導(dǎo)語：對外建筑承包企業(yè)項目成本控制措施一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著“一帶一路”倡議的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)開始逐漸到海外發(fā)展，但面臨著市場競爭壓力大、市場風險大、市場不確定因素增多的復(fù)雜海外環(huán)境，那么，為應(yīng)對各類風險，企業(yè)有必要樹立科學合理的海外成本控制理念。本文結(jié)合案例分析探究對外建筑承包企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀，并進一步探討對外建筑承包企業(yè)項目成本控制中存在的問題以及成因，最后針對其成因提出切實有效的措施。

關(guān)鍵詞：對外建筑承包；項目成本控制；問題探析

一、引言

在“一帶一路”背景下，我國企業(yè)響應(yīng)號召紛紛走出國門在海外承包工程，這樣能促進我國企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級、將自身過剩的產(chǎn)能運輸?shù)絿飧鼜V闊的市場。在這些企業(yè)中不乏有管理模式先進的企業(yè)，但更多的是首次在海外承包工程業(yè)務(wù)的企業(yè)，其管理模式并不完善、風險防范能力不足、缺乏熟悉當?shù)氐牡胤叫苑煞ㄒ?guī)的人才，這導(dǎo)致項目成本控制失效、項目收益率降低。因此，本文以B公司為例探討對外建筑承包企業(yè)（以下，簡稱外建企業(yè)）項目成本控制的相關(guān)問題，以期外建企業(yè)更好應(yīng)對各類風險、增加國際競爭力、借助“一帶一路”大平臺更持續(xù)長久的發(fā)展。

二、外建企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀

（一）項目簡介

在“一帶一路”背景下，B公司首次走出國門，在東南亞某國成功承建了A水電站項目。這是B公司從國內(nèi)低迷的礦山市場轉(zhuǎn)入“一帶一路”市場進行轉(zhuǎn)型升級的新方向。2016年12月28日，B公司承建了該水電站工程項目，該工程樞紐建筑物主要由首部樞紐、引水建筑物和廠區(qū)建筑物等組成。本工程涉及洞室爆破、基坑開挖、腳手架、模板工程、機械運輸、垂直吊裝、特種設(shè)備、施工用電等專業(yè)施工。該項目從2017年6月開始，持續(xù)開工至2019年1月，已完成首部樞紐建筑物。

（二）項目成本控制目標

項目成本控制目標是在保證項目質(zhì)量前提下盡可能降低項目成本，使其獲得最佳利潤率。該目標的實現(xiàn)是通過對項目進行全面的控制，包括對施工所產(chǎn)生的費用進行預(yù)測、指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制等。總之，需要把各項費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以此來保證成本目標的實現(xiàn)。綜合各方面的影響因素，B公司的利潤率目標為合同收入的10%，項目成本控制目標在合同收入的90%以下，其中人工費用占比60%左右，機械租賃費用占比在15%至20%之間，材料費用占比在15%至20%區(qū)間范圍內(nèi)，其他費用占比在5%左右。

（三）項目成本控制內(nèi)容

該水電站項目的樞紐建筑物主要由首部樞紐、引水建筑物和廠區(qū)建筑物等組成。但是，從2017年6月到2019年1月，該工程只完成了首部樞紐建筑物，其施工成本就已經(jīng)達到89814745.09元。若該工程全部完工，預(yù)計該項目的利潤率將低于10%。在該工程項目成本中，人工費用是占比最大的一項成本支出，比重高達63.36%；其次是機械租賃費用，占比為17.23%；再次，材料費用占比為4.84%，接近5%。按照目前的情況來說，該水電站項目可能無法達到預(yù)期的成本控制目標。

三、外建企業(yè)項目成本控制存在的問題

（一）人工成本過高

首先，由于剛開始時B公司建設(shè)該項目的勞務(wù)用工全部由中國工人進行調(diào)遣組成，造成了前期人工費用過高的情況，如國內(nèi)人員調(diào)遣差旅費、商務(wù)簽證、工作證、暫住證辦理費用等。其次，由于在實際施工過程中工程變更、設(shè)計變更等突發(fā)情況而引起工作面增減，造成勞務(wù)用工出現(xiàn)快速增減現(xiàn)象，使公司不能及時從國內(nèi)調(diào)遣勞務(wù)用工或者施工現(xiàn)場存在過多員工怠工，從而造成人工費用增加。之后，B公司啟用海外當?shù)貏趧庸と?。雖然相比于國內(nèi)工人，海外當?shù)毓と说墓べY較低，僅有中國普工工資的三分之一左右，但也帶來了語言溝通障礙、當?shù)丶夹g(shù)工種較少且工人功效較低等問題。相應(yīng)的，B公司便開始增加勞動工人的培訓費用，如對海外當?shù)赜霉すしN技能摸底、技能培訓、安全教育培訓，聘用翻譯對國內(nèi)勞動工人進行定期授課以增強中國員工與當?shù)厝说臏贤ㄅc交流能力等。

（二）機械租賃成本超支

水電站項目是根據(jù)總體工期進度計劃、年度施工計劃、設(shè)計試崗圖和供圖進度及施工場地提供情況等來合理調(diào)整現(xiàn)場施工安排。一方面，前期由于工程變更、設(shè)計變更等突發(fā)情況，工人不能飽和作業(yè)，較多機器設(shè)備閑置無法動工，這導(dǎo)致項目進度滯后。之后，為了追趕工期，該項目連續(xù)追加租用了幾臺機器設(shè)備。另一方面，該項目至2017年12月以來，相繼打開了各施工作業(yè)面，但由于廠區(qū)樞紐受征地滯后影響，無法提供廠區(qū)樞紐施工場地，嚴重影響了項目整體施工作業(yè)情況，造成了機械租賃成本的增加。

（三）材料成本超額

首先，海外當?shù)孛磕?1月至次年5月為旱季，當?shù)刂脖幻ⅲ瑢儆趤啛釒Ъ撅L氣候帶。而且，當?shù)鼐用窳晳T于燒山取肥種地，這很容易導(dǎo)致火災(zāi)事故。由于材料管理人員不了解當?shù)貧夂蚝土曀?、疏于防火，材料存放地發(fā)生了幾起火災(zāi)，造成不少材料損失。其次，沒有進行材料成本預(yù)算，只能進行臨時性材料采購，且材料采購價格受基普幣值變化較大，導(dǎo)致材料成本超額。最后，在進行材料采購時沒有特別關(guān)注是否取得了合規(guī)的發(fā)票，有40%的材料采購進項稅額不能抵扣，增加了材料成本。

四、外建企業(yè)項目成本控制不力的成因

（一）成本控制意識不強

一方面，B公司水電站項目的成本預(yù)算形同虛設(shè)，成本控制執(zhí)行部門沒有按照成本預(yù)算計劃執(zhí)行。在員工聘用、機器租賃、材料采購方面都具有很大的隨意性和盲目性，導(dǎo)致項目成本經(jīng)常偏離成本預(yù)算。另一方面，成本預(yù)算制定也不合理，表現(xiàn)在成本考核目標沒有量化、沒有落實到個人。此外，全體員工沒有一起參與到成本控制中，而是只把成本控制當作是財務(wù)人員的管理活動，整體施工項目沒有形成統(tǒng)一的成本控制意識。

（二）海外勞務(wù)用工“屬地化”執(zhí)行不到位

在海外開展業(yè)務(wù)承包活動時，因為聘用國內(nèi)員工到海外工作的成本較高和員工在海外適應(yīng)周期較長，B公司會選擇聘用較多當?shù)貑T工。但是，B公司對海外用工“屬地化”成本控制的不健全，造成了成本失控并增加了項目成本。一方面，對當?shù)貑T工教育培訓成本過高。剛開始B公司沒有對當?shù)貑T工進行技術(shù)培訓，但當?shù)貑T工文化知識水平較低、專業(yè)技術(shù)能力不高，這導(dǎo)致在之后施工過程中材料浪費過多。之后，B公司對當?shù)貑T工進行了一系列系統(tǒng)的安全、技術(shù)等方面的培訓，這讓公司承擔了較高的教育培訓費用。另一方面，由于B公司首次開展海外業(yè)務(wù)，對當?shù)仫L土人情肯定不甚了解，忽視了文化差異帶來的影響，也沒有考慮到海外當?shù)嘏c中國的政治法律制度不一樣、對勞務(wù)用工的具體要求不一致，這些因素都嚴重影響了合規(guī)聘用當?shù)貑T工方面的成本控制。

（三）海外成本控制人員素質(zhì)不高

首先，雖然B公司是從國內(nèi)調(diào)遣了有著豐富成本控制經(jīng)驗的工作人員去海外當?shù)毓ぷ?，但是不熟悉當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)且不具備與當?shù)厝藴贤ń涣鞯哪芰Γ@讓成本控制過程受阻；其次，B公司最新招聘的員工具有外語交流能力，卻缺乏一定的成本控制經(jīng)驗，這也影響了成本控制的效果；最后，B公司會要求管理人員熟悉當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、學習和當?shù)厝藴贤ń涣?、了解當?shù)氐拿袼孜幕?，但這個學習過程相當漫長?？傊艑W與能力兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才不多，使項目成本控制不力。

五、外建企業(yè)加強成本控制的措施

（一）加強全員成本控制意識

要把成本控制工作做好，首先必須制定一個科學合理的項目成本預(yù)算，實行動態(tài)的成本預(yù)算控制。先按照施工方案計算項目各階段的工程量，再按內(nèi)部定額計算人工、機械、材料等消耗量，然后按合同價編制各階段的預(yù)算成本和各階段的作業(yè)計劃。其次，在成本控制過程中，一定要加強員工的成本控制觀念，嚴格要求全體員工都加入到成本控制的工作中來。最后，建立責權(quán)相結(jié)合的成本控制考核機制，且把成本考核目標進行量化，最終落實到每個人上。

（二）大力推進海外勞務(wù)用工“屬地化”

眾所周知，勞務(wù)用工的穩(wěn)定性、可控度是生產(chǎn)進度、安全管理的基石。那么，在聘用當?shù)毓と酥?，企業(yè)就應(yīng)建立相對應(yīng)的海外勞務(wù)用工成本控制模式。首先，要對聘用的當?shù)厝诉M行一次摸底測試，考察其漢語溝通能力、專業(yè)技術(shù)能力等。因為當?shù)貑T工素質(zhì)差距較大，要把不同能力的員工放在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?。其次，采用班長制。就是讓一些會簡單中國話的當?shù)毓と藫胃卑嚅L管理屬地化工人，且中國工人擔任班長，實現(xiàn)一個中國工人帶一個海外當?shù)馗卑嚅L、從而帶一群海外當?shù)毓と?。最后，對當?shù)毓と诉M行不斷篩選、過濾，優(yōu)勝劣淘，提高屬地用工效率，達到海外勞務(wù)用工成本控制的目的。

（三）提高海外成本控制人員素質(zhì)

在進行海外建筑承包業(yè)務(wù)時，B公司會面臨相比于國內(nèi)更加復(fù)雜的環(huán)境。那么，這就要求成本控制人員具有綜合更高的能力和素質(zhì)。首先，對新員工進行語言交流培訓。其次，有豐富成本控制經(jīng)驗的員工可以多多指導(dǎo)經(jīng)驗尚不足的新員工。再次，公司要嚴格要求成本控制人員熟悉當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，可以定期開展當?shù)氐牡胤叫苑煞ㄒ?guī)培訓班。最后，公司要注重員工的全方位能力培養(yǎng)，可以開展定期的技能考查和專業(yè)理論培訓，提高成本控制人員的專業(yè)水平。

參考文獻:

[1]方俊,王偉銘.營改增規(guī)制下施工企業(yè)成本管理策略探討[J].財會通訊,2016(29):127-128.

[2]胡興良.海外大型工程項目的勞務(wù)屬地化管理[J].施工企業(yè)管理,2017(3):115-117.

作者：黃烈鐫