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摘要：分析建筑企業管理體系的建設與運行狀況，然后從管理思路一致性、管理內容相似性兩方面闡述管理體系融合的可行性，結合隧道股份實踐經驗，從集團和子公司層面介紹有關管理體系整合工作的探索，有關實踐和總結可供同類型企業集團參考和借鑒。

關鍵詞：建筑企業；管理體系；三標體系；內部控制；體系融合

1引言

近年來我國建筑企業，尤其是大型建筑企業集團，在政府監管、行業自律、企業承諾等環境背景下，不斷地引入內部控制、質量管理、職業健康安全管理、環境管理、合規管理等各項管理體系。隨著各項體系要求的更新和發展，企業在不間斷地開展各類體系建設、運行與維護工作。多體系并行帶來管理復雜和作業程序繁瑣，高額的人力、物力和財力投入情況下，還不時地發生違規與風險事件，從而對建筑企業管理的系統性和有效性提出了質疑。如何將相關要求真正融入企業的日常經營管理并切實發揮作用，如何系統融合并提高管理體系的整體績效，仍然是大部分建筑企業集團面臨的現實問題。本文以上海隧道工程股份有限公司（以下簡稱隧道股份）為例，通過研究管理體系前沿理論和優秀企業管理實踐，充分考慮企業自身管理特點和管理水平，在現有組織體系和管理體系的基礎上，試點開展管理體系融合工作，對同類型企業集團管理體系融合的變革和落地具有參考價值。

2建筑企業管理體系的建設與運行狀況

加強管理是企業發展的必然要求與永恒主題，企業期望通過強化管理來提升自身能力、提高自身效益，建筑企業也不例外。不過隨著管理體系的陸續引入也給建筑企業帶來了一系列新的管理難題。2.1各類體系不斷建立。近些年，國內大型建筑企業按照《公司法》、《證券法》、《上市公司治理準則》、《企業內部控制基本規范》及其配套指引、《企業境外經營合規管理指引》、GB/T19001質量管理體系要求、GB/T24001環境管理體系要求及使用指南、GB/T45001職業健康安全管理體系要求及使用指南、GB/T50430工程建設施工企業質量管理規范以及《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工發包與承包違法行為認定查處管理辦法》等法律法規、規范性文件、國家標準及行業標準要求，在企業規章制度基礎上，逐步建立現代企業公司治理、內部控制、質量管理、職業健康安全管理、環境管理等管理體系，大幅提升了建筑企業經營管理水平。2.2管理體系運行中的問題。2.2.1管理成本居高不下。各類體系建設和運行需要大量的人力、物力和財力來維護，不僅需要專職部門和專業的管理人員來建設和評價管理體系，更是需要全員參與各類體系執行和維護。通常情況下，基于經濟成本和專業程度考量，大部分建筑企業在體系建設與評價上配置的人員相當精簡，通過業務外包方式采購所需的體系建設與評價服務。以內部控制建設與自我評價為例，為滿足上市公司監管要求，企業往往依托第三方咨詢團隊來協助實施體系建設與自我評價工作。但是，第三方咨詢團隊對建筑行業本身經營和管理特征研究不足，容易導致體系建設與評價方案偏重于理論且較為繁瑣，在具體實施和體系落地上存在差距，編制的體系文件常常束之高閣。雖然體系建立了，但是企業仍舊按照慣性和傳統方式進行管理，實際上推高了企業經營管理成本。2.2.2多頭管理效率低下。隨著各個體系的建設與運行，逐漸出現體系并行交叉和多頭管理現象，導致體系管理的整體效率不高。企業內部控制體系一般由風險控制部門進行管理，規章制度往往由企業辦公室負責，質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系通常由建設運營部門和安全管理部門進行管理。多個體系多頭管理，部門之間各自為政，導致體系內容交叉重疊，體系評審與檢查分頭行動，信息傳遞滯后或失真，體系管理的銜接性和協調性明顯不足。雖然大部分建筑企業可以及時建立并更新維護其業務流程等體系文件，但是實際的設計與執行效果并不理想，審計問題、內控缺陷、法律糾紛案件接連不斷，質量安全事故、環境事件時有發生，管理體系整體績效并不顯著。各項管理體系的引入，未能真正達到企業引入體系時的初衷，卻進一步對企業自身的管理能力提出挑戰。

3建筑企業管理體系融合的可行性

管理體系通常包含管理理念與文化、管理制度與流程、管理方法與手段等多個方面內容，盡管各管理體系具有各自特色和不同表現形式，還是有共同追尋的本質，即圍繞目標進行風險識別和應對，從而形成一套科學的組織活動。3.1管理思路一致性。從管理思路來看，規章制度體系、內控體系、三標體系（指質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系的合并簡稱）的核心與焦點都是企業風險管控。從風險的角度來看，三者均可以視作為企業風險管理體系的組成部分。按照我國財政部等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》對內部控制概念的定義，企業內部控制是一個合理保證企業控制目標實現的過程。而2006年我國國務院國資委印發的《中央企業全面風險管理指引》將企業風險定義為未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響。這種影響是假定企業目標的前提下，未來的不確定性給企業經營帶來的或正或負，或兼而有之的偏差。而內部控制正是消除這種偏差、保證目標實現的有力工具。然而內部控制側重于內部管理規范性、財務數據真實性以及具體經營指標的實現，存在局限性，通常只是企業風險管理的解決方案之一。同時，該指引還指出，按照能否為企業帶來盈利等機會為標志，可以將風險分為純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險（帶來損失和盈利的可能性并存）。因此，包含純粹風險和機會風險識別、分析、評估與應對的企業風險管理體系涵蓋了旨在實現控制目標的內部控制體系。2016年我國新版質量管理體系要求GB/T19001-2016/ISO9001：2015和環境管理體系要求及使用指南GB/T24001-2016/ISO14001：2015，分別替代GB/T19001-2008和GB/T24001-2004。此次新版修訂的共同特點是提出了基于風險的思維，將管理體系從過去側重于純粹風險的預防，轉變為純粹風險與機會風險的統籌與策劃，發揮管理體系應有的積極作用。新版職業健康安全管理體系要求及使用指南GB/T45001-2020/ISO45001：2018替代GB/T28001-2011、GB/T28002-2011，于2020年3月正式。同樣提出基于風險的思維，提出風險和機遇存在于組織的危險源、合規性，以及所處的環境和相關方需求和期望中，要求組織采取應對風險和機遇的措施，以確保體系能夠實現組織的預期結果，實現組織在職業健康安全方面的持續改進。由此不難發現，各項管理體系在發展演變的過程中，在有意或無意中提出并應用了風險思維，強調不同主題下的企業目標、風險、控制以及管理問題。而在企業建立各項管理體系時，可以考慮從風險出發，制定相應的風險管理過程。管理體系不再是單一的流程梳理，而是對于風險的識別和應對。3.2管理內容相似性。從管理內容來看，各項管理體系均是從企業業務和事項出發，各體系涉及的管理內容重疊，管理方法相似，進行體系融合有利于統一管理。一方面各體系在管理方法上具備一致性。總體來看，企業通常依據外部要求及自身需要，對企業原有管理模式進行一定的改革和發展，在體系設計層面對相應的管理缺失進行補充，從體系運行層面對原有的管理模式進行規范，進而內化為符合企業實際的管理體系。具體來看，各項管理體系是一個過程或一組活動，共同遵循建設、實施、評價、改進的程序，執行PDCA過程方法論，都離不開內部環境、領導作用等作為應用基礎。另一方面各體系內容具備互補性。各體系在響應相應要求和標準時，為更加貼合企業實際，對各類要求和標準進行了不同程度的細化，以匹配企業業務和事項的具體環節。雖然管理主題不同，體系內容各有側重，體系本身往往不存在沖突，在具體領域反而可以互相補充。從一致性來看，內部控制、質量管理、環境管理、職業健康安全管理是旨在實現有關目標的過程或一組活動，都十分強調過程管理。企業內部控制的建設、實施、評價、整改與三標體系的PDCA過程方法如出一轍。做好內部控制，除了強調過程方法外，良好的內部環境是內部控制設計與執行有效的基礎和前提。而質量管理體系的實施，同樣需要識別組織環境、領導作用等相關環節，遵循PDCA原則對相關業務流程以及實施環境、領導與監督作用等開展評審。從互補性來看，內部控制起源于財務與審計領域，在關注各類業務流程時，其核心重點之一仍是財務報表信息的真實可靠。而三標體系更加關注產品與服務的質量、安全、環境方面相關要求。兩種管理標準都要求企業具備完善的管理框架，都是在企業現有管理模式中進行細化和補充，兩者側重領域不同但是并不沖突。在體系實施過程中，若能互相借鑒，則可以補充其他體系存在的不足和漏洞，發展并形成一套更加適合企業的管理體系，實現“1+1＞2”的整合與協同效應。隨著管理標準的不斷革新，內部控制和三標體系不再像以往強調管理形式，即形成一套特定的質量手冊、文件化程序，而是更加關注運作活動的效率效果。這一理念的革新，打破了企業原有管理體系融合的壁壘和障礙，為管理體系融合奠定了工作基礎。

4隧道股份管理體系融合的實踐探索

隧道股份作為國內基建板塊首家上市公司，較早地引入各種管理體系，為企業發展發揮了不可替代的作用，現如今在新時期新戰略定位下，業務不斷擴大，并形成了全產業鏈，企業已從施工總承包商過渡到綜合服務商階段，并正向生態圈資源集成商邁進。為落實戰略，適應市場，公司不斷地調整管理策略，加強風險管控，在總結以往經驗的基礎上將各類管理體系進行融合的嘗試和分層級的推進，效果初現。4.1集團層面管理體系融合。4.1.1構建風險管理大部制。在大型建筑企業中，隧道股份是國內第一批開展內控建設和評價的上市企業，在十多年內控管理的基礎上探索實施大風控、大監督管理。在上海市國有企業整體上市改革大背景下，2015年隧道股份全面承接托管了非上市資產，重新調整了組織架構，于2016年成立風險管理部，整合法律合規管理、內控建設評價、內部審計監督、紀檢監察職能，貫穿事前防控、事中管控、事后評價和處置的全過程，降低風險信息溝通成本，解決管理協調難題，進一步提升管理績效。4.1.2管理制度與內控體系融合隧道股份總部作為上市公司與國有資產的經營管理平臺，不直接從事城市基礎設施規劃咨詢、設計、投資、建造與運營服務，其管理工作主要圍繞公司治理與戰略、風險管理、內部審計、合規管理、質量安全管理、企業文化、信息技術與安全等領域展開，實施以集團戰略管控為主、兼顧業務管控的模式。2016年在內控基礎上，借鑒負面清單管理理念統籌梳理全部的管理制度，融合形成《隧道股份經營管控清單》。經營管控清單內容涵蓋了組織架構、發展戰略、社會責任、人力資源、籌資管理、投資管理、運營管理、品牌管理、科技管理、資產管理、財務管理、財務報告、關聯交易、全面預算、合同管理、信息系統、內部監督和行政事務等18個領域，共83項管控制度和流程，同時把管控制度流程固化在集團信息化管理系統。為滿足上市公司外部監管需要和對子公司的內控指導，只保留《內部控制導則》、《內部控制評價手冊》與《風險數據庫》。4.2子公司層面管理體系融合試點。4.2.1精心選擇試點企業。企業管理體系融合關系到管理模式變革、組織架構調整和全員管理理念轉變，屬于存量改革范疇。由于融合需要打破管理僵化、調整權力利益分配，由此選擇試點企業要慎重性和科學性。經綜合考慮后，選擇規模不大、管理基礎相對較好、各類體系較為成熟的上市體系外子公司上海水務建設工程有限公司（以下簡稱水務建設）作為試點單位。水務建設主營水利、市政、供排水建設工程施工總承包，輔營水務養護業務，具備市政公用工程總承包一級資質、水利水電工程總承包二級資質。體系融合前，公司已獲得GB/T19001-2008、GB/T24001-2004、GB/T28001-2011認證，并建立了一套較為完整的管理制度體系。水務建設具有契合集團管理體系融合要求的以下三方面優勢。一是業務類型單一，規模精簡。水務建設業務類型較為單一，集中于工程施工總承包業務，組織與人員規模總體較為精簡。二是正值組織架構調整，整合體系確定歸口部門。2017年，水務建設對舊有組織機構進行調整，設立了14個職能部門、3個配套中心和5個下屬分公司。新成立的企業管理部負責統籌管理制度、內部控制與三標體系管理工作。三是外部標準更新修訂，為內控體系的引入與整合提供窗口期。2016年我國陸續新版質量管理體系和環境管理體系，共同提出基于風險的思維。2017年水務建設響應集團要求，開始籌建以風險為導向的內部控制體系。三標體系更新和內控體系引入，為水務建設的體系整合工作提供了極佳時間節點。4.2.2管理體系融合的組織保障。管理體系融合需要頂層設計和強有力的領導。企業董事會或“一把手”的重視和切實領導顯得尤為重要，即能強化體系融合的意愿和意識，又能統籌體系融合的建設和執行。在隧道股份風險管理部指導下，水務建設成立了管理體系融合領導小組，公司董事長擔任小組組長，各分管領導擔任小組成員，統籌領導和組織體系融合工作，在倡導融合理念，強化統籌意識，推動整合工作實施方面發揮了主導作用。同時，由公司企業管理部牽頭，各部門參與，成立管理體系融合工作小組。水務建設企業管理部作為風險與內控主管部門，負責組織與職能管理、制度與體系管理、風險管理、內部控制、內部審計、法律事務等職能。企業管理部牽頭開展管理體系融合工作，負責搭建體系框架及組織協調工作。各部門及分公司負責人承擔相應職能條線的體系修編工作。組建的工作小組，能夠調動公司全員參與。一方面企業管理部的多體系歸口管理，解決了多體系多頭管理的問題，管理體系組織實施工作均由企業管理部負責，避免了政出多門的混亂現象。另一方面全員參與管理體系融合，進一步打破“部門墻”，改變以往管理體系一家之言的現狀。在體系維護過程中，調動各部門和分公司參與，在提升一致性和協同性的基礎上，充分考慮如何與其他制度或體系對接，如何與其他部門進行銜接，從而有效解決管理制度的割裂情況。另外，各部門及分公司還設置一名兼職體系管理員。兼職體系管理員負責完成管理體系編制和實施的“最后一公里”。在管理體系融合階段，兼職體系管理員廣泛參與各項文件編制工作，跟蹤和掌握部門內部在多體系管理時存在的問題，及時協調和反饋問題，消除溝通障礙，確保管理體系有效融合。4.2.3管理體系融合的科學程序。科學的實施程序是確保融合工作成功實施的必要基礎之一。在融合程序上，水務建設建立了管理制度、三標體系與內部控制融合的五步工作法，五個步驟分別為體系架構設計、業務框架分析、清單要素整合、體系要求整合和實質內容融合。（1）體系架構設計。通過學習和分析公司現有體系架構和文件種類，結合此次整合目標與戰略，確定了管理手冊、程序文件、作業文件三級體系架構。管理手冊為原則性描述，分為基礎管理手冊和三標管理手冊，可以有效響應有關管理或標準的基礎要求，確保符合外部監管要求。程序文件為程序性描述，對主要業務流程、風險控制和管理要求進行描述，是管理體系融合的主干。作業文件為操作性描述，對具體環節或事項管理要求進行描述，包括操作規程、應急預案、技術標準等。（2）業務框架分析。根據各類業務事項，搭建業務框架，對各項事項進行分類，設置一級流程、二級流程及三級流程，對相應流程內容進行初步梳理。（3）清單要素整合。按照分析框架將管理制度及三標體系文件進行分類，擬定融合的程序文件框架，對相應管理制度進行整合，包括體系文件、規章制度、業務流程圖等。對于程序文件，設置包含目的、范圍、術語和定義、職責、管理流程、管理內容、風險控制、作業文件、附則、記錄、附錄等11項內容。保留內部控制、三標體系的個性化要素和文件內容。（4）體系要求整合。梳理管理制度要求和內部控制需要關注的風險點。對于各體系的相關管理要求進行充分識別后，將內容匯總，根據整合清單，納入同一項管理制度內，確保體系涵蓋的完整性和協調性。（5）實質內容融合。基于全面分析的各體系要素，在實質內容上進行真正融合。將內容、表單、流程、風險等進行充分整合，按照實際業務流程進行排列匯總，從而形成匹配管理要求的終版管理體系。經過上述工作，基礎管理體系手冊共形成3份管理手冊、69份程序文件和3份作業文件，其中融合程序文件23份，內控專有程序文件41份，三標體系專有程序文件3份。基礎管理體系手冊共形成表單146份，作業文件表單15份。4.2.4管理體系融合的執行落地。管理體系的落地，是所有體系實施最為關鍵也是最為困難的一步。大量管理實踐表明，再完整優秀的管理體系，不能落地的話，也是一紙空文。為確保融合體系落地，水務建設重點開展了領導與專家參與、跟蹤與宣貫推行、監督與管理評審工作，以推動體系落地的“最后一公里”。（1）領導與專家參與。水務建設在管理體系融合完成后，對于成形的企業“基本法”，利用隧道股份集團資源，開展“兩上兩下”的審核機制。通過上報集團審核，充分聽取集團制度管理、三標管理、內部控制等領域的領導與專家意見。水務建設根據修改意見，完善《基礎管理文件》后再次提交集團。集團聘請外部專家進行內部控制、三標體系的評審驗證，以確保融合體系符合外部監管及集團內部管理需求。修訂完善后審定融合文件。水務建設領導小組負責開展宣貫培訓工作，提高員工認知，強調融合理念，在領導層面推進管理體系落地與實施。（2）跟蹤與宣貫推行。水務建設企業管理部在體系文件試運行期間，認真聽取各部門對于體系運行的反饋意見，跟蹤記錄有待改進的不足之處，組織相關部門進行討論，作為試運行版本修訂基礎。另外，將公司原有的質量比武工作，調整為管理比武工作，結合培訓與考核，推進管理體系落地實施。隨后在2018至2019年度，加大力度、推進管理體系OA系統信息化工作。根據業務優先級，分步推進管理體系上線，利用信息系統更進一步推進體系融合工作，促進管理要求固化與落地。（3）監督與管理評審。除必要的外部評審與監督外，內部不再實施重復的檢查工作。組建聯合工作小組，統籌開展年度內部控制評價和三標體系評審，減輕基層單位負擔。對不同體系評審發現的問題，綜合平衡后研究出臺更加有效的解決方案，避免顧此失彼。水務建設體系融合后，既減少了職能部門和基層單位的大量重復工作，又厘清了職能部門之間、上下級之間的管理界面和職責權限，體系整合效應得以發揮。在降低管理成本、提升管理效率方面，取得了顯著成效。

5結語

企業管理體系融合是企業追求卓越績效的一種訴求和管理變革，是一項需要長期實踐且充滿挑戰的工作，需要持續有力的組織保障、科學嚴謹的工作程序和全員全過程的實施與改進，尤其離不開的是企業主要負責人的組織領導，是一項“一把手”工程。建筑行業是高危行業和營商環境相對復雜的產業領域。為了降低管理成本，提升管理效率和整體效益，結合行業特性與企業實際，實施全面科學的管理體系融合是一項具有意義的實踐與理論課題。隧道股份作為典型的大型建筑企業集團，隨著外部環境的變化，技術方法的創新，新型業務的出現，管理模式的升級，企業管理工作也在持續變革和創新。隧道股份管理體系融合是在其發展環境和發展歷程下的必然選擇，不一定具有普遍適用性，僅作為當代建筑企業解決多體系運行管理難題的有益探索。

參考文獻

[1]孫艷玲.三標管理體系與風險管理、內部控制管理體系的融合[J].化工管理，2018（6）.

[2]吳士權.ISO45001標準進程和展望[J].上海質量，2016（8）.

作者:鄭忠欽 單位:上海隧道工程股份有限公司