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在社會主義文化強國建設中，廣播電視作為文化事業產業大繁榮大發展的主要領域之一，肩負著重大的歷史使命與社會責任。而在生產力中，人是最活躍最容易流動的資源，是最具創造力的資源。在知識經濟時代，人力資源已成為所有行業和機構最重要的資源。在競爭日趨激烈的21世紀，作為智慧密集型、技術密集型、人力資源密集型產業的廣播電視傳媒業競爭，歸根結底就是廣電傳媒業在人力資源上的競爭。廣電傳媒人力資源的管理已經成為廣電傳媒業經營管理中舉足輕重的關鍵環節和核心內容。只有不斷科學整合人力資源，創新用人機制，才能保持廣播電視傳媒業可持續發展的旺盛的生命力。

一、廣電傳媒人力資源管理的涵義

人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定人力相結合的物力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。廣電傳媒人力資源就是廣電傳媒內能夠滿足需要的、具有一定腦力和體力勞動能力的人員總和。廣電傳媒人力資源管理就是廣電傳媒為了實現經濟效益而利用一系列的科學管理理論，引進、開發和有效利用人力資源的管理活動。其中包含以下三個層次的涵義：第一，廣電傳媒人力資源管理是以人為本的管理。作為廣電傳媒管理必不可少的一項重要內容，現代廣電傳媒管理的主要對象是不同分工和不同層次的廣播電視從業人員及其人員間的相互關系。因此，要實現廣電傳媒管理模式的重要變革，就必須通過創新對人的管理來實現。第二，廣電傳媒人力資源管理是現代化的管理方式和手段。如：研究和制訂廣播電視傳媒人力資源管理策略，搭建人力資源管理體系；建立健全以完善收入分配為中心的激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性；加大人力資本的投資，增加人力資本存量，增強廣電傳媒的競爭力等等。第三，廣電傳媒人力資源管理是社會效益和經濟效益兩不誤的最佳組合。在社會效益上，廣電傳媒首先必須堅持正確的輿論導向，堅持社會效益第一。由于廣電傳媒在意識形態上的特殊性，作為黨和政府的喉舌，在宣傳科學理論、傳播先進文化、弘揚社會正氣等方面承載著責無旁貸的重任。在經濟效益上，廣電傳媒要最大限度地創造經濟價值，獲取經濟利益。而經濟效益在一定條件下同時反映出社會效益的高低。

二、廣電傳媒人力資源管理的發展背景與現狀

1.廣電傳媒人力資源管理的發展背景

隨著經濟體制改革、政治體制改革、干部人事制度改革和事業單位管理體制改革的逐步展開和不斷深入，我國廣電傳媒業人力資源管理改革也相應進行了積極探索，大膽實施了一系列改革措施，取得了一定的成效。概括來說，大致可分為四個階段。第一階段：初步探索階段(1978年-1987年)。此階段以1980年10月召開的第十次全國廣播工作會議為起點，廣電傳媒業開始探索發展改革之路。1983年3、4月間召開第十一次全國廣播電視工作會議之后，走上了全面改革和發展的道路。這期間，最重要的工作就是恢復了廣播電視專業人員的職稱評審工作，開始推行專業技術職務聘任制，適當下放了人事管理權限，初步發展了廣電行業的人事制度改革，在一定程度上搞活了人力資源管理。第二階段：逐漸擴大階段（1987年-1992年）。隨著我國干部人事制度改革的逐步展開和事業單位自主經營、自主管理原則的進一步貫徹落實，再加上廣播電視行業管理和法制建設的加強，廣電行業人力資源自主管理權限得到了擴大，深入推進專業技術職務聘任制，積極探索工資分配制度，廣播電視從業人員的政治素質和業務素質得到相應提高。第三階段：全面探索階段（1992年-1997年）。這一階段，廣播電視臺改革和發展的步伐加快，廣電新聞改革勢頭強勁，各地興起了創辦系列臺、走頻道專業化道路的熱潮。隨著事業單位機構和人事制度改革的意義、思路、目標和任務的越來越明確，廣播電視臺以建立和完善與社會主義市場經濟體制相適應的內部運行和管理體制為目標，引入激勵和競爭機制，全面改革用人和分配制度，進行全員聘用制的試點，打破平均主義的“大鍋飯”。第四階段：全面推進階段（1997年至今）。這一時期，黨和政府制訂出臺了一系列深化事業單位人事制度改革的文件、措施，各地紛紛組建廣電集團、廣播電視總臺、廣播電視臺。在試點的基礎上，以推行全員聘用制和搞活內部收入分配為重點，讓努力工作并且取得優異成績的廣播電視工作者得到與之相應的工作報酬。

2.廣電傳媒人力資源管理的現狀

廣播電視產業化程度的不斷加深，各地的廣播電視集團成為具有企業化運作特點的事業單位，經過十多年的發展，各級各地廣播電視臺的用人機制和人員結構變得十分復雜，大多數都采取新人新辦法、老人老辦法的用工政策，同一廣播電視臺內，有公務員、事業編制、合同錄用、臨時用工等用人方式。但由此也引發了人力資源管理的諸多問題：如內部沒有形成系統崗位序列，崗位職責不夠明確；員工職級、職稱評聘不當，工作積極認真的同志往往就因為人事性質的不同，而導致在職稱評定的過程中每每落后；缺乏完善的員工培訓體系，還是采用老員工帶新員工的辦法，在工作方法上沒有創新，沒有系統地培訓課程，事實上，即使是老員工也需要進一步深造，進行系統地培訓；缺乏有效的績效管理體系，員工的積極性未得到激發；員工職業生涯發展通道單一，各級各類專業型人才缺乏等。（1）傳統的人事管理思想和方式制約廣電行業的改革發展。傳統的管理體制過于僵化呆板，其人事管理方式主要是以“事”為中心，把人視為一種成本，其管理的目的和形式主要是對人的領導和控制，這種管理思想和方式，無法有效引導員工的積極性和發揮員工的主觀能動性。（2）激勵薪酬體系不健全。近年來，大多數廣電傳媒業都在進行人事制度改革，雖然在分配方式上打破了計劃經濟體制下“吃大鍋飯”的局面，然而受諸多因素的影響，在薪酬分配上仍然會出現或多或少的平均主義。比如說，國內很多廣電行業基本都采取員工效益與薪酬掛鉤的方式。這種方式在不同收視率的欄目之間拉開了獎金差距,但在欄目內部進行二次分配時，卻仍存在“吃大鍋飯、平均主義”的傾向。其次，在薪酬設計上,崗位類型的劃分比較單一,并沒有細化劃分編導、記者、主持人等崗位,一定程度上打擊了高水平的編導、記者、主持人的積極性，這樣會導致優秀人才得不到相當的薪酬而選擇離開，造成人才流失。（3）專業技術人員管理不規范。在廣電傳媒行業中，編輯、記者、主持人和播音員，以及工程師和技術員等專業技術人員在各自的崗位上都是業務骨干。但由于專業技術人員工種的特殊性，在人員管理上同樣也存在差異性。就以主持人、播音員為例，作為廣電傳媒的形象代言人，是非常特殊的人才，因此遴選優秀的主持人和播音員也是廣電行業人才引進的一項重要工作。但是目前廣電行業引進播音員、主持人的方式大多采取的是聘用制或者是占編制調入，卻沒有采取特殊崗位年薪制、聘任制，無法保證播音員和主持人作為特殊人才應享有的特殊待遇和應承擔的風險。而且，有部分廣電行業的主持人和播音員是分屬頻道或者部門管理，沒有成立專門機構對全臺的主持人和播音員進行系統的管理。如此一來，對專業技術人員管理的不規范，導致這些特殊人才缺乏統一管理和日常性的專業培訓及考核，更無法最大化地發揮這類特殊人才的專業優勢。（4）高層次人才相對缺乏。中共中央辦公廳、國務院辦公廳2012年2月15日印發了《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》，確立了將文化產業“逐步成長為國民經濟支柱性產業”的目標，加快文化產業的發展需要大量的具備現代管理、經濟和文化政策法規理論基礎和文化產業項目運作人才。廣電傳媒業作為飛速發展的朝陽產業，人才則成為至關重要的因素。目前，“宣傳立臺，開放辦臺，經濟強臺，人才興臺”已成為許多廣電媒體辦臺的共識和理念。但從當前總體情況來看，一些地方臺尤其是經濟欠發達的廣播電視臺，普遍缺乏人才。一是缺乏既懂宣傳，能搞技術，又懂經營管理，事業產業兼顧型高層次復合人才；二是缺乏在廣播電視產品的策劃制作、營銷包裝方面的專業人才；三是缺乏一批名記者、名編輯、名主持人。

三、廣電傳媒人力資源管理存在的問題

新媒體、新行業的加入使廣播電視行業面臨前所未有的挑戰。廣電傳媒業蓬勃發展的同時，行業內部的人力資源需求發生著深刻變化，分配制度、用人制度、人員進退機制、人才開發、隊伍建設等存在有待解決的問題。廣電傳媒顯然還沒有做好迎接挑戰的準備，多年來的人力資源管理還處于積累經驗階段，缺乏科學的管理方法，還沒有形成真正意義上的人力資源管理。

1.用人機制和薪酬評價不科學

效率和公平是薪酬激勵機制的核心。合理的薪酬機制應該是效率優先、兼顧公平，要將薪酬管理與績效管理緊密結合起來，建立以人為本的績效文化。目前，我國許多電臺和電視臺實行的薪酬激勵機制是把薪酬與收聽收視考核聯系起來，在一定程度上有利于提高欄目（節目）質量，調動員工積極性，但也存在一些不合理之處：一是不同收視表現的欄目之間獎金總額拉開了差距，但在欄目內部進行二次分配時存在“平均主義”的傾向，欄目組內部沒有完全體現出“多勞多得”，這在一定程度上打擊了部分員工的積極性。二是在薪酬設計方面，只是按照管理人員、一線業務人員兩類標準規定了基本獎金額度，崗位類型劃分較為單一，沒有體現出欄目內部不同崗位的不同價值，存在“一刀切”傾向，一定程度上打擊了高水平的編導、記者、主持人等的積極性，不利于留住人才。此外，在績效考核標準制定、執行中缺乏暢通的溝通和反饋機制，導致員工對考核政策有意見但缺乏向上反饋的渠道等現象。

2.人才培養和流動體系尚不完善

隨著我國大規模開展廣電傳媒教育，廣電傳媒從業人員的年齡結構和知識水平得到了顯著改善。目前，我國39所“985工程”高校、73所“211工程”高校絕大多數都開設了廣電傳媒專業和人力資源管理專業，匯集了國內外一批頂尖級的廣電傳媒理論人才和人力資源管理專業人才。但由于行業特點，在學歷教育之外，還存在大量對非學歷教育等不同層次人才的需求。從學校到單位的“門對門”培養模式不能完全滿足行業發展的需要。有調查顯示，近90％的新聞從業人員“從未有”或“極少有”脫產進修的機會：近一半的人“從未有”或“極少有”聆聽專家講座的機會。非學歷教育水平低、規模小，成為了廣電傳媒發展后勁不足的原因之一。原有的人事檔案管理體制制約了人才的橫向流動，定期舉行的招聘活動也難以滿足廣電傳媒節目調整和擴大發展的需求而在人員的縱向流動方面，由于晉升和辭退機制沒有理順好，導致大多數從業人員還只能把行政職務作為唯一的職業評價指標。

3.總體人員過剩與專業人才缺乏的沖突

廣電傳媒業以前的機制與國有企業具有相似之處，在計劃經濟體制下分配的人員成為目前編制的主流。廣播電視業本身是一項需要較多年輕人從事的事業，而電臺、電視臺沒有足夠多的編制空間，因此出現了不少編制外人員，他們沒有穩定的職位和崗位，沒有穩定的收入來源，政治上也享受不到同等的待遇，如人事任免、職稱評聘，完全是通過自己的作品說話。雖然，正是這種危機感迫使他們更加重視節目的創新和質量，不斷地創作出優秀的專業作品，成為不可多得的優秀人才。但是，正因為沒有比較公平的制度作保證，這部分人員就難以找到組織歸屬感，特別是一旦遇到困境就可能不得不放棄，而其中一些“功成名就”的編外人員可能很快進入其他廣播電視部門的“編內”，因而就會造成廣播電視臺總體人員過剩同時又缺乏專業人才的沖突，并且導致廣電傳媒業優秀人才的流失，不利于長期穩定發展。

4.人才引進主觀成分多，科學考核方式少

在計劃經濟時代，中國的企事業單位進人，都是采取成批定時的做法，而廣電傳媒業，主要是面向高校應屆畢業生，一年一次。這種模式沿用至今，其實已經不再有其合理性。再加上在引進人才的機制中缺乏科學的考核方式，雖然現在有很多電視臺采用統一考試的辦法，看似公正，但事實上，這種應試的方法并不能真正幫助廣播電視臺招聘到合適的人才，而且考試的內容大多與廣播電視傳媒這一行業無關，都是隨大流采用一些類似公務員考試的內容，致使真正有專業才能的人得不到施展才華的機會。在計劃經濟體制下分配的人員依然是以前編制的主流，這部分人仍享受著當時體制下的一些待遇，對廣播電視節目的專業制作拿不起，卻又不肯放下，而廣播電視臺聘用的許多編外人員雖然能力強、貢獻大，卻得不到公正的待遇，最終結果要么是另覓高枝，要么就是放棄努力。人才既然是一種資源，也是一種生產要素，就應該采取市場化的配置方式。由于用人觀念和制度管理存在缺陷，我國廣電傳媒的人力資源遠沒有得到充分的發揮，總的來說是細分有余、統籌不足。人才浪費現象比較嚴重，如人才高消費、內耗嚴重、人才的閑置等等。人力資源市場合理配置的目標，是要兼顧社會對人才資源的有效利用和人才自身的全面發展。供求關系的不規范很容易導致人才競爭、人才考核機制的畸形。人才考核機制的本意是通過績效考核、優勝劣汰，從而達到提高人力資源配置效益，優化人才資源配置的結果。有效的人才引進、考核機制必須秉持公平、公開、公正、誠信原則。

四、廣電傳媒人力資源管理問題的對策

廣播電視傳媒的競爭是人才的競爭，人才的競爭是智慧的競爭，在國內傳媒市場上，并不缺少人才，缺少的是讓人才充分發揮智慧的環境與體制。廣電傳媒人力資源管理是一個復雜的系統工程，包括廣電傳媒人力資源規劃、人員錄用制度、干部人事制度和員工薪酬激勵制度等多方面內容，實現廣電傳媒人力資源的最大創造價值。

1.制定科學合理的廣電傳媒人力資源發展規劃

“得人才者得天下，失人才者失天下”。真正把人作為一種“資源”來對待，而不僅僅當作“人力”對待。從根本上講，人才的成長和發揮作用要靠機制來保證。因此，要把建立有利于人才脫穎而出、人盡其才的機制作為實施“人才戰略”、“人才工程”的關鍵環節切實抓緊抓好。隨著廣播電視傳媒業改革的不斷深入，廣電傳媒的決策者要高度重視人力資源發展規劃的研究和制定。在人才戰略上建立“大人才”觀，實現人才從“粗放式擴張”向“戰略型儲備”的轉變，注重核心能力的培養，建立與廣電媒介發展相適應的學習型組織。現在缺少的不是優秀的人才，而是缺乏培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏良好的人力資源經營和模式。而人力資源規劃是前瞻性、全局性地把握廣電傳媒發展方向的工作，要做好這項工作需經歷三個階段：資料收集——分析、編制規劃——評估反饋。有針對性地對現有員工個人基本信息、人員的使用情況、員工年齡構成、員工素質等情況做出調查分析。因此，廣電傳媒人力資源管理規劃首先應該是在廣電傳媒業發展的目標指引下，科學預測未來人力資源的供給需求狀況，制定符合廣電傳媒實際情況的人力資源管理與開發辦法，保證廣電傳媒對人力資源數量和質量上的需求，實現社會效益與經濟效益雙豐收。這是廣電傳媒人力資源管理的基礎，同時也是人力資源規劃的過程，中間包含了定員規劃、員工吸收規劃、提高員工素質規劃和員工激勵規劃。

2.建立渠道順暢的人員錄用分流制度

目前廣電傳媒業人力資源管理過程中出現的問題是人員能進不能出。一方面編余人員、閑散人員不能隨便推出去，如何安置這些人員成為一大難題；另一方面人員錄用沒有全面放開，這些問題造成了人員工作效率不高，負擔過重，阻礙廣電傳媒事業的發展。（1）全面推行聘用制度。對包括專業技術人員在內的所有員工，以員工與崗位的雙向需求關系為基礎，以履行崗位職責與業績考核結果為依據，通過簽訂聘用合同，確立廣電傳媒與員工的人事關系。通過推行聘用制，所有員工都可根據自己的能力自由選擇適合自己的崗位，做到人盡其才，人盡其用。聘用制不僅打破個人身份界限，而且打破職務界限，公平競爭，采取低職高聘、高職低聘、評聘分開等各種形式，使員工優勝劣汰，這樣才能實現人力資本的優化配置，避免人力資源的閑置和浪費，不斷提高組織的創新能力、競爭能力和創利能力。此外，要實行競爭上崗制度，建立一個人員能進能出、職務能上能下的充滿生機與活力的用人選人機制。要貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，按照崗位的職責和目標的要求，對中層領導干部和高、中級專業技術人員實行競爭上崗，對一般人員實行雙向選擇，層層聘任。在公平、公開、公正的前提下，通過個人申請、競爭演講、民主測評、組織考核、領導審定等程序，使員工在工作中力爭上游，得到提升空間。（2）建立崗位管理制度。根據人力資源管理規范化的具體要求，設置科學合理的領導崗位、普通管理崗位、專業技術崗位、后勤崗位，不同崗位實行不同的管理辦法。逐步實行由身份管理向崗位管理的轉變，打破人員身份界限，健全崗位管理制度，明確各個崗位的用人標準，為招聘、選拔、考評、晉升等選人用人操作，提供客觀公正的依據,建立管理崗位人員、技術人才多通道分類晉升的崗位管理體系。（3）建立未聘人員的分流安置制度。把廣電傳媒從業人員分成幾檔，建立人才交流服務中心，對未聘人員進行統一培訓、統一管理，為未聘人員再就業創造必要的條件。也可以把部分員工的檔案放在當地的人才交流中心，對未聘編外人員中的特殊群體可以根據具體情況區別對待。

3.構建激勵性薪酬體系

美國哈佛大學威廉•詹姆士的一項研究表明，員工在充分激勵時，可發揮能力的80％至90％，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態，員工僅發揮其能力的20％至30％。因此改革勞動、人事、分配制度，激發員工的積極性、創造性，是人力資源轉變為人力資本的又一關鍵。激勵是決定廣電傳媒是否具有長期競爭力的重要因素。為實現廣播電視傳媒的戰略目標，就必須對員工進行激勵，不斷滿足其合理需求。通過有效激勵，可以消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，提高傳媒的凝聚力和戰斗力，形成自下而上的有機整體的巨大合力，使組織在激烈競爭中立于不敗之地。（1）定立基于崗位價值的薪酬標準。建立崗位薪酬標準，通過崗位評估建立職級序列，根據職級建立統一的崗位薪酬標準，為不同崗位、不同專業通道等級提供薪酬依據。（2）制定多種薪酬結構、多種支付方式的薪酬模式。第一，根據崗位工作性質差異及市場慣例,采用差異化的薪酬模式，如：崗位薪酬制即對象為管理崗位和人員，基本薪酬加績效薪酬。年薪制即對象為負責全面管理的目標考核責任人，如部門主任、節目總監、頻道總監等。計件工分制即對象為各業務一線和技術崗位，工作質和量可量化考核的員工。業務提成制即對象為業務經營人員。協議工資制即對象為臺內關鍵崗位和外聘特殊人才。第二，根據崗位性質和工作方式制定不同的薪酬結構，提高崗位薪酬體系中浮動工資的比例，加大薪酬的激勵作用。（3）實施差異化福利政策及中長期激勵機制。建立差異化的福利制度，要素參與分配，建立節目創新和節目創優評價制度，實施版稅分享和利潤分享方案，其目的是通過創新分配制度，留住節目主創和業務經營骨干，吸引與激勵優秀青年人才進行創造性工作，使核心人才創造更大的價值。（4）理順薪酬分配流程，規范兩級分配體系。第一，規范薪酬分配流程薪酬規劃按照薪酬總量預算——部門薪酬預算——員工個人薪酬順序，通過人力成本占總成本比例分析，根據人力成本增幅不高于收入及利潤增幅等原則，確定薪酬總量預算。然后，對各部門實行不同的目標管理模式并進行目標考核，部門薪酬預算與目標考核結果掛鉤，部門實行兩級分配，員工個人薪酬與團隊目標考核結果及個人績效雙掛鉤。第二，規范兩級分配體系。明確兩級分配的權限及流程，通過統一的薪酬指導政策對各部門的薪酬方案進行結構化約束并進行薪酬監控。（5）建立多重激勵機制。建立多重激勵機制的目的是最大限度地調動員工的工作積極性和進取心，提高組織效率，廣播電視傳媒業作為文化產業非常重要的一部分，其成功與否很大程度上取決于是否具備優勢的信息資源和智力資源。優秀員工提供的信息資源和智力資源是實現傳媒競爭優勢的源泉和動力。第一，晉升激勵是指對有領導意識、開拓能力并有強烈晉升欲望的員工，采用崗位激勵，創造崗位和機會來發揮其積極性，實現員工的個人設計。要留住人才，就應該想盡辦法為從業人員的發展提供實現個人價值的舞臺，幫助員工通過自身努力，實現“自我分享”、“自我實現”的“雙自我”激勵機制。第二，技術激勵是指鼓勵業務型、技術型員工走專家型道路。中央電視臺在激勵方法的創新上進行了許多大膽的嘗試，推出年度十大評選系列，包括十大播音主持人評選、十大制片人評選、十大編輯記者評選等一線技術型員工的激勵方法，每年評10個人，每個人給10萬元獎金，還制定了經營和管理優秀人才的評選方法、技術崗位人選的評選方法，其中主持人評選出10個，每人每月15000元。其他的制片人、編輯、技術人員、管理崗位是每月10000元。這樣，一線技術員工的競爭渠道和獲取報酬的手段就多樣化了，這種評選不僅是在報酬方面激勵了一線員工，在對其工作成績方面也是一種肯定。第三，精神激勵主要是指激發員工的內在動力以調動其工作積極性。一是進行感情投資，關心員工工作之外的生活，幫助解決其個人的困難；二是培育員工的集體歸屬感，定期組織一些團體活動，培養員工的集體榮譽感和團隊合作的意識。精神激勵能創造良好的自然工作環境和社會工作環境，加強成員與成員之間的溝通協調，保持組織成員的良好情緒，以最大限度地激發其工作熱情。

4.建立完善的人力資源管理信息系統

人力資源管理信息系統是對人力資源信息進行是收集和加工，利用信息進行人力資源的規劃和預測，輔助組織領導對人力資源進行開發與管理以及人事決策的信息系統。廣播電視傳媒業建立內部人力資源管理信息系統，便于對員工的文化水平、能力結構、對所從事的崗位的熟知程度、愛好等情況全面了解和掌握，并結合工作特點，把員工配置到最適合、最需要的崗位上，使員工自身的優勢得到充分發揮，從而實現人力資源配置最優化。人力資源管理信息系統可借助軟件進行，主要功能模塊有：職務分析系統、員工素質心理測驗系統、管理人員測評系統、人力資源管理診斷系統、薪酬管理系統、員工招聘管理系統、員工培訓系統、績效考核管理系統、職業生涯管理等九個模塊。科學地運用計算機軟件，將大大提高工作效率和效果，增強人力資源開發工作的針對性和效用性，使人力資源管理與開發工作切實跟上廣電傳媒業發展的需要，從而促進和推動廣播電視傳媒業不斷發展和進步。

綜上所述，從當前廣播電視傳媒人力資源管理現狀可以發現，人力資源管理問題，已經成為面臨激烈競爭的廣播電視傳媒業發展的瓶頸。一個媒體能否在今天激烈的市場競爭中站穩腳跟，并發展壯大，最重要就是要看自己能否擁有一支高素質、有創造力的人才隊伍，能否有豐富的人才后備資源，能否吸引優秀的人才加入。對于以創造精神產品為主的傳媒業來說，重視人力資源的開發和管理更是其發展的根本，必須尋求新的開發、管理、利用、解放和發展傳媒人力資源的符合市場經濟要求的途徑和方式，創新廣播電視傳媒人力資源管理任重道遠。

作者:賀璐 單位:廣東省肇慶市高要區廣播電視臺

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