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徐州工程機械股份有限公司（以下稱“公司”）為“徐工集團”控股子公司，下屬五個主機生產廠和徐州、上海兩個營銷分公司。主要產品包括路面壓實機械、路面攤鋪機械、鏟運機械、道路養護機械、混凝土攪拌設備以及大型瀝青拌和站等。其中路面壓實機械產品國內市場占有率已連續多年保持在50％以上。公司自1996年

上市以來，經營規模不斷擴大、效益連年攀升，呈現出良好的態勢。五大主機生產廠在并入公司之前均為獨立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但核算與財務管理仍相對獨立，公司本部財務的職能局限在合并會計報表、統一申報納稅，對籌資、投資、資金運作、收益分配等重大財務活動都沒有實行集權化管理。由于財權不集中、財力分散，因而主機廠之間的專業化協作優勢和規模經濟效益就沒有得到最大限度的發揮，公司整體的人、財、物資源無法得到最佳合理的配置和最為有效的利用?；诖朔N狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結算中心”，集中管理整個公司的資金，實行“統貸統還”，并將營銷公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶，由公司統一調度和使用；公司各單位在“結算中心”開立信貸賬戶，辦理存、借款手續，有償使用資金；同時開立結算賬戶，分公司的資金收、付業務必須通過結算中心賬戶辦理，防止資金體外循環。

經過兩年來的運營實踐，公司領導層已初步感受到集權型財務管理所帶來的積極效應，決定進一步完善集權型財務管理體制，從單一的資金集中管理，向資產集中管理、負債集中管理、財務機構和財務人員集中管理等方面擴展；從單一的合并會計報表、統一申報納稅，向統一制定財務政策、統一處理財務收支、統一對外經濟業務往來、統一盈虧等方面擴展，從而有利于領導層能夠掌握公司財務工作的全局，充分發揮整體財力作用。本文對公司實施集權型財務管理的體制，談幾點粗淺的認識。

一、集權型管理體制的優勢

1．公司“結算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據公司內各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經濟利益和發展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現公司內部資金相互調劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規模。

2．在實行集中核算的財務管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標，由原來的產品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標改變為產品產量、產品質量、產品成本三項指標。對產品銷售收入、應收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標。這種考核辦法，使得責任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。

3．隨著公司“采購中心”的成立，公司內各大主機廠所需生產物資，將實現集中批量化采購，對大宗物資還將實行招投標制度，嚴格控制供應商資質，進一步控制了公司原材料進貨質量、降低采購成本，從而增強主機產品的市場競爭實力。

二、推行集權型財務管理體制必須遵循的原則

推行“集權型”財務管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項原則。

1、樹立效益第一的原則。公司在建立財務預算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實施。

2、管理權要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應的經營決策方案和計劃，以適應市場經濟的要求。各項決策方案和計劃的實施，只有管理權高度集中的管理機制才能實現。

3、堅持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產經營活動最終都將反映到資金活動上，只有資金運轉流暢，企業才會生機勃勃。

三、推行集權型財務管理體制應具備的基本配套框架

1、財會人員管理體系。為適應股東大會。董事會和公司經營班子兩種不同的財務管理要求，公司設財務總監和總會計師（或財務部長），分別負責兩個層次的財務管理。財務總監由徐工集團委派，進入公司董事會；總會計師（或財務部長）由董事會任命并報徐工集團備案。公司財務部設立“資金結算中心”、“銷售結算中心”、“采購及外協結算中心”等。項目管理中心，分別對公司的籌資、投資，財務成果，財產物資進行核算，分公司財務部則成為公司的“成本、費用核算中心”。公司財務部各項目管理中心經理和各分公司財務部長由公司總會計師（或財務部長）聘任，分公司不設財務總監和總會計師。公司財會人員統一歸財務部考核、調配，并建立后備財會人員檔案儲備庫，對在崗財會人員定期進行綜合考評，對不合格會計人員進行轉崗和待崗培訓。

2、籌資管理體系。由公司財務部“資金結算中心”對各分公司的對外銀行貸款和貸款回籠實施集中管理，公司實行貸款“統貸統還”，貨款“統收統支”。

3、投資管理體系。公司成立“投資發展部”，直接對各分公司技改辦操作的技改項目和技改資金實施歸口統一管理。

4、營銷管理體系。公司在的營銷公司下設銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對各個分公司的銷售處、顧問處、清欠辦以及成品庫實施歸口統一管理。

5、供應管理體系。公司成立采購中心、外協中心、倉儲管理中心，分別直接對各個分公司的供應處、外協辦、原材料庫、半成品庫等實施歸口統一管理。

通過建立和完善以上各項管理體系，公司初步具備了實施集權型財務管理體制的基本配套框架，從而為推進公司財務體制改革提供了前提和保證。

四、推行集權型財務管理體制應具備的基礎條件

1、公司整體效益良好，資金環境較為寬松。公司的資產負債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產經營中應有經常性的現金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結算中心”的運作有可靠的資金基礎。反之，如果公司運作“結算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。

2、各分公司地域分布相對較為集中。公司推行集權型財務管理體制，分公司與本部之間的距離不宜太遠。否則，公司業務人員和客戶在辦理有關業務就會感到業務程序煩瑣、效率低，不利于工作的開展。

3、公司上下認識一致，思想統一。財務管理體制由“分散型”向“集權型”的轉化，是對分公司“收權”。為此，公司領導及全體職工思想認識要統一，只有這樣，才能使這項工作真正落到實處。