導語：西方流動性邊際成本法對我國成本管理啟發論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:德國彈性邊際成本法(GPK)由于成本中心設置科學,成本控制責任明確,并將現代網絡信息技術運用到成本控制中,在應用中取得了良好的效果。在許多大公司中推行幾十年,目前仍顯示了其旺盛的生命力。德國彈性邊際成本法對搞好我國企業的成本管理有很多啟示,我國可以借鑒德國的成本會計系統及應用經驗來完善企業的成本管理,以收到成本管理的實效。

關鍵詞:彈性邊際成本法;責任中心;成本管理;啟示

德國彈性邊際成本法(GPK)自二戰后推出到目前為止,已在德國許多公司中持續實施60年之久,眾多企業的實踐證明其使用效果良好,取得了明顯的成本控制效果。而美國的作業成本法(ABC)自20世紀80年代末在美國企業開始應用以來,到目前為止,在西方企業中的應用范圍和應用效果并不是很理想。近幾年來,美國管理會計師協會致力于向美國企業推介德國彈性邊際成本法,并試圖通過吸收德國彈性邊際成本法的長處,來對美國的作業成本法進行改進。目前,我國成本會計系統在企業中的應用情況也不如人意,責任中心按傳統的職能部門設置,存在職責不清,考核不準等諸多問題。研究、學習德國的彈性邊際成本法,可以從中得到啟示并有助于我國對企業現行成本會計系統進行改革。

一、GPK的主要內容

德國的“彈性邊際成本法”(Grenzplankostenrechnung,英文簡稱GPK)是一種以廣設成本中心為責任中心,以貫徹責任制為特色的融成本預算、核算、控制和責任考評于一體的成本會計系統。〖JP+1〗該成本系統由滿足外部需要的實際成本核算系統和滿足內部成本控制需要的成本核算系統組成。其主要內容如下:

1.成本中心的設置。GPK設置的成本中心稱之為廣設成本中心,它由同質的作業構成,與我們傳統的責任中心設置不同,傳統責任中心是按職能部門設置的,如:分廠、車間、班組為傳統的責任中心。廣設成本中心是按同質的作業設置的,不同質的作業不能設為一個成本中心,必須將不同質的作業分開單獨設置成本中心。

2.成本性態的分析。在該方法下,也要將成本按其性態劃分為變動成本和固定成本。但變動成本是指隨該成本中心產出量的變動而變動的成本才是變動成本;輔助成本中心的成本分為變動成本和固定成本,按照因果關系的原則分別向基本生產成本中心分配。基本生產成本中心的產品成本由本身發生的材料費用、直接人工等直接費用加上從輔助成本中心分配過來的“變動成本”構成。這樣計算出來的成本,便于向經理人員提供做戰略決策所需要的信息。

3.成本的控制與分析。各成本中心負責核算和控制該中心發生的全部費用。各成本中心可以以成本預算和成本標準,如工時消耗標準、實物消耗標準、費用標準等作為成本控制標準,借助于現代信息管理系統、采用全面預算管理控制方法對成本進行實時的控制。在控制過程中,成本中心要對出現的不利差異進行分析,在分析時應將其分為自然差異和人為差異,而只有人為差異才是管理不善造成的,這應由造成該差異的成本中心負責。

4.成本管理組織機構的建立。在GPK下,企業一般都建立成本管理的組織機構,明確各組織層次的成本管理責任。如:德國鐵路公司負責成本管理的組織機構分為4級,自上而下分別是:控股公司——股份公司(5個)——鐵路地區(7個)——成本中心,成本心按地區加功能的不同來劃分,整個德國鐵路公司共有7000個功能,劃分為50000個成本中心。在德國的企業中,每一個成本中心就是一個基層的組織單位,也是一個成本控制的責任單位。

二、德國GPK實施經驗及借鑒

1.建立并完善成本管理組織體系是搞好成本管理的保障。德國企業成本管理組織機構設置科學、合理,職權明確,為成本管理提供了很好的組織保障。目前,我國許多企業還沒有建立起成本管理組織體系,一些企業雖建立了成本組織體系,但成本管理組織體系缺乏科學性,體系內各組織層次分工不明確,管理責任得不到落實,因而成本管理的效果不理想。借鑒德國企業的經驗,我國企業在建立成本管理組織體系時,如為一個集團性質的公司,可自上而下建立集團公司——事業部(或分公司)——成本中心三級成本管理體制。成本中心按各同質的作業設置,每一個成本中心就是一個基層的組織單位,也是一個成本控制的責任單位。各組織單位在成本管理中應職權明確、各司其職,各層次中經理是成本管理第一責任人,同時各層次成本檢查機構和檢查人員對本級經理負責和對下級負有檢查、監督和指導的責任。

2.科學地設置成本中心是搞好成本管理的前提。我國現行成本管理在核算和控制成本時,是以各職能部門作為成本責任中心,成本中心的范圍相對過大,存在成本控制的職責不清,成本控制業績考核不準等弊端。如:現行成本管理以一個車間作為一個成本中心,在這個車間里,從事許多不同的作業,且這些作業是非同質的。費用需要在這些不同質的作業中分配,分配手續極為繁瑣;如果分配標準用得不當,就會影響成本計算的正確性。此外,由于成本中心管轄的范圍過大,導致成本控制的職責難以準確劃分。因此,要實現有效的成本控制,必須科學地劃分成本責任中心,落實成本控制的責任。應借鑒德國GPK關于成本中心設置的方法,將責任中心細分至從事同質作業的細小單位,這樣便于簡化費用在各種作業中的分配工作,也使費用分攤更為合理。同時應指出的是,各成本中心雖然小,但他們卻是企業內承擔成本控制任務的一個組織機構,負有成本管理的責任,這樣的成本中心的設置,便于分清各成本中心成本控制的責任,便于成本管理在企業中的推行。

3.落實成本控制的責任是搞好成本管理的關鍵。德國企業如德國鐵路公司、德國郵政公司通過確定計劃期公司的銷售收入,減去公司期望目標利潤額后,倒算出計劃期的目標成本總額,作為計劃期成本控制的目標。目標成本總額通過層層分解,最后落實到各成本中心,形成計劃期間各成本中心成本控制的目標,明確成本控制的責任;各個成本中心都應該將成本控制在預算內范圍內,完成成本指標的好壞與成本中心及中心員工的經濟利益相掛鉤。該方法重點通過成本核算把責任制貫徹到企業的最基層,對有效實行企業責任制,充分發揮成本控制功能、績效的評價功能起著重要的作用。我國企業在應用現行成本會計系統過程中,由于該系統成本中心設置不夠科學,存在職能交叉,職責不清等現象,成本指標的分解也存在一些不合理的情況,挫傷了一些部門成本控制的積極性,影響了成本管理的實施效果。德國企業的上述做法,為我國企業提供了借鑒。我國企業在科學設置成本中心的基礎上,也可采用倒推法確定企業目標成本總額,并將其作合理的分解,將成本控制的責任落實到各個成本中心,形成企業成本控制的責任網絡。只有責任明確,才能調動各成本中心成本控制的積極性,也才能收到好的成本控制效果。公務員之家

4.提供高質量的成本核算信息是搞好成本管理的基礎。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核與分析等內容,而成本核算則為成本控制和成本的考核與分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真實、不準確,則成本控制的效果就會可想而知,同時也不能正確評價各成本中心的業績。德國GPK設立的成本中心是由同質的作業構成的,只有一個成本動因,這樣就避免了間接費用在不同質作業之間分配的不合理現象,同時也簡化了間接費用分攤的繁瑣手續,增加了成本費用的可歸屬性和成本計算的準確性,提高了成本信息的質量。目前,我國許多企業在進行成本核算時,還是采用單一的分配標準對間接費用進行分配,而分配標準與被分配的費用之間并不相關,亦即不是根據成本動因對間接費用進行分配,從而可能發生費用分攤不合理的現象,可能導致成本信息扭曲和失真。因此,借鑒德國GPK下成本中心設置的做法,可將同質的作業設置為成本中心,采用成本動因對成本中心的費用進行分配,從而為成本管理提供良好的信息基礎。

5.運用計算機網絡信息技術是提高成本管理效率的重要手段。德國的彈性邊際成本法(GPK)與ERP信息系統是相互融合的。如德國的一種著名的ERP軟件——SAP軟件涵蓋了一個公司運作的各個方面信息,如生產、財務、人事等等,成本管理是它的一個子系統。在信息技術的支撐下,財務信息、生產信息、設備管理、人力資源等方面的信息實現了集成和共享,可以在最短的時間和任意地點獲取各成本中心的成本控制和成本預算執行方面的信息。在這種環境下,可對企業內部各責任中心成本費用的發生進行實時控制與分析,這種控制與分析是在經營活動過程中進行的,也稱之為事中的控制與分析。利用這些及時的信息進行成本控制,大大增強了成本控制的效率。目前,我國一些企業的成本核算和控制系統還很難與信息系統相融合,各種信息不能資源共享,還不能實現對成本的實時控制,成本控制效率低。因此,應借鑒德國企業的經驗,加快我國企業信息系統的建設,提高信息的共享度,并實時提供成本管理方面的信息,從而提高成本控制的效率。

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