導語：施工建筑企業(yè)引入倒推項目成本法的成本管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:施工企業(yè)成本管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容,降低工程成本是施工企業(yè)讓項目成為企業(yè)利潤的源泉,本文介紹了一種比較先進的成本控制方法一倒推項目成本法,并詳談了它與計劃成本的區(qū)別,它的成本控制方法,為施工企業(yè)進行很好的項目成本控制提供了參考依據(jù)。

關鍵詞:成本管理;計劃成本;倒推項目成本;施工企業(yè)

一、引言

隨著我國建筑市場的不斷規(guī)范,市場競爭的日趨激烈,施工企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營實體,面臨著如何深化企業(yè)內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制,建立科學合理的經(jīng)營管理體系等問題,使得施工企業(yè)的成本管理成為施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容。這就要求施工企業(yè)的管理人員必須依據(jù)施工項目管理的內(nèi)在規(guī)律,以施工項目成本管理為中心,履行工程承包合同,實現(xiàn)項目的各項承包指標,降低工程成本,真正使項目成為企業(yè)利潤的源泉。

在現(xiàn)實中,施工企業(yè)成本是施工企業(yè)或項目部為取得并完成某項工程所支付的各項費用的總和,包括轉(zhuǎn)移到建筑工程項目的被消耗的生產(chǎn)資料價值、工程勞動者為完成施工付出的必要的勞動價值以及為完成合同目標所支付的各種費用。

施工企業(yè)成本管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,涉及部門廣,實施手段多,實踐時間長,因此,施工企業(yè)的成本管理人士不僅要根據(jù)定額,更要根據(jù)企業(yè)自身情況,對施工項目成本進行預測,安排計劃,在實施中進行控制,并核算實際成本與計劃成本的差額,分析原因,總結經(jīng)驗。

二、倒推項目成本法介紹

所謂倒推項目成本法就是在中標價中,在優(yōu)先扣除應上繳國家稅費、企業(yè)留用和企業(yè)發(fā)展積累后,才允許結合市場價格,在其余部分開支項目成本的消費控制方法。它以市場中標價為依據(jù),先保上繳國家稅費,次保企業(yè)足額提留,再為項目開支控制成本的順序。傳統(tǒng)的價格計算方法是:成本+利潤=價格,按照這個理論,產(chǎn)品的定價由成本做起點,成本高,則價格相對就高,成本低,則價格相對就低。工程建設項目的定價方法是:工程直接費+間接費+計劃利潤+稅金=建設項目價格,即工程造價。人工費+材料費+機械使用費+其他直接費=工程直接費。工程直接費和間接費越高,工程造價就越高。倒逼成本法是以投標的中標價格來控制施工項目的施工目標成本,中標價決定成本價,稅金一般是必不可少,不容易變動得的,那么工程造價-稅金-利潤=施工目標成本,再將施工目標成本具體量化分解落實到項目經(jīng)理部的各個管理部門和全體員工。施工項目的利潤也就是應上交的利潤,按行業(yè)平均利潤率或本企業(yè)內(nèi)定利潤率確定。倒逼成本法強調(diào)中標價格是施工管理的客觀尺度,應根據(jù)中標的市場價格價格來選擇、確定施工目標成本,施工目標成本不應超過中標價格。通過公式可以看出,工程造價不變的情況下,要使利潤最大,只有施工目標成本最低。

三、倒推項目成本與計劃成本的區(qū)別

3.1計劃成本是以工程量和施工組織設計為依據(jù),消耗定額和費用指標為標準編制的;倒推項目成本遵循的是以市場中標價為依據(jù),先保上繳國家稅費,次保企業(yè)足額提留,再為項目開支控制成本的順序。

3.2計劃成本是正向推算,可能出現(xiàn)項目成本計劃超出中標價或所剩無幾的情況,企業(yè)法定利益得不到保證;倒推法從中標價開始分解,按規(guī)定將國家、企業(yè)、項目的費用分開,互不侵占。

33計劃成本遵循計劃經(jīng)濟條件的管理方法,項目只需按定額組織生產(chǎn)不超耗就行了,沒有風險,也沒有市場壓力;倒推法則引入市場機制,把市場競爭價值直接傳遞到了項目中標價,不但要求項目在施工生產(chǎn)全過程中按照定額組織生產(chǎn),不超耗,還必須承擔市場壓力,著力挖潛提效,節(jié)約開支,否則就會有承包風險。這是兩者根本區(qū)別所在。

四、倒推項目成本控制的方法

實施倒推項目成本控制,第一步就是在中標價中扣除應交稅費和應留企業(yè)統(tǒng)一開支費用。由于各地規(guī)定施工企業(yè)應繳納的稅費不盡相同,各企業(yè)項目部上繳公司的費用也不同,所以應由成本控制人員從中標價中扣除實際發(fā)生的費用。公務員之家

進行項目控制額的分解,應以項目成本控制計劃為依據(jù),由項目經(jīng)理主持,具體工作由主管工程師牽頭,施工人員、財務主管、預算員、材料主管等參加,按相應定額及費用指標進行分解。項目部應視現(xiàn)場具體情況,對相關的消耗指標進行適當?shù)恼{(diào)整,使其更切合實際,總成本必須控制在計劃內(nèi)。建立橫向和縱向控制網(wǎng)絡。橫向控制網(wǎng)絡將成本控制計劃按人工費、材料費、機械費、周轉(zhuǎn)材料及小型機械租賃或加工費、運雜費、現(xiàn)場管理費等進行分解,落實到相關業(yè)務部門建立起責任制。在堅持“一支筆”的前提下,由業(yè)務部門按費用額實行內(nèi)部包干,控制開支,加強使用的管理和監(jiān)督。縱向控制網(wǎng)絡是項目部對作業(yè)隊或班組實行經(jīng)理簽訂的包括工期、質(zhì)量、安全、實物消耗等四項主要考核指標的“四包”責任合同,明確考核的指標、考核辦法和獎罰方法。

五、倒逼成本法的缺點

在倒逼成本法的應用過程中,我們也遇到一些問題。企業(yè)出于種種原因,以低價中標,中標價格就決定了項目最終會虧損。施工中成本控制多么有效,也無力挽回。這時應用倒閉成本法,逼的往往是材料質(zhì)量下降,造成因材料質(zhì)量不合格產(chǎn)生返工、返修等質(zhì)量事故成本大幅上升,員工收入過低,易對項目產(chǎn)生更強的負面影響,降低企業(yè)聲譽。在與施工隊的承包中,以施工圖預算代替施工預算,缺乏科學性和合理性。設計變更后成本計劃不能修改,對成本計劃管理的監(jiān)督、跟蹤、考核和調(diào)整等工作跟不上來,最后使成本控制顯得的蒼白無力,項目盈利很少或虧損嚴重。企業(yè)需要大量復合型的人才。如:即懂財務,又懂預算;即懂管理,又懂工程技術。可是現(xiàn)在企業(yè)這樣的人才太少了,以至于懂核算可看不懂預算,懂管理可不懂技術,工作開展困難。

結語

在過去很長的一段時間里,我國建筑業(yè)的施工企業(yè)成本管理僅對施工中消耗的人、材、機等進行控制,但隨著我國市場經(jīng)濟體系的建立、招投標制度的實施,成本的范疇發(fā)生了改變。例如,現(xiàn)在的施工企業(yè)獲得工程的主要途徑是參加招標投標,為獲得工程、施工企業(yè)要組織專門人員編制招標投標文件,必然產(chǎn)生支出費用,在建筑產(chǎn)品生產(chǎn)過程中,為確保工期目標、質(zhì)量目標及成本目標的完成,會產(chǎn)生諸如為保證工期、質(zhì)量所發(fā)生的一切必要費用或因工期、質(zhì)量未達合同約定要求而蒙受的索賠等損失……以上這些費用在施工過程中直接或間接發(fā)生,均應計入施工企業(yè)成本。隨著項目經(jīng)理制實行,現(xiàn)在一般大型施工企業(yè)都有許多項目部,公司將大部分權利下放到各個項目部,實行項目經(jīng)理負責制,形成了公司一項目部一施工隊三級管理體制。項目部就工程的不同,需要將某些專業(yè)工程進行分包,因而,對一個施工企業(yè)來說,就應建立起公司一項目部一施工隊三級成本管理和核算體系。對于施工企業(yè)不管采取何種成本管理方法,都要以降低工程成本為目的,以施工企業(yè)利潤為源泉。

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