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摘要：“新零售”模式在由“推式”向“拉式”的轉變過程中，零售產業的供應鏈需要進行逆向的重構，以企業為中心的價值創造模式需要改變為以消費者為中心的價值創造模式，從原先只關注企業內部轉變到聯系企業上下游不同節點的價值增值，從原先的競爭關系轉變到戰略合作的社群關系，從原先的短期逐利行為轉變到追求企業持續競爭力的戰略層面。這些與戰略成本管理中的價值鏈分析思想不謀而合，戰略成本管理的價值鏈分析思想之于“新零售”模式有很高的應用價值。

關鍵詞:戰略成本管理：新零售模式；供應鏈逆向重構；價值鏈分析

一、引言

在大數據、云計算、智能化等技術興起的時代背景下，以企業價值最大化為目標的傳統零售業的發展受到威脅，以生產推動消費者購買需求的供應鏈模式亟待改變。傳統零售業以B2C模式為主要商業模式，強調商品的交換價值與使用價值，但是隨著生產效率的提高以及消費需求個性化的改變，價值創造逐漸轉向“微笑曲線”的末端，由企業內部生產流程為重心轉變為以消費者需求為重心[1]。同時，互聯網技術要素的加入，使得傳統線下消費中的場景化要素逐漸脫離實體環境，消費者不再需要花費額外的成本就能通過網絡虛擬等手段獲得消費場景的體驗。“新零售”模式正是基于“人、貨、場”要素，對供應鏈要素的一種重構[2]。供應鏈的重構在“新零售”模式中的體現，從以生產推動消費需求的“推式”模式轉變為消費者個性化的消費需求、消費習慣和消費偏好拉動生產的“拉式”模式中反映。雖然“新零售”是以O2O作為主要方式的商業模式，但是在企業的早期實踐中更多關注的是線上零售部分，甚至逐漸出現了線上零售取代線下實體零售的趨勢。但是，隨著宏觀經濟增速的放緩，線上銷售業務的同質化現象嚴重，獲客成本的逐漸增大，而線下實體零售的邊際獲客成本幾乎不變，使業界逐漸認識到線下實體零售與線上零售各有優勢，意識到如果只發展線上零售，高額的獲客成本會擴大企業前期經營風險；如果只發展線下實體零售，無法發揮信息技術在品牌推廣和擴大市場方面的優勢，企業同樣難以實現持續經營。“新零售”是以消費者體驗為中心，以大數據和創新技術為依托，以數字化為核心驅動力，實現“線上┼線下┼物流”的深度融合，驅動零售業態與供應鏈重構[3]，其核心是實現線上線下的一體化，以C端作為價值創造的目標，通過數據分析、信息系統來實現消費者個性化的需求。價值創造在網絡理論中的創新同樣影響到的還有戰略成本管理。在波特將成本提高到戰略的層次之后，西蒙（Simmonds）提出了戰略成本管理思想，他認為，戰略成本管理是“通過對企業自身以及競爭對手成本資料的分析，為管理者提供戰略決策所需的信息”。隨后，桑克（1989）提出了將價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析作為企業戰略成本管理分析的結構。價值鏈分析基于企業作業鏈進行，是戰略成本管理的核心[4]，“作業消耗成本，產品消耗作業”，通過價值鏈分析發現，對企業存在的增值作業與非增值作業，企業成本管理應當努力減少非增值作業的成本損耗，實現成本效益的最大化。戰略成本管理思想與傳統成本管理思想的不同之處在于，傳統成本管理的視角局限于企業內部的成本活動，局限于通過產品成本的降低實現企業盈利的增值，同時忽視了成本節約的同時可能存在的商品質量下降所帶來的損失問題，沒有考慮成本效益原則。戰略成本管理關注企業內外部整體的成本管控，認為與上下游供應商和消費者建立戰略關系實現協同效應可以提高整體價值[5]。李海艦等（2013）對戰略成本管理的思想突破與實踐特征進行了歸納分析認為，它相較于傳統成本管理具有整體性、外部性、無形性、不可計量性、長遠性、和諧性以及無限性等優勢[6]。“新零售”模式具有自我迭代的屬性[7]，需要進行供應鏈的逆向重構，通過新時代信息技術和物流體系把握消費者的個性化需求，提高客戶粘性。從“推式”模式向“拉式”模式的轉變，需要構建新的價值創造模式，必須關注供應鏈中不同主體之間的合作競爭關系會導致企業成本乃至整體價值的影響。“新零售”模式的供應鏈沒有傳統模式中的分銷等環節，對于成本的控制將面臨挑戰。而戰略成本管理思想通過對于價值鏈的分析，能夠為“新零售”模式下企業在供應鏈重構中的價值創造活動提供一定的參考意義，為轉型中的企業實現成本效益的最優化提供理論依據。

二、新零售模式的價值創造流程：供應鏈的逆向重構與價值鏈結構

2016年，馬云在國內提出“新零售”的概念，但到目前，關于“新零售”模式的定義并沒有定論。王福等（2020）認為，“新零售”是運用移動互聯網的工具和方法，通過線上和線下相結合，提升零售的效用和效率，實現商業情境的時空融合，進而提升消費者體驗的零售模式[8]。張建軍等（2018）認為，“新零售”是以消費者體驗為中心，以大數據和創新技術為依托，以數字化為核心驅動力，實現“線上┼線下┼物流”的深度融合，驅動零售業態與供應鏈重構的零售模式[2]。雖然學界對“新零售”并沒有準確的定義，但大致在以下幾方面達成共識：一是“新零售”模式區別于傳統零售模式，實現線下實體零售與線上零售的有機統一。二是“新零售”本質上是對信息流、資金流、物流等多維元素的融合，是對“人、貨、場”要素的重新架構，是不同元素參數化的效用體現。三是“新零售”模式改變了原先以企業作為價值創造中心的理念，轉而通過大數據、人工智能等技術手段對消費者的消費需求和消費習慣的分析，來滿足消費者的需要，實現價值增值。（一）供應鏈場景化逆向重構零售業的供應鏈主要由制造商、供應商、分銷商和顧客組成。由于傳統零售業模式制造商處于供應鏈的主體地位，商品銷售依賴制造商的生產能力，所以供應鏈末端的主體并沒有討價還價的能力。而商品供應主體的話語權較大可能存在商品質量的良莠不齊，既損害了消費者的利益，又增加了供應商和實體零售企業的隱性成本。由“推式”模式所帶來的供應主體之間的矛盾競爭關系，使得市場要素之間處于孤立而不是協同合作的狀態，將會導致供應鏈整體成本擴大，對整體價值產生不利影響。從供應鏈的價值創造角度看，傳統零售業由于將企業作為價值創造中心，因而將價值創造集中于產品的交換價值與使用價值，而忽視了顧客購買商品所需要實現的場景價值。例如，星巴克咖啡所提出的“第三空間”概念認為，顧客的消費行為包含了對消費場景要素的需求。所以，星巴克咖啡的購買者為了享受咖啡館安靜、有內涵的場景體驗而產生了消費需求。這種對于消費情景的需要，本質上是對消費者的消費心理和消費偏好的一種迎合，反映的是一種價值創造理念的轉向。針對這種供應鏈場景化的逆向重構，王福等（2020）提出了以場景化適配為中心的逆向重構機理，即以“場景—需求—情境”“場景—習慣—情境”“場景—偏好—情境”的場景化適配模式進行供應鏈的逆向重構，主要實現手段是通過商務平臺和物流服務等要素，將不同時間、不同空間消費者的購買行為進行數據化分析，得到消費者所需要的商業情境、消費場景和消費期望，以這些數據對線上交互體驗、線下實體體驗和場景效應進行改進，從而實現以消費者作為價值主體的價值創造過程的增值[8]。“新零售”模式供應鏈逆向重構框架如圖1所示：（二）新型供應鏈模式的價值鏈升級動因供應鏈的逆向重構，將會導致零售業供應鏈中價值鏈結構發生改變。1.市場環境的變化將導致零售業的競爭加劇這種競爭加劇表現在，一方面科技發展將改變傳統零售業的生存環境，零售業供應鏈中的所有市場主體的能力都會因為技術進步而得到提高；另一方面，消費者人均可支配收入的提高和消費觀念的逐漸多元，使得市場主體不得不提高企業對消費動向把握的成本投入。兩方面的合力將使得供應鏈的不同主體基于供應鏈逆向整合視角，可挖掘企業豐富產品以及提高服務質量的新方式，進而開發與形成更符合市場需求的產品和服務，確保企業穩步發展。2.供應鏈組織結構的優化也會對價值鏈結構產生影響傳統零售供應鏈中以制造商為主體，價值的創造很大程度上直接產生于制造商和消費者之間，而供應鏈中部的流通商及商務平臺很難獲取足夠的利潤[9]。供應鏈的逆向重構，有利于供應鏈中不同主體進行企業內部的組織結構優化，以加強企業的競爭能力和更好地滿足消費者的個性化需求，從而實現自身的穩定發展。3.供應鏈的逆向重構是改變不同主體之間關系的一次契機傳統零售供應鏈中，競爭關系的存在使得不同主體之間的經營行為割裂開來，生產要素沒有得到優化配置，導致供應鏈整體成本費用處于較高的水平。新的供應鏈中，制造商、商務平臺、物流系統和最終消費者之間應實現一種戰略合作的關系，具體表現為商務平臺通過對消費者購買行為的數據分析得到消費者的消費偏好，并告知制造商及時調整生產作業以及協調物流服務實現訂單貨運成本的優化，這樣供應鏈的不同主體通過戰略合作迎合了消費者，增強了消費粘性，實現了全流程整體的價值提升。

三、戰略成本管理的價值鏈分析：以供應鏈為依托的價值創造

戰略成本管理思想要求企業將視野從企業內部擴展到行業整體，充分了解自身以及競爭對手之間的成本信息，從戰略層次思考企業發展不同階段的成本費用管理活動。成本是戰略的核心指標之一，戰略成本管理思想要求企業放棄短視的經營目標，從質量成本、區位環境等高位成本入手，以獲取持續性的競爭優勢。價值鏈最早由波特在《競爭優勢》一書中提出，他認為，價值鏈是“企業用于設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各項作業的集合”。由此可見，價值鏈的分析是以企業的作業為分析對象[10]，同時企業作為行業系統中的個體應當認識到自身在行業價值鏈中的位置，探索利用上下游企業價值鏈進行成本管理的可能性。戰略成本管理思想的價值鏈分析，主要分為內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析與縱向價值鏈分析。后兩者也合稱為外部價值鏈分析。（一）內部價值鏈分析。企業內部價值鏈將企業作業分為基本作業與支持作業。基本作業包括企業的內部后勤、生產經營、外部后勤、市場與銷售和售后服務；支持作業包括企業的基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購供應。兩種作業共同構成企業利潤的來源。企業內部價值鏈分析的主要目的在于，識別生產過程中的增值作業與非增值作業，如企業存貨的儲存成本、不科學訂單采購的額外費用等行為都是非增值作業，都會產生隱性成本影響到企業的價值創造。價值鏈分析要求企業，在保證經營活動持續進行的前提下削減非增值作業和保證增值作業達到成本節約的目的。“新零售”企業在內部價值鏈分析的過程中，需要將消費者作為價值創造的中心，每項價值活動都是與消費者價值創造有關。同時，企業內部不同價值活動之間存在一定的相關性，一項價值活動的成本會影響到另一項價值活動的成本。所以，“新零售”企業在進行內部價值鏈分析時要保持系統化的思想。（二）外部價值鏈分析。進行外部價值鏈分析應當結合“新零售”模式下的供應鏈重構的行業環境進行探討。“推式”向“拉式”模式的轉變，使得行業主體間的地位發生改變，制造商、供應商、物流平臺等主體處于平等的地位，共同以消費者為中心實現價值創造，這種平等關系使得不同主體的競爭戰略需要進行重新規劃。大數據和人工智能等科技元素的加入，使得制造商、供應商和物流平臺等主體之間的信息交流互通更加便捷，在縱向價值鏈層面，流通企業應當把握供應鏈價值創造的變化，利用與上下游價值鏈的關系，建立戰略聯盟共同利益；針對不同的分析結果可以采取外包、并購等方法實現自身的戰略目標。在橫向價值鏈層面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以客觀評價企業目前戰略的不足之處，從而改進自身的生產理念，提高自身在所處行業內的相對地位和競爭力。企業價值鏈系統結構[4]如圖2所示：

四、戰略成本管理價值鏈分析與“新零售”供應鏈重構的整合路徑

借由“新零售”模式供應鏈的逆向重構和市場環境的變化，流通企業的價值鏈也應當啟動逆向思維。價值鏈是企業價值創造的實現路徑，價值鏈創新要求企業注重內外部環境變化，關注企業內部生產流程的優化，結合行業整體的價值鏈狀況，分析競爭對手的經營行為模式，穩固自身原有的價值創造模式，不斷發掘新的利潤增長點，從而實現自身價值鏈的創新。本研究基于制造商、線上平臺、物流平臺、線下零售的戰略社群關系，構建了供應鏈重構下價值鏈的創新結構，如圖3所示：由圖3可見，“新零售”產業供應鏈的不同主體應當利用好大數據、云計算和人工智能等手段，從消費者的購買行為數據中分析消費者的消費習慣、偏好和需求，從而發現不同時空條件下消費者適宜的消費情境，以個性化需要和場景化適配兩個原則提高自身的服務水平。這是市場環境和技術進步所帶來的必然轉變。供應鏈不同主體之間應當改變原先的競合關系，發展新的戰略“社群”關系。具體表現為供應鏈上下游企業的交互作用：由于不同企業性質、業務和盈利模式各異，優勢互補是提高供應鏈整體價值的必然選擇；由于供應鏈不同節點是相互關聯的，一個主體的業務變更必然會影響到上下游企業之間的合作，所以應倡導供應鏈不同主體的協同創新。（一）制造商。制造商加強產品的質量保證，能夠減少線上平臺乃至下游企業因售后服務所帶來的額外成本和信譽損失。下游企業通過及時反饋消費者的滿意度等信息加強與制造商的合作。從內部價值創造分析，通過借鑒同行業先進企業的生產經驗和提高產品相關的研發投入，來實現流程的優化和成本的節約。（二）線上平臺。線上平臺通過有選擇的業務外包提高企業的經營效率，高質量的物流服務也會提高線上平臺的好評度，幫助其實現品牌效應。從企業內部來說，通過核心競爭力和戰略分析發現自身的明星產品，充分利用線上平臺的靈活性、輕資產等優勢發展業務。同時注重消費者的反饋發現自身運營中的不足，及時學習先進的營銷手段和前衛消費潮流，實現企業的可持續發展。（三）物流平臺。物流平臺是線上線下一體化實現的關鍵紐帶。一方面，倉儲系統區位的科學規劃，可以提高物流服務的效率和企業服務的輻射范圍，增加企業盈利；另一方面，及時與線上平臺和線下零售溝通，是改善物流服務的重要途徑。從物流平臺內部價值鏈分析，利用無人機和智能倉儲系統等科學技術手段逐漸降低人工費用在企業經營中的占比；通過倉庫選址等手段減少商品在流通中的次數，以防止其在中途可能出現的跌撞毀損帶來的隱性成本。提高物流信息的更新頻率和完善反饋機制提高商品購買者的信息透明度，增強消費者對物流的信任和依賴是物流企業聲譽的重要組成部分。（四）線上零售。在線上零售獲客成本逐漸增加的市場條件下，線下零售企業應當抓住重新崛起的機遇。通過科學存貨管理和適時制等手段提高企業存貨管理水平，防止存貨不足帶來的缺貨損失以及存貨積壓帶來的機會成本。同時，關注消費者對消費情境要素的需要，改善線下經營環境，創造消費者滿意的環境，提高企業的吸引力。

五、結論

“新零售”模式旨在實現信息技術和物流服務支持下的線上線下一體化，在由“推式”向“拉式”的轉變過程中，零售產業的供應鏈需要進行逆向的重構，以企業為中心的價值創造模式需要改變為以消費者為中心的價值創造模式。同時供應鏈的逆向重構需要不同主體進行內外部價值鏈的更新，從原先只關注企業內部轉變到聯系企業上下游不同節點的價值增值，從原先的競爭關系轉變到戰略合作的社群關系，從原先的短期逐利行為轉變到追求企業持續競爭力的戰略層面。這些與戰略成本管理中的價值鏈分析思想不謀而合。兩者都把價值創造作為理論研究的核心問題，都關注企業在行業大環境中的相對競爭力和戰略合作關系的形成。戰略成本管理的價值鏈分析以企業微觀的作業作為研究對象，為“新零售”模式下供應鏈中的不同主體進行科學價值創造提供了理論指導。由此可知，戰略成本管理的價值鏈分析思想之于“新零售”模式有很高的應用價值。

作者:胡尚 單位:南京審計大學