導(dǎo)語：財(cái)務(wù)控制重要性及對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著市場經(jīng)濟(jì)和股份制的不斷發(fā)展，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團(tuán)。從某種意義上來說，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)了一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)競爭實(shí)力，當(dāng)今世界上國家之間的經(jīng)濟(jì)競爭，主要表現(xiàn)為跨國公司和企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實(shí)力，必須抓緊發(fā)展資本雄厚、競爭力強(qiáng)大、跨越行業(yè)和地區(qū)的跨國企業(yè)集團(tuán)，這也是我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重組的主要目標(biāo)。從法律地位上看，集團(tuán)下屬企業(yè)都是獨(dú)立的法人實(shí)體，這不利于企業(yè)集團(tuán)之間的融合，因此非常有必要實(shí)施一體化的財(cái)務(wù)控制，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的融合。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述

財(cái)務(wù)控制對于企業(yè)集團(tuán)而言具有十分重要的意義。首先，對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營控制，還應(yīng)該包括基于資本運(yùn)動的過程控制，這就涉及到財(cái)務(wù)控制。其次，企業(yè)集團(tuán)具有相當(dāng)大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團(tuán)成員間的關(guān)系主要表現(xiàn)為資金往來和資本聯(lián)結(jié)，有很多手段可以實(shí)施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、財(cái)務(wù)會計(jì)等），財(cái)務(wù)控制是這些手段中是最基本的，因?yàn)樗侨轿?、全過程的控制，貫穿于企業(yè)集團(tuán)日?；顒拥恼麄€(gè)過程。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)存問題

第一，公司治理機(jī)制形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團(tuán)并沒有形成人格化的股權(quán)，董事會沒有發(fā)揮起應(yīng)有的作用，這使得內(nèi)部人控制有機(jī)可乘，弱化了基于股權(quán)的財(cái)務(wù)控制。綜觀西方的企業(yè)集團(tuán)，大都是母公司在發(fā)展過程中通過投資、并購等行為構(gòu)建起來的，而我國的很多企業(yè)集團(tuán)卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結(jié)在一起，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，財(cái)務(wù)關(guān)系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權(quán)構(gòu)建合理的公司治理機(jī)制。

第二，財(cái)務(wù)運(yùn)作水平低下。當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)還保留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的缺陷，財(cái)務(wù)部門的職能未得到清晰定位，做的主要是會計(jì)工作，而忽略了在財(cái)務(wù)上的作用。一方面，企業(yè)集團(tuán)缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算以及定量的指標(biāo)，集團(tuán)運(yùn)作未能形成沒有統(tǒng)一的財(cái)會制度，各下屬單位還是“各自為政”。另一方面，企業(yè)集團(tuán)未能進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)分析，各下屬單位只是象征性地上交財(cái)務(wù)報(bào)表，沒有深入分析自身的財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)營績效，在企業(yè)決策的過程中也不重視財(cái)務(wù)分析、評價(jià)的重要性，而是由領(lǐng)導(dǎo)憑“拍腦袋”做決策，因此決策存在一定的盲目性。

第三，財(cái)務(wù)信息不可靠。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，會產(chǎn)生各種各樣的財(cái)務(wù)信息，它能夠以“數(shù)字化”的形式來反映企業(yè)的運(yùn)營狀況，據(jù)以正確評估經(jīng)營績效，預(yù)測發(fā)展前景。由于企業(yè)集團(tuán)具有龐大的規(guī)模、復(fù)雜的組織，因此需要完善高效的信息系統(tǒng)，從而提供真實(shí)有效的財(cái)務(wù)信息，然而許多下屬企業(yè)并未將財(cái)務(wù)狀況如實(shí)上報(bào)，而且企業(yè)集團(tuán)的財(cái)會制度以及會計(jì)科目的設(shè)置缺乏統(tǒng)一，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表無法真實(shí)反映集團(tuán)的實(shí)際財(cái)務(wù)信息，同時(shí)在編制合并報(bào)表的過程中也存在一些問題，從而夸大資產(chǎn)規(guī)模，更加扭曲了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

第四，未建立起有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。我國當(dāng)前的企業(yè)集團(tuán)普遍存在會計(jì)信息造假、財(cái)務(wù)亂收濫支、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。這三方面都與財(cái)務(wù)具有密切的關(guān)聯(lián)，其中財(cái)務(wù)上的亂收濫支是原因，資產(chǎn)流失是結(jié)果，而會計(jì)信息造假則是表面現(xiàn)象。這說明在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我國企業(yè)集團(tuán)對于財(cái)務(wù)的監(jiān)督非常薄弱，內(nèi)部會計(jì)缺乏監(jiān)督動力，內(nèi)部審計(jì)基本上沒有發(fā)揮作用；外部的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控也形同虛設(shè)，國家、社會審計(jì)效果有限。除此之外，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的主要是事后控制，而缺少更為重要的事前和事中控制。

第五，激勵機(jī)制過于簡單。在企業(yè)的管理過程中，實(shí)施有效的激勵可以解決多重委托-問題，進(jìn)行健全財(cái)務(wù)控制，但我國由于歷史及經(jīng)濟(jì)上的原因，沒有建立起相應(yīng)的激勵機(jī)制。據(jù)了解，大部分企業(yè)集團(tuán)的管理者并沒有得到與足夠的報(bào)酬，也很少有實(shí)行年薪制的。由于經(jīng)營管理者的切身利益還和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并沒有有效結(jié)合，因此激勵約束機(jī)制難以發(fā)揮預(yù)想中的效果。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對策

從總體上看，企業(yè)集團(tuán)可以從以下幾個(gè)方面入手，強(qiáng)化其財(cái)務(wù)控制。

第一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)?；诂F(xiàn)代企業(yè)制度及公司治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)控制的主體應(yīng)該是公司的董事會，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會的職權(quán)。財(cái)務(wù)控制從機(jī)制而言是利益相關(guān)者綜合、全面地管理企業(yè)財(cái)務(wù)，因此，完善的財(cái)務(wù)控制體系就是健全的公司治理機(jī)制的表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以專業(yè)化、獨(dú)立性為基礎(chǔ)來構(gòu)建董事會，有力地發(fā)揮股東大會、董事會以及監(jiān)事會對管理層的監(jiān)督和約束。判斷一個(gè)董事會是否合理有效，關(guān)鍵在于董事會的人員組成，只有專業(yè)化、獨(dú)立性的董事會才能發(fā)揮出作用，為此應(yīng)該積極聘請獨(dú)立董事、組建專業(yè)委員會。

第二，授權(quán)給下屬企業(yè)進(jìn)行控制。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的效率，可以把某些權(quán)限授予下屬企業(yè)，具體而言應(yīng)該明確授權(quán)事項(xiàng)和資金使用的額度范圍，尤其應(yīng)該明確規(guī)定那些容易造成資產(chǎn)流失的項(xiàng)目，從而使下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作有章可循。例如，集團(tuán)總部集中管理資金，而將授權(quán)下屬企業(yè)以投資、融資權(quán)限，從而下屬企業(yè)有一定的權(quán)力來制定額度范圍內(nèi)的投融資計(jì)劃。與此同時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)該建立健全這些項(xiàng)目的審核、批復(fù)和控制制度，加強(qiáng)對這些項(xiàng)目的跟蹤，從而規(guī)范下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為。

第三，加強(qiáng)預(yù)算控制，完善信息網(wǎng)絡(luò)體系。在財(cái)務(wù)控制和目標(biāo)管理中，預(yù)算是非常有效的一種手段。制定預(yù)算應(yīng)該基于財(cái)務(wù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況來加以規(guī)劃，通過財(cái)務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)可以系統(tǒng)完整地反映所擁有的資源和目前的配置情況。在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)該將集團(tuán)整體的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行逐一分解、層層落實(shí)，并以此作為對各下屬企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

第四，健全對下屬企業(yè)的考核制度。企業(yè)集團(tuán)及其下屬企業(yè)具有相同的最終目標(biāo)，那就是使企業(yè)的利潤最大化。下屬企業(yè)從集團(tuán)獲取資金，進(jìn)而開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，一方面要保證資金的完整、安全，另一方面還必須追求盈利，完成企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)。為了確保投資收益的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)可以從兩個(gè)方面入手：一是制定合理的投資回報(bào)率，保證資產(chǎn)的保值增值。