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摘要：隨著國內外宏觀經濟變化加快、經濟增速放緩、國內產業結構升級，涌現了大量的企業集團。集團業務日益多元化，管理層級也逐漸由二層增加到三層、四層，甚至更多級，由此催生出對集團管控的迫切需求，財務管控是集團管控的核心。本文從企業集團治理的總體框架入手，通過對企業集團管控的理論研究及集團公司治理存在的問題分析，從而提出財務戰略管控的思路和具體措施，以期對我國企業集團在集團層面上實現財務戰略管控帶來一定啟發作用。

關鍵詞：企業集團；公司治理；集團管控；財務戰略管控

近年來，我國企業集團的數量和規模不斷增長和擴大，這一方面有利于增強企業抗風險的能力，通過資本的擴大效應提高業務規模；同時也對企業集團如何屹立于世界之林，實現價值增值帶來了比較迫切的需求和思考。傳統觀點認為企業集團只是子公司的個數積累、物理整合，母公司只需要做好出資人職責，子公司做好利潤中心即可。經過了這些年的探索，人們對企業集團有了新的認識和觀念，企業集團整合子公司之間共同構成一個大的價值鏈，每個子公司和母公司都是為集團大的價值鏈服務的，是一個有機的整體[1]。企業集團要實現集團總體戰略目標，需要在戰略角度實現對各子公司及下屬公司的有效管控，財務管控因其職能的特殊性，在集團管控中處于舉足輕重的地位。多層級的集團公司組織結構，更要求建立戰略財務管控，不僅要重視絕對值的純財務指標，更應重視財務運營指標的達成，有效完善對下屬公司的績效評估和對管理層的評價。

1企業集團管控的主要方式

1.1企業集團治理的理論研究。企業治理源自于理論的研究和相關解決方案，企業內控主要研究單個法人企業的內部風險控制，不同于對外部風險的管理和規避，內部控制主要聚焦企業對內部決策、管理、運營、銷售、物流等財務活動的可控因素的分析、評估和管理、監督[2]。企業集團已經超出了單個法人企業的范疇，對集團企業的管理控制也不僅限于對內部流程和內部資源的管理，而是更多聚焦如何發揮集團的協同作用，風險分散及風險對沖，從而使企業集團作為一個整體能最大限度的參與全球市場競爭，實現企業價值最大化。隨著集團公司的發展和業務多元化，集團公司管控逐漸由管運營向管投資、管回報發展，集團戰略的實施也由集權型逐漸向集權和分權混合型發展。這一方面基于國內外形勢的日趨復雜化，國際、國內經濟形勢和相關政策變化速度加快，企業需要及時作出反應和決策。另一方面，也是基于日益復雜的股權結構和商業協同效應。現代企業已經無法在某一行業或領域靠單打獨斗取得市場和產品優勢，必須做好供應鏈上下游、集團企業內部各企業、各業務單元之間的協同、協作管理，完善全球化布局，有效規避財務風險和匯率風險。從全球經濟的發展和變化來看，通常是產業之間不斷融合，并沿著價值鏈不斷延伸，催生出大量新的產業，從而逐漸由新的產業替代傳統產業，導致市場越來越分散和多變，呈現出網絡化的格局。為了應對分散和多變的市場特征，要求企業需同時具有靈活高效的組織運行系統與較強的創新能力。根據企業集團對下屬企業的集權和分權程度不同，可以分為投資管控型、戰略管控型和運營管控型三種模式。相對來說在企業發展的不同階段會傾向于不同的管控模式，一般企業初期會偏重運營管控型，下屬公司的權限相對較低，以保證在有限的資源下，實現集團戰略。我國企業在運營管控型控制模式中經驗較多，也是之前使用最多的一種管控模式，這與我國大一統的傳統文化有千絲萬縷的聯系，同時模式簡單，易于操作。但這種管控模式顯然與現代商業環境匹配度不高，大大削弱了下屬公司及事業部對市場的反應速度，集團企業運營逐步僵化。投資管控型則走向了另一個極端，集團公司認為自己只是一個財務投資者，企業戰略和運營的事務完全依托下屬企業董事會及管理層，母公司只收取股利收益。這種管控方式多見于股權投資性企業集團，搭配一定的股權激勵和業績對賭，有利于集團公司評估不同事業部或下屬公司的財務貢獻度，但往往會導致企業資源的浪費，各業務單元協調性差，重復建設成本高，對企業集團整體價值的提升貢獻度減弱。戰略管控則是介于兩者之間的一種集團管控模式，相對比較靈活，既能保證集團公司在涉及重大財務和戰略問題上的統一與最終決策權，又能充分發揮下屬公司的主觀能動性，調動各管理層的積極性，有效利用當地資源及經驗[3]。企業集團的管控模式已不再是界限明顯的“三分法”，而是逐漸向以治理、控制和宏觀管理協調一體的系統化方向發展。1.2企業集團治理存在的主要問題。企業集團責、權、利的劃分不清。好多企業集團成立之初并未考慮為什么要成立集團，只是因為投資和參股的公司多了，要罩上一個集團的帽子，顯示實力和形象，實際上各業務板塊之間的聯系并不密切。在劃分母公司、子公司、關聯公司、聯營公司的職責、權限大小、績效標準上沒有系統、可靠的方式方法，導致集團大而不強、效率低下、資源浪費等。沒有嚴謹明確的集團管控理論和方法指導，組織結構不明確，下屬二級、三級企業管理層兼職，沒有足夠精力來傳達集團的戰略思想。關于企業集團的治理和管控，在國際上沒有比較成熟的經驗，國外的公司大了以后基本上以事業部單獨成立獨立的法人機構，很少出現類似國內的多元化經營集團在一個法人主體下。傳統的法人治理結構中對股東會、董事會、管理層及員工的任職職責、要求和相關權利、利益關系的規定，在企業集團中并不適用。董事會形同虛設。董事會作為企業運營的權利機構，在集團的下級公司中，往往權利受到了很大的限制。容易出現集團多頭指揮，導致下屬企業無所適從。最終董事會因權限有限，碰到問題直接反饋給集團公司，等待上級領導指示的情況也是比較普遍的。

2財務戰略管控的程序和方法

2.1財務戰略管控的總體思路。胡逢才（2004）認為，集團財務管控的根本目的在于管理控制集團內部各部門和人員的財務活動及財務動向以達到集團財務目標。羅乾宜（2012）認為，企業集團財務管控應是“集中財權，放經營權”，既保持集團公司的管控能力，又保持企業對政策及市場的快速反應能力。財務戰略是基于企業整體戰略基礎上，對財務組織結構、投資、融資、報告及財務管理的長期和方向性的規劃與指導。財務戰略管控是在企業整體戰略基礎上，保證企業運營和財務目標的達成在財務戰略層面上應做的系統化的管控措施。從財務管控的方式上來看，有垂直型管控、分散型管控和混合型財務管控模式。財務戰略管控為混合型財務管控模式，主要基于企業戰略視角，從財務角度最大限度的支持企業戰略，既保證集團作為一個整體在戰略上的統一性，有效利用資源，又可以充分發揮各子公司及下屬單位的經營自主權，調動他們的積極性，最終實現集團整體價值的最大化[4]。2.2財務戰略管控的具體措施。2.2.1建設具有財務戰略管控能力的財務組織結構及權限分配方案隨著全球化趨勢的加劇，現代企業集團投資層次多、業務多元化、跨地域、跨文化經營已經成為普遍現象，沒有強有力的財務管控，就會出現資源浪費、經營不達預期、管理松散或組織僵化等“集團通病”，為了實現管控與靈活的有效平衡，首先需要有適應集團公司的財務管控組織結構，來解決責、權、利的分配問題。從目前國際上對組織結構的前沿研究來看，純粹的職能型結構或事業部結構已經無法滿足多樣化的企業經營需求，比較流行的做法是建立矩陣式的組織結構，以項目管理的方式支持企業運營。筆者所在的集團公司以財務投資為主，故子公司行業較多，年營收規模超過200億元人民幣。具體到財務部門，從管理效率和專業化的角度分析，集團層面的財務組織結構以職能劃分不同的控制和管理中心，子公司財務擁有一定的財務自主權，但戰略相關的業務，審批和決策權均在集團，見表1、表2。在授權方面，對投資業務給與子公司500萬的額度，500萬以上需經集團公司審批；賒銷業務子公司可以審批50萬元及以下的已有1年以上合作歷史的客戶；融資和部門人員編制及薪酬標準均需事先報集團審批，各子公司在審批額度和人員編制內具體執行。所有新業務的開展，必須報經集團職能部門（財務部-投資組）復核后，經集團董事會或其授權機構審批后方可開展。2.2.2一體化的財務信息系統。真實、有效、及時的財務報告系統是集團企業信息溝通的主要方式和保障，為了保證財務報告系統的信息質量和及時性，有效規避可能出現的人為操控風險，各集團企業作為一個整體需要有統一的審核、確認、核算原則，并需有統一的核算流程和報告標準。隨著信息技術的進步，集團企業為了有效降低核算成本、提高核算效率及準確性，大部分已經引入了財務共享的管理理念，統一業務流程和核算標準。最終會以會計工廠的方式外包給第三方專業服務機構或集團內的財務共享中心部門，這一方面可以獲得更專業、更及時的服務，另一方面可以使企業財務人員將精力和目標更多的集中在財務管理和管控上，實現企業價值增值[5]。2.2.3推行全面預算管理。集團公司層級多、規模大，有些二級公司或三級公司甚至在國外經營，如果沒有很好的預算管理措施，很容易導致下屬公司或事業部的實際運營情況與集團戰略出現較大偏移而不自知，等集團發現偏離時為時已晚。推行全面預算管理的目的就是要在保證集團總體戰略框架的前提下，盡可能的給予下屬公司足夠的經營自主權和戰略制定權，并及時做出評估。一方面有利于企業資源配置，提升資源使用效率，另一方面利用全面預算和滾動預算管理，對下屬公司制定的戰略計劃進行監督、監控，發現問題及時處理，避免出現較大的、無可挽回的損失。2.2.4建立統一的集團資金管理。資金是企業運營的血液，也是集團公司進行資源配置的最直接方式。為了提高集團資金的使用效率和對下屬企業提供有效支持，集團公司需建立統一的資金管理系統，完善資金分析、管理平臺，實現銀行賬戶統一管理、收支兩條線及集團公司內部統一結算，并提高整個集團的投融資能力，全部資金集中調度。積極探索財務公司模式。2.2.5完善績效評估體系。為了能有效反映戰略視角下各子公司及下屬經營單位的實際運營和績效情況，績效評估體系的搭建也需從戰略角度出發，突出對戰略執行和落地的實際效果。在績效考核的指標設計上，實行“主要績效指標”和“基礎績效指標”的結合，兼顧對創新和優秀人員及團隊的獎勵與完成基礎績效條件下的保障。建立完善的績效管理制度和與之匹配的薪酬福利管理制度。對下屬公司的考核，更多引入反映經營效率和過程控制的指標，以及對債務風險和償債能力的考核指標。主要有：實際的凈資產收益率與計劃的凈資產收益率的比率；實際總資產收益率與計劃的總資產收益率的比率，計劃的總資產收益率需考慮銀行貸款利息率和集團的財務狀況；實際與計劃的貸款還款額和利息支付額的差異，如出現延期付款則需調減績效分數；利潤完成指標、資本性支出控制和安全措施指標也均作為績效考核的主要指標。可以在統一、及時、有效的財務信息系統基礎上，設計符合集團自身戰略方向的績效考核指標。各層級的目標和戰略均來自于集團的目標和戰略。2.2.6建立審計監督機制。有效的戰略管控流程和程序設計還需強有力的監督和保障。在國際的企業治理理論研究和實踐中，強調由獨立董事和非執行董事組成的審計委員會的監督、監察作用。我國企業一般在董事會下設審計委員會，協助董事會工作。審計委員會應當監督、指導內部審計工作：審閱、督促內部審計工作計劃及實施；審閱內部審計工作報告，評估內部審計結果，督促重大內部審計問題的整改。審閱公司財務報告并發表意見：審閱公司財務報告，并對財務報告的真實性、完整性和準確性提出意見；重點關注公司財務報告的重大會計和審計問題；特別關注財務報告相關的欺詐、舞弊行為及重大錯報的可能性。評估內部控制的有效性：評估內部控制制度設計的適當性；審閱內部控制自我評價報告；審閱外部機構出具的內部控制審計報告，與外部審計機構溝通發現的問題及改進方法；評估內部控制評價和審計的結果，督促內控缺陷的整改[6]。

3財務戰略管控的意義

在企業戰略管理中，一方面要明確企業發展方向，另一方面要明確企業財務目標。財務戰略管控有利于在企業財務目標明確的基礎上，利用財務戰略管控程序和方式，通過對外部、內部環境和資源的分析，從企業戰略角度及時做出反饋，充分運用企業資源，有效降低企業成本，將企業戰略落地。財務戰略管控有助于將企業風險控制措施前移，事先規劃，而不是等風險已經發生以后進行事后的補救，有助于企業的可持續發展和穩定發展。從戰略角度出發的財務戰略控制，有助于企業優化組織結構，以整個集團作為一個大的價值鏈來審視企業的業務活動和下屬公司，規范責、權、利的體系，對核心管理流程進行梳理。在財務戰略管控體系下，有助于建立科學、全面的績效考核體系，提升企業集團的整體業績和管理能力[7]。

4結束語

企業集團在我國的發展還屬于起步階段，管理和管控模式處于學習和摸索的過程中。企業集團戰略管控和財務戰略管控相輔相成，共同為企業集團的發展壯大保駕護航。隨著我國經濟、技術水平的逐漸提高，國際競爭中的優勢越來越強，企業集團和財務管控的方式、方法必然越來越多，只要我們本著開放、學習的心態，理論研究與實踐檢驗相結合，未來會有更多的戰略管控方式、方法為企業所用，助理我國企業集團在國際、國內競爭中脫穎而出。

參考文獻：

[1]楊少杰.集團管控“三引擎”[J].人力資源，2017（11）：54-58.

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[4]單年宏.基于集團公司戰略管控模式下財務管理轉型升級的思考[J].CFO評論，2015（09）：55-57.

[5]周紅.探究戰略視角下集團財務管控模式的構建策略[J].中國總會計師，2018（2）：138-140.

[6]朱建.戰略視角下集團財務管控模式的構建策略[J].會計師，2016（8）：46-47.

[7]萬賢良.基于新環境、新業務下的集團財務管控工作思路探究[J].會計師，2015（18）：55-59.

作者:翟磊磊 單位:上海誼盛置業股份有限公司