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1、商品房的性能，質量與價格比的最優值是房地產開發商在激烈市場競爭中取勝的關鍵，取得商品房性能、質量與價格最優比的首要問題必須實行嚴格成本管理。嚴格成本管理，從開發流程前期開始，關鍵要從成本發生的源流人手，控制好成本發生的源流自然就實現了良好的成本控制。成本發生主要有兩個源流，一是結構源流，二是業務源流。

1.1結構源流是指房地產企業在各項具體活動展開之前其成本結構就已被大致鎖定的因素。它包括企業的規模(年開發量)、商譽(對供應商的誠信與履約)、財務計劃(與供應商的付款方式與工期要求)、生產組織結構(委托外包或自行生產)、管理制度、企業文化、經驗曲線、外部協作關系等諸多因素。它們是成本發生的基礎條件，從深層次影響著企業的成本地位、對成本未來變化趨勢起著長期的作用。控制結構性成本動因可以從根本上改變企業的成本結構，幫助房地產商取得長期成本優勢。

實施供應鏈管理是房地產商(以差異化戰略為主)控制結構源流的方式之一。房地產企業供應鏈管理實質上是產業鏈的集成化管理，其目標是將整個供應鏈條的策劃、設計、顧問服務、施工、材料設備采購、銷售及物業管理活動聯系起來，在最短的時間內以最低的成本為顧客提供最大的價值，以底得競爭優勢。實施供應鏈管理后的房地產商，由于所有環節上的合作伙伴都是經過優化后整合的，長期合作互惠互利并相互信任，這可避免房地產商一再重復對不同上下游企業的招標選擇、協商與談判，從而減少搜尋、談判、監督等時間成本。在取得成本優勢的同時也獲取時間優勢。

產業鏈的縱向整合是房地產商(以成本領先戰略為主)控制結構源流的另一種方式。對一個房地產商而言，當年的開發量很大，在抵銷縱向整合上下游產業鏈所帶來的固定成本增加等負面影響時，可考慮改變現有委托外包式的生產模式，組建或控股設計、施工、裝修等公司，變外包生產為內部生產，內部化交易將減少與外部交易的成本，一條龍集成化的開發模式不僅能有效的控制成本，而且更能獲取時間優勢。

1.2業務源流亦稱執行性成本動因，是指房地產企業在日常的生產經營過程中，對成本的發生起決定作用的因素。房屋產品的設計方案、材料設備選用的標準、招標與合同管理的運用等是業務之源。盡管成本發生在各項業務過程中，業務發生過程中的成本控制措施(如預算審計、材料限價、設計變更與洽商管理等)對成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但這些控制只有在非效率的因素(如供應商的非合理性報價、管理浪費等)存在時才會起作用，才會使成本有大幅的降低，一旦非效率的因素被消除，業務過程中的成本控制對降低成本的正面效果就會降低，因此業務過程中所實施的成本控制措施就會變成了防范性的，其主要作用是防止成本的無效率上升，而不能使成本進一步降低。為此在自身經營管理過程中還需要嚴格審查、控制設計部門選用滿足市場需求的性價比好的材料與設備，集成化、專業化的招標組織與嚴謹的合同管理也是成本不斷降低的源泉。

2實現這兩種戰略的主要途徑

2.1抓好對“降本增效”的意識教育和措施

降本增效決非是某一個人的事。而是企業全員的事，是項目生產活動全過程的事。要使企業全體員工都重視和參與降本增效活動，首先要使企業全體員工牢固樹立降本增效意識，要使各專業技術人員真正認識到，搞好項目降本增效與企業的存在密切相關，與自己的切身利益密切相關。同時，應樹立降本增效的幾個觀念，即項目產生活動的出發點和落腳點的觀念;項目管理體制核心的觀念;企業經濟效益競爭必須從降本增效做起的觀念;以及要從項目的每道工序做起的觀念。

2.2抓好項目“經營效益”

經營效益是項目經濟效益的重要組成部分，項目有好的經營效益，將給項目帶來明顯的經濟效益，項目發生差的經營效益，將會給項目帶來差的經濟效益，所以，工程項目的降本增效工作應從項目開始時就抓起，及時掌握面廣量大的項目信息，牢牢盯住項目的可行性研究、立項、審批、設計施工等全過程各階段動態，讓項目各專業技術人員盡早參與項目的承接協調工作，了解項目的經營效益等情況，把經營效益好與差，同經營人員的經濟利益緊密掛鉤，最大程度的鼓勵經營人員搞好項目工作。

2.3抓好項目目標成本控制

房地產開發項目具有單一性、體量大、周期長、成本控制影響因素多等特點，在項目開工前，首先應由各部門牽頭組織分析協調會，由部門分解到每個技術管理人員，讓他們制訂各自的目標，成本及實現的控制點和措施，最終確定最佳的方案以確保項目的安全、有序、快速、高質、低耗地順利施工。

2.4健全項目管理監控體系，加大監管力度

這是工程項目降本增效措施能否到位，項目目標成本能否實現的重要保證。項目降本增效工作是個系統工程，單靠某一個部門和某個技術人員是不行的，需要各職能部門之間暢通信息，互相聯系，密切配合，協調一致，才能全面全力進行管理與成本控制，才能提高工作效率，確保收到實效。

為了有效實施監控工作，企業內部形成工程管理監控網絡，做到上下條線暢通，橫向部門協調一致，工作步調一致，有效進行監控。對預決算管理、設計變更管理、進度管理、成本核算、施工預算管理、資金核算等制訂具體核查細則及考核標準，使檢查工作有據可依。同時核對其正確性、真實性、有效性和同步性，另一方面要防止因實際工程進度，已完施工產值，實耗成本不一致而造成成本不實的情況，防止效益流失。

2.5確立成本控制目標，增強成本控制意識，建立成本控制體系

企業中每個人的工作都是成本控制的對象，每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須參與，從自身做起。要建立成本控制體系，工程中發生的一切經濟行為和業務都要納人成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所耗用的工、料費按成本目標進行支出和有效監控，預防和糾正隨時產生的偏差，堅決把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。

2.6建立健全成本責任制，有效地控制成本

企業內部經濟責任制的落實是成本控制實施的重要保證，各部門各崗位責、權、利的落實是全面實施目標成本責任的前題，也是目標成本得以有效控制的關鍵。圍繞建筑工程目標成本的實施和控制，結合企業的具體情況，樹立管理創新的理念，建立健全成本責任制是控制成本、降抵成本的有效措施。

由于工程成本構造的各因素對工程造價的影響，導致決定了開發成本在建設過程中各階段對房地產總投資的影響都十分重要，據測算，初步設計階段，影響工程造價的程度占65%，技術設計措施可節約工程造價5%一10%。控制工程造價的關鍵就在于施工以前的投資決策和設計階段，而在項目做出投資決策后，影響工程的造價的關鍵階段就在于設計。因此，必須促使設計單位，不僅在建筑造型，使用功能上動腦筋，還應在降抵工程造價提高經濟效益上下功夫。

3實現這種戰略的主要措施

3.1提高開發規模，講究規模效益，以利于降低單位產品成本。房地產開發企業在選擇新項目時，應盡量選擇較大的地塊，增加開發規模。同時，在材料、設備的采購時，應盡量采用大宗采購，以降低單位成本。目前市場上已經出現了聯合采購的現象，即多個開發產業形成采購聯盟，在材料、設備的招標、采購上采取、聯合行動，形成戰略合作伙伴，共同發出招標、采購公告，統一行動，實行大規模采購，以降低建筑成本。

3.2房地產開發應具有較高的銷售增長度和市場占有率，否則，產量增大，就會出現產品積壓的風險。這就要求增強企業實力，提高市場營銷能力，盡可能地縮短銷售周期，同時，盡力擴大市場占有率。

3.3制定科學的管理程序和方法，努力提高企業的整體管理水平，不斷提高產品的質量。由于房地產開發周期長、流程多，在每個環節都要注意節約成本，而最重要的開發設計階段，是控制成本的關鍵，因為一旦設計完成后，施工階段主要是根據設計施工圖紙進行施工，成本變化的余地已經不大。

3.4加強職工培訓，全面提高員工素質與專業技能員工的素質、技能是影響成本非常重要的因素。其中對企業成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性。成本意識是指降低成本與控制成本的觀念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣的思想，成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部門員工事情，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意降低成本和深人挖掘降低成本的各種潛能。只有樹立并使員工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。良好的成本意識是成本控制的必要條件，成本意識的普及有賴于領導的重視、提倡以身作則和良好成本控制系統環境的營造。

3.5責權明確、獎懲分明、從嚴把好成本控制關真正落實做到崗責有據可查、評比有章可循、獎懲有法可依。只有強有力的制度、規章及相關的利益機制、約束機制和監督機制相配合，才能使職工素質普遍提高。如策劃設計部應力圖產品定位準確，設計方案不要反復修改，盡量減少設計變更，并做好設計工作;工程部門要注意加強設計變更和現場指令管理，不要隨意壓縮工期;成本控制部門不要局限于預算審計和與既定供應商的討價還價，更要精通招標與合同管理、工程技術等知識，尤其要對上游產品產業鏈條各供應商的市場資源情況予以詳細掌握。

房地產開發公司在提高全員職工素質，提高公司全體經營管理水平的基礎上真正實現成本控制，不斷尋求商品房的性能、質量與價格比的最優值，就一定能在房地產開發激烈市場競爭中立于不敗之地，從而達到擴大市場取得競爭優勢的目的。