慎重考慮，否則得不償失，導致并購失敗。可能“非核心”的東西得來了就是個包袱。并購要站在戰略的角度分析并購前和后的可行性，要認真考慮目標企業能給你帶來什么。

（五）深入整合，促進并購良性運作

通常在管理、經營、財務、文化等各方面越是優秀的企業，其對目標企業的整合就會越深入。并購以后，要做的整合工作涉及到很多方面，應盡量縮短整合時間，盡早進入穩定的良性運作。進行整合需要企業付出時間和耐心，比如文化整合就是一個長期的過程，應盡量避免文化沖突，以免造成巨大損失。一個好的企業文化能產生導向、激勵、約束和凝聚作用，讓企業更具生命力。企業實施財務戰略應有良好的治理文化，這樣才能保證財務整合和治理的效率。同時還應認識到，資本是財務戰略的基礎和保障，但做好人力資源、技術資源、組織資源、文化資源、關系資源等的整合，對提升企業財務戰略效率同樣是重要保障。

（六）好并購后的評價，挖掘并購優勢

通過評價總結，方能發現優缺，才能進步。顯性的和非顯性的信息對并購整合工作同樣重要。通過對并購后一定時期的財務報表分析，評價并購的節稅情況、成本降低情況及財務能力提高情況，可以從中挖掘并購優勢。另外，對并購后的非財務效益評價也很重要。企業是一個整體，內部運作相互牽連，彼此影響，發揮財務戰略的優勢要依靠多方配合。這些非財務效益的評價可以包括對整合規模的合理性評價、技術水平和管理水平的提高性評價、市場占有率的評價、資本積累增加率的評價等等。

本文作者:張燕工作單位:銅陵職業技術學院