導語：建筑企業財務共享流程再造分析一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】建筑企業通過財務共享平臺將分布于不同地區、不同會計主體的業務通過統一的系統平臺、核算方法和操作流程進行有效整合并共享，實現財務業務標準化和流程化，是強化企業戰略實施、加強內部管理、降低管理成本的一種管理創新。建設財務共享系統要求對企業現有流程進行再造，需要對企業內部架構的權限、各類資源進行重新組合，在重新組合的過程中即會產生各種矛盾和困難，要化解這些矛盾和克服這些困難就要對其進行研究和分析，以滿足財務共享系統的建設和順利實施。文章通過財務共享流程再造五個因素分析，在財務共享系統下，原本核算復雜、業務流程監控乏力的現象得到全面改善，保證企業管理戰略落地有更好的決策支持。

【關鍵詞】建筑企業；流程再造；財務共享

建筑企業普遍具有核算單位多、作業周期長、管理跨度大的特點，為解決資源分散、管理效率不高的難點，很多建筑企業集團借鑒國際先進企業的做法，建立財務共享系統，這給建筑企業提供了一個很好的管理手段。這一管理理念的核心在于把不同的子分公司或者業務部門同樣或相近的財務管理活動，如合同審查、會計賬務處理、員工工資福利處理、結算支付以及稅務管理等在空間和流程上集中起來，融合到統一的財務共享[1]服務中心中處理，運用規模化經營的理念，通過制定標準化的管理流程降低企業總體管理活動的業務成本，有效地改變規模化發展的財務管控不力現象，提高本企業的會計信息傳遞、資金集約化等方面的管理水平，規范各單位的業務流程，從而進一步強化建筑企業集團對子分公司及數量龐大的工程項目的財務監管。而在財務共享的建設中，首要一點即是對原有的財務和業務管理流程進行科學化、標準化的重新設置，即流程再造。流程再造既要服務于企業總體戰略發展需求，也要滿足企業決策信息快速傳遞的時效性要求，同時還要滿足風險識別及風險防控的要求。結合部分企業實際，針對在本企業財務共享建設中出現的問題，應用流程再造原理對五個影響因素進行分析，以便于建筑企業在財務共享建設中能夠順利實施，為推動企業的高品質、高效率發展提供財務價值創造。

一、當前財務共享模式下流程再造存在的問題

涉及到企業的內部變革、權限的分配、組織架構以及人事的調整，在流程再造過程中存在以下問題：（一）流程零散不統一，財務管理風險加大。長期以來，建筑企業集團的業務流程是以法人單位制定的，流程比較零散，各核算單位的流程五花八門，未形成統一的管理權限，隨著企業經營規模擴大、業務方向拓展以及管理層級多樣化，原有的管理模式導致財務流程效率降低、內控風險上升，尤其各子企業項目管理模式不統一[2]，粗放式而又過于龐雜的小流程使企業集團總部在統一協調各級企業和項目的財務變得越來越困難，當這些現實嚴重毀損著企業的核心創造力時，勢必造成企業管理“人治”風險的逐步加大。（二）流程權限過于單一，快速決策難以發揮。過去的管理流程是以法人單位為界限，不能保證集團戰略有效實施。在流程再造過程中，有些企業的管理思維仍以傳統的職能或業務層級來進行流程再造，以法人單位為流程界限，這很難將企業集團的戰略納入到子企業或下屬項目中，如財務委派制下的財務總監或財務負責人，不能正確行使委派權限，不能代表上級企業完成委派任務，不能充分發揮財務共享系統的“中樞”作用，總部的戰略意圖常常受阻，企業的決策速度大大減緩，難以滿足企業快速發展要求。（三）軟件系統不兼容，未能形成協作關系。許多開始建設財務共享服務中心的建筑企業沒有達到預期的效果，運營效率并未提高，新型的財務管理模式讓很多老員工無所適從，難以理解財務共享主要解決的問題，從思想上排斥財務共享系統建設。原因在于業務部門與財務共享系統各自采用一套軟件系統處理數據，不能及時傳遞溝通信息和協同更正信息，存在一定的壁壘問題，這就造成數據不能共享，重復勞動，財務或業務人員要花很大精力錄入業務部門的單據，而且業務數據和財務數據不一致等問題，公司如再投資建立新系統，成本也很高，難以達到財務共享中心系統的標準，規模效益自然無法顯示，流程的效率也無法提高。可見，信息系統是流程再造的重要載體，不能不引起重視。（四）高層溝通不暢通，難以保證最佳效果。流程再造是對舊有流程的全面梳理，是管理理念的革新，需要企業管理層特別是主要管理者的全面配合，沒有企業高層管理者對流程再造的深刻理解，很難保證再造出的新流程能夠順利實施并發揮其應有的優勢。各級主要管理者需要通過高層會議或者高層培訓才能達到共識，共同理解企業管理理念的變革，如果只有部分高層理解企業改革發展的戰略意義，也就無法實現廣大管理者集體服從于財務共享流程再造過程。只有財務管理者組織參與財務共享的流程再造工作，很難做到流程再造取得最優結果。

二、流程再造時應考慮的五個因素

（一）集團與下屬企業之間的戰略考慮。由于財務共享系統是基于企業戰略發展需求而建立的，這樣必然對原有的管理體制、業務權限的分配、調整組織架構后的員工利益帶來較大的影響。流程再造時，要使企業集團戰略最優，而不是子企業或某個項目達到效果最佳。因此，其一，必須得到集團最高管理層全方位的支持，不然這種變革就會由于各方面阻力過大而流于形式，若要想建設成功財務共享系統，高層的支持和戰略方向的指導是先決條件。其二，推行財務共享系統，首先必須對傳統的管理組織架構、舊的業務管理流程、財務相關的方針政策和制度等方面都進行大規模的整改[3]。在建立財務共享系統后，要重新設置機構、積極推行機構標準化建設、構建總體業務流程框架，確定各業務流程的關鍵路線，消除部門之間、上下企業組織機構的業務屏障，形成統一的業務流程，并要求下級企業或部門不得對流程進行改動，以保證企業集團的總體戰略發展要求。（二）職能部門之間的業務協作關系。財務共享系統的目的是將原來的職能管理向流程管理轉變。在流程再造時，要結合企業自身的業務特點、核算要求，對原有的業務流程進行詳細分析，梳理出財務管理的核心業務流程，對接每一項業務流程。對接口或對接數據要充分考慮現有信息系統、信息技術、接口平臺的硬件基礎，在軟件配置上要能夠實現兼容，也就是相當于財務共享系統是企業管理的數據平臺，實現企業集團內部的數據庫、工作流程、商務合同、業務單據、資金集中等的共享化，使各個具體業務流程均能做到閉環和最優化。對各業務部門的職能設置上，賦予其在各個管理階段進行跨部門、跨業務協調的職責，對管理目標、原則和方向進行統一協調，將每個業務流程的管理目標和每個部門的工作目標都統一到服從于整體最優的管理目標上來。（三）業務流程實施的方向設置選擇。以往的企業管理流程，大部分是上報審批制，流程方向均為自下而上，一級上報一級，層層審批，流程長而效率低。而實施財務共享系統后，要達到上下信息的同步反應，不只是審批制，而是實行流程管理制，達到信息的快速傳遞，企業管理的審批周期大大縮短，決策意圖能夠快速實施。對于企業管理集中性的業務，應當采用自上而下的流程設置，下一級在上一級的流程命令中負責業務操作與任務實施，這樣能夠保證很多業務不會因為組織管理層級的過長，而中間環節的失誤或逆向使得集中管理的業務難以操作。比如資金集中管理，企業總部應當定期提取銀行信息，分散在全球各地的資金狀況由總部統一發號命令，保證資金的集中統一，避免閑散資金滯留企業基層，難以發揮其規模優勢，降低了效率。（四）業務流程架構的分層設計原則。流程再造是一個非常復雜的過程，為了更方便地實施流程再造，可以依據“共享”模式下的企業架構及授權范圍，設置流程的層次結構，采用自上而下的層次分類方法將流程劃分為不同的層次，為流程架構進行分層設計，設計一級、二級、三級等多個流程層次。一級流程是代表企業整體的價值鏈和所有支持流程領域。建筑企業的整體鏈條是“攬、干、算、收”四個環節，根據企業當前運行的“法人管項目”管理體制，有七個業務領域可以作為一級流程，包括項目承攬、設備采購、專業分包、物資集采、資金管理、人力資源管理、預算管理等。對于一級流程的審批權限應當上升到企業集團的高層一級。根據建筑企業的業務特性，還要按照上下級流程內業務的松緊耦合程度，為達到上下級業務流程流轉順暢，進一步分層設計各級子流程，包括二級、三級流程等。二級流程是在一級流程下對主要業務領域的分解流程，一般安排在子公司或部門審批這一層級；三級流程則是代表二級流程中某一特定流程下的具體工作，是對業務流程的詳細設計，一般包含項目部所有業務的內容。這樣，根據業務特點與管理層級，明顯地將流程固化到企業管理的實際業務中，避免出現扯皮或管理界限不明的情況。（五）流程具體操作者的專業理解程度。財務共享是全部業務的共享，是通過流程設置而達到企業決策信息共享的目的，在流程管理的具體操作者，要能深刻理解財務共享系統的管理目標，流程即是控制，具體操作者就是控制的主要負責人，流程操作者對流程的理解，對流程管理環節的理解，是流程執行好壞的關鍵因素，流程再造后所有管理者共用一個流程，共同管理一個事件，互相之間的專業理解程度是流程執行好壞的關鍵因素。因此，在流程再造時，各專業人員要互相培訓，互留接口，交換對流程的認知，實現業務與財務職責合理分工，權限合理設計，確保業務活動在財務信息的及時反饋，實現業務財務的高度信息同步。同時，流程再造對非財務人員有財務目標的理解要求，他們應當掌握一定的財務管理知識甚至能夠掌控業務與財務相關性的指標銜接，這些都要求大家在思想觀念上更新和轉變對財務管理的理解和認識。在財務共享系統建設初期，要強化財務人員和非財務人員的培訓力度，根據建筑企業的業務特點，從專業開始到財務終端，形成完整的價值鏈管理鏈條，從而全面提高財務人員及其他員工的相關業務素質，實現流程運行標準化、快速化。

三、流程再造應取得的成效

（一）業務財務一體化。流程再造后，通過將業務數據與財務共享系統數據相銜接，數據采集自動化和前移，不需財務人員或業務人員再錄入或制定憑證單據，固化業務數據與財務數據的連接性，不僅提高數據信息傳遞的及時性，而且可以實時采集，與業務數據同步，全面提升財務共享系統信息的相關性。同時，計算機自動收集的信息除了財務信息外，還會產出大量的效率信息以及人文信息，這些信息的產生，不僅會給財務決策提供幫助，亦可為人力資源管理、工程項目管理以及科技創新等業務提供決策支持信息。通過實時生成的數據信息，在賬務處理模塊自動生成會計憑證、會計賬簿等，使物流、資金流、信息流同步生成[4]，財務部門的職能延伸到相關業務的發生、執行與解決問題上，可以利用實時信息核算并監督經濟業務，保障業務財務有“共同語言”，使得企業上下服務于戰略決策。（二）財務報表一體化。流程再造后，財務共享系統產生的數據[5]應當自動生成報表，報表的格式以各級管理層決策所需信息數據為主，便于數據分析，方便管理過程決策，在關鍵節點或主要數據上設置預警指標，一旦發生數據偏離，可以保證數據及時掌握，及時分析原因，解決所發生的問題。當然，財務共享系統不能只產生財務報表，同時也可產生各業務部門所需數據，比如職工薪酬狀況、人力資源狀況、人工效率、投入產出比、設備使用率等其他業務部門所需的信息。（三）總部決策透明化。財務共享服務中心的建立，將各分、子公司及項目部的財務數據即時反映到系統中，在集團總部各職能部門會根據自己所分管的業務數據[6]，即時提取相關財務數據，如集團高層想掌握全集團資金分布狀況，會當即從系統中提取；如物資采購中心需掌握全集團當期采購單項物資情況，即可從共享系統中提取分析，從而提高了總部的決策能力、風險防控能力和工作效率。（四）戰略縱向一體化。在建筑企業當前推行“法人管項目”的體制下，重點是對項目資源的集中控制，實現工程項目管理規范化、程序化、合法化、科學化和數字化，使得集團的戰略政策得到有效的貫徹落實，減少決策風險和管控失誤。流程再造后，財務共享系統作為實現“一體化”“信息化”戰略的平臺，將業務管理的各項制度、辦法內嵌到共享系統的工作流程中，推動了物資集中采購、設備集中采購、技術中心共享等一系列基礎管理規范，能夠保障數據來源真實、會計核算方法統一、財務信息反映及時，將極大提升集團企業的財務價值創造能力。

【參考文獻】

［1］張慶龍，彭志國.財務共享服務中心的建設思路與要點分析［J］.中國注冊會計師，2012（3）：24-27.

［2］王秋萌，袁路斯.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究［J］.新經濟，2016（17）：3-5.

［3］張祖彬.探析企業集團財務共享服務中心的建設［J］.現代經濟信息，2013（14）：237.

［4］汪海芳.再造會計流程提升財務信息化水平［J］.中國管理信息化，2011（15）：5-6.

［5］陳虎，李穎.財務共享服務行業調查報告［M］.北京：中國財政經濟出版社，2011.

［6］李國杰，程學旗.大數據研究：未來科技及經濟社會發展的重大戰略領域——大數據的研究現狀與科學思考［J］.中國科學院院刊，2012（6）：647-657.

作者:崔永成 單位:中鐵十七局集團有限公司