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成本是企業為謀求當期或未來潛在收入發生的耗費。從管理角度來看，根據產品成本與產量的關聯程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據成本的效益屬性，可將成本劃分為產品制造成本、經營管理成本和社會福利成本；根據成本的時間屬性，可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。

筆者認為，實施目標成本管理首先應完善如下基礎工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”。“五定”指：（1）定額。企業應建立完整的定額體系，包括產品用料定額，制造工時定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執行定額制度。（2）定量。企業對于當期及未來成本支出要強化預算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據責、權相結合的原則，將成本控制重點分解到各有關部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預測、決策、控制、考核的基礎。（5）定員定編。研究企業組織機構的設置，合理定員、定編，是優化人力資源配置，決定企業管理成本和生產、經營效率與效益的關鍵因素。“兩完善”指：（1）完善信息系統，建立系統的信息檔案資料。一類是外部信息系統資料，包括社會環境、市場需求及變化，國際國內同行狀況，資料供應狀況和價格水平，以及相關的行業經濟發展等資料。另一類是企業內部信息系統，包括業務經營活動信息系統，成本、價格信息系統，定額與物料管理信息系統，人力資源配置信息系統。（2）完善全面預算系統。全面預算分為三部分：一是業務預算，包括銷售、生產、采購供應預算，勞動工資預算；投資性預算如技改預算，職工培訓與企業形象創建預算，產品、工藝開發與試驗預算；社會福利預算等。二是財務預算，包括稅利預算、成本費用預算、財務收支平衡預算等。三是專項預算，指對企業不經常涉及的業務根據專門決策事項臨時編制。“一提高”即全面提高人員素質。企業現階段除急需培訓既懂技術、懂經濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學習班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標成本管理變為全員參與的自覺行動。

其次，實施目標成本管理應遵循如下原則:（1）歸口分級管理原則。目標成本應按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責任部門事前事中能控制的。（3）責、權、利相結合原則。為增強成本控制的剛性，企業在賦予各責任層次單位相應權利的同時，應將成本控制的責任與各層次人員的經濟利益緊密結合，實行產量、業務量、工作服務質量、產品質量、成本與職工收入復合掛鉤的責任制。（4）經濟與技術相結合原則。要使企業各項業務活動處于經濟與技術最優組合的狀態，使企業獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執行。再次，實施目標成本管理要建立合理高效的組織結構。目標成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協調一致地工作，可靠地實現目標。目標成本管理的組織結構分三個層次：（1）決策層。由廠部成立目標成本管理領導小組，以廠長為組長，其他副廠長及總工程師、總經濟師、財務負責人任副組長，構成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負責人，構成決策參與層。決策層負責審查批準企業的未來成本目標、年度成本總目標以及專門預算項目成本目標。（2）管理組織層。其任務是負責目標成本管理的組織、協調、分解、分析、考核。它由各職能部門或專門項目的負責人以及財務、工藝、研究所、生產部門負責目標成本日常管理的主要人員組成。目標成本管理日常機構設在財務部門。（3）實際執行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負責人構成執行組織層，對目標成本進行執行控制。執行操作層由全體員工構成，是成本管理目標的直接實現者。

另外，實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預測與制定。要經過信息綜合，根據企業中長期經營戰略與計劃，分中長期和年度兩部分（由廠長主持）編制未來成本目標預算草案。根據市場盈利水平，結合企業的生產能力及發展規劃，以年度銷售計劃和生產計劃為基礎確定年度目標利潤，經過綜合測算平衡，編制年度、當期成本目標總預算草案（由總經濟師主持）。專門決策事項和日常決策事項應由發起人對項目進行成本、效益預測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務收支審核的規定》與《關于強化固定資產管理的若干規定》執行。（3）目標成本分解與落實。未來成本和年度當期成本目標草案，送交目標成本管理領導小組審定修訂后下達執行。由總經濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據重要性原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預算、年度預算和季度預算形式，由財務部門會同管理組織層各部門將有關項目的目標成本分解到位,最后由管理組織層將目標分解下達至實際執行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設定要系統化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核。根據目標成本管理經濟責任制度，由總經濟師組織對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務會計核算相結合。

在此，筆者還就目標成本的控制提出幾項主要措施:（1）實行費用限額制度。可控費用的歸口管理單位,在費用超出限額后將無權辦理新用款手續。（2）控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類材料實行重點控制，實行擇優定點采購、限價采購、或經濟批量采購，對儲備成本實行限額控制。（3）挖潛節約、降低制造成本。要嚴格限額領料制度，創造條件實行投入產出總承包制度；優化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產率，節約工時費用；均衡生產、經濟批量投入，合理控制生產資金占用量；強化質量成本核算，嚴格控制質量成本；提高設備利用率，降低機器的物耗成本。（4）改進產品及制造工藝設計、研究材料代用等問題，降低產品設計及制造成本。（5）多渠道擴大銷售，減少成品積壓，實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度，以及貨款回籠責任承包制度。