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1招標文件的編制

1.1設計管理

在專用條款中專門設置了條款要求總承包方要確保施工圖設計與初步設計有機結合并保持其一致性，即施工圖設計相關系數的取值及工程的安全可靠度應不低于初步設計，防止降低結構安全系數，選用技術標準下限，對發包人的長期利益造成損害，杜絕發生大量負變更來創造盈利空間。合同賦予了發包人在施工圖審查方面的絕對權力。

1.2變更定義與管理

合同明確了只有發包人擁有批準變更的權限，沒有發包人或經發包人批準的監理人的指令，承包人不能進行任何工程變更。承包人對自身的設計、采購、施工、竣工試驗、竣工后試驗存在的缺陷，自費修正、調整和完善，不屬于變更。為完成本合同工程，除本合同規定可以調整合同總價的項目外，其它任何超出工程內容的項目、數量的增加以及由此增加的費用，由承包人負責，但相關的變更手續必須按照規定辦理。建議變更的利益分享。對因發包人批準采用承包人提出的變更建議，使工程的投資減少、工期縮短、獲得長期運營效益或其他利益，在合同中規定了利益分享辦法，總承包方60%，發包人39.7%，勘察設計咨詢監理單位0.3%，這個0.3%將鼓勵勘察設計咨詢監理單位加大工作力度，嚴把優化設計和變更關。

1.3合同價格調整

設計施工總承包項目主要特征就是總價合同，利益、風險共存。但鑒于有些政策性因素造成的變更引起的風險較大，承包人無法承擔，界定以下六種情形造成的變更予以調整合同總價:(1)發包人在經上級交通主管部門主持評審通過的初步設計基礎上提高或降低建設標準、規模引起的變更設計的增減費用;(2)依據批準的初步設計文件，因發包人原因造成的以下設計變更增減的工程費用:1)連續長度2km以上的路線方案調整的;2)連接線的標準和規模發生變化的;3)互通式立交的數量發生變化的;4)大中橋的數量、橋型發生變化的;5)路面結構類型、寬度發生變化的;(3)合同簽訂后，因法律、行政法規、國家政策變化和執行新頒布的標準、規范引起的合同價格調整;(4)合同執行過程中，主要原材料(鋼筋、鋼絞線、水泥、瀝青、燃油)價格按季進行監測，實施期滿，累計主要原材料(鋼筋、鋼絞線、水泥、瀝青、燃油)變化額度超過總包合同價的±5%(含5%)時。主要原材料(鋼筋、鋼絞線、水泥、瀝青、燃油)價格變化以新疆維吾爾自治區交通廳公路工程定額站公布的為準。(5)由于不可抗力原因(包括自然災害)造成工程費用的增加;(6)合同約定的其他違約金、保證金增減的款項調整。合同執行過程中，非上述情形引起的其他費用增減，均由承包人自行承擔，發包人不予支付。

1.4變更價款確定

補充了工程變更定價原則。如果批復的初步設計概算中有相同或相近項目的單價時，直接套用概算單價并按約定的費用下浮比例下浮;否則，新價格的確定按批復初步設計概算時的概預算編制辦法、定額和相關規定，以及批復初步設計概算中的費率和材料單價由監理人編制變更設計概算，并按約定的費用下浮比例下浮后確定變更單價及合價。

1.5資金計劃與計量支付

為防止總承包方冒估工程進度，套取現金流，合同中對此類風險進行了識別，在合同條款中增加了用款計劃管理的相關內容，要求承包人應保證用款計劃的準確性。當其用款計劃小于其實際的月付款申請時，發包人僅按其用款計劃數額支付監理人核準的月付款申請，不足部分與下月付款申請一并支付。當其用款計劃超過其實際的月付款申請時，超過5%以上部分的發包人已申請來的資金將按銀行同期同類貸款利率收取承包人給發包人造成的資金沉淀成本。計量支付采用的是按月工程形象進度申請付款。監理工程師對對承包人提出的已完工程量按照總價包干、分項進度統計、按進度比例支付的原則，通過核實工程量實際完成情況對承包人進行計量支付。即以批準的初步設計概算中的“項”、“目”、“節”組合后作為進度統計計算的基礎，依據其合價考核工程進度的完成比例進行支付，當某項支付達到合價的85%時即暫停支付，剩余15%支付款待該項工作內容全部完成后經監理人簽認且扣除應扣留款項后一次支付。

1.6承包人原因可能造成的風險識別與防范

對因設計原因造成的征地拆遷變化而給發包人帶來的風險，合同中做出了相應規定，將因設計原因造成的征地拆遷變化而給發包人帶來的風險由總承包方承擔，迫使總承包方在勘察設計中的征地拆遷調查工作上做到詳盡細致。對施工中與公路交叉、施工可能對周邊人群、環境影響由此可能引發對發包人訴訟的，合同中做出了相應約定，要求總承包方予以充分考慮，包含在總價合同中，此類風險由總承包方承擔，以降低發包人的風險。對發包人和承包人尚無法判明的風險，則以工程風險投保的形式予以轉移或分擔。

1.7物價上漲風險

為合理分攤物價上漲風險，合同約定工程實施中，對鋼材、鋼絞線、水泥、瀝青、燃油等主要材料價格按季進行監測，實施期滿，累計主要原材料變化額度超過總包合同價的±5%(含5%)時，進行材料價差調整。

1.8分包管理

公路工程施工需要分包，特別是部分專業性較強的專業工程無論是從質量、安全上考慮，還是從進度、費用上考慮都更適合由專業分包人完成。分包單位是總承包項目直接的實施者，如果完全放任對其的管理，項目推進不了出現爛攤子，最終管理責任還是業主的，所以總承包并不意味著包而不管。盡管目前國內總承包單位多數是將建設任務交由集團的子公司(通常是一級施工企業)來實施，通過行政指令來貫穿整個建設過程，但國際通行的總承包管理中總承包單位對分包單位的管理均是以合同契約為基點，規范、約束雙方的行為，所以對分包的合同管理是總承包管理的重點工作之一。發包人對總承包方內部分包監控、契約關系的嚴密監管是杜絕違規分包，大資質總承包、小資質甚至無資質分包，最終導致管理失控，工程質量低下;杜絕總承包方管理費收取比例過高和任意肢解工程、分包價格不合理，造成工程進度滯后;是確保項目順利實施的關鍵。為此，合同編制中重點考慮了施工內部分包契約如何管理，對發包人如何對分包管理及總承包方內部契約關系進行監管做出了約定。

1.9工程資金的實際使用流向審查

為杜絕總承包方在取得計量支付后，因總承包或由于分包單位親疏關系不同，總承包不當截留計量款，使得部分分包單位沒有能夠合理拿到屬于自己計量的工程款，造成分包人因資金問題影響施工進展現象的發生，在合同中約定了發包人對總承包方工程資金的實際使用流向審查的條款，發包人將不但對總包的總體計量進行審核，并將深入審查總包與分包之間的計量支付情況，并依據其內部契約要求予以糾正處理不當截留計量款行為。

1.10保函和動員預付款的改進

我們深知前期加大總承包方的財務成本最終是要發包人買單的，同時本項目應合同額巨大，首付動員預付款資金額度大，對發包人融資將帶來不利，為此，我們在合同中對保函和動員預付款進行改進。履約保函為合同總價10%的銀行保函，動員預付款為合同價的10%，并分兩次支付，首次支付開工預付款的70%，在承包人按批準的施工組織計劃文件載明的主要設備進場，并經監理工程師確認滿足施工要求后，再支付預付款的30%，以盡可能降低總承包方的財務成本和發包人的融資難度，也就降低了工程成本。2.11約束承包人自律施工在專用合同中增加了工程質量、安全及施工管理的違約的相關內容(68條要求，很具體，操作性較強)，以此約束承包人自律施工。

2設計施工總承包管理模式取得的成功經驗

庫阿高速公路項目采用設計和施工聯合體作為設計施工總承包項目承包人的管理模式，新的管理模式給我們帶來挑戰同時也帶來新的機遇。通過近三年積極有益的探索和實踐，取得的成功經驗如下:

2.1項目投資可控，合同雙方實現雙贏

設計施工總承包項目因實行總價包干，業主投資可控，投資一定會控制在估算或概算以內，不會出現超概現象。除了因為政策的調整而出現的幾個大變更外，發生變更的數量和金額同整個項目的投資相比較，幾乎可以忽略不計，實現了最初的投資控制目標。中交指揮部充分發揮自己資源整合的優勢，將設計、采購、施工深度交叉，加快工程進度，從而產生規模效益和工期效益，更加有效地使項目增值。在設備材料采購時，通過招標集中采購不但能夠壓低物價、把住質量、避免積壓和浪費，而且便于總指統一安排和協調，與施工能夠充分的協作配合。同時，可以根據施工單位的技術水平和裝備條件優化完善設計、調整施工方案，達到既滿足技術要求又節省投資的目的，也節約了大量社會資源和人力資源。

2.2合同雙方責任界定簡單、清晰

設計施工總承包是集勘察、設計、采購、施工于一體的總承包管理模式，有利于解決設計與施工兩張皮和質量責任不易界定的矛盾，項目實施中出現的任何設計或施工的問題均由總承包方負責，無責任界定的扯皮，完善設計、設計變更管理簡潔，提高了項目管理效率。

2.3風險控制合理有效，工作效率提高，管理成本降低

設計施工總承包建設模式合理轉移了部分業主的風險同時共同降低了雙方的風險。因將大部分風險轉移給總承包方，可有效降低業主的風險(包括項目實施階段項目管理的廉政風險);對工程變更的范圍在合同中突破常規項目管理思維進行約定，兼顧管理效率和風險適度分擔的原則，使變更工作更適用于設計施工總承包項目管理。總承包方作為項目實施的主體，工作也較常規建設模式具有連貫性，可以在設計中強化“可施工性”，減少設計給施工帶來的諸如地質變化、施工可操作性不強等風險，提高了生產效率。同時充分發揮和利用總承包方的管理職能去管好項目、規范施工，做到“自主管理、自主施工”，減少業主管理人員工作和壓力，使業主的管理相對簡單，節約了業主的管理成本。庫阿高速公路項目概算投資64.91億元，廳指揮部管理人員僅15人，有效緩解了當前我區公路建設管理人才短缺壓力。

2.4設計先導優勢明顯，很大程度地解決了設計與施工脫節的矛盾

總承包是應通過設計統攬實施階段的全過程，實現項目全過程整體的、系統的、聯系的、預見的項目整體節奏管理，方能達到降低成本、縮短工期，實現消耗、能耗、運營成本較低并滿足項目的功能、規模、標準、工期和合同要求。工程設計施工總承包擴大了項目管理的工程范圍，這個擴大的范圍就是設計與施工緊密相連的施工圖設計部分。從國際慣例看，設計單位所做的工程設計只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計文件。在承包商投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度，施工圖設計進入了投標的技術競爭領域。按照我國的基本建設管理體制和程序，施工圖設計是放在設計方案的配套之中，不進入技術競爭。國際大承包商認為，中國公司一個最不能讓人理解的問題就是不承擔施工圖設計，這樣做很不利于發揮先進施工技術的作用。在這個問題上充分反映了我們與國際慣例的錯位。施工圖設計應不應該進入技術競爭領域，怎樣進入技術競爭領域?應當在兩個層面進行思考:一是在發展工程設計施工總承包項目管理層面。我們以施工圖設計為基礎進行招標、投標，只能在管理費用上做文章，這樣競爭的并不是施工技術的先進與落后，而是競爭管理費用的多寡。施工圖設計合理移位，把施工圖設計拿到承包商這一競爭主體中來，施工圖設計既可以隨施工企業進入技術競爭，也可以直接進入技術競爭。施工圖設計進入競爭后的程序應當是:中標的承包單位做出施工圖設計后，報方案設計單位審定，由其責任人負責簽字，承包單位在實施過程中則由業主選用的監理單位進行現場“旁站式”監督，這才是監理的原本意義。二是設計成果是建設過程中采購、施工、試運行等工作的依據;建成工程的安全性、可靠性、經濟性等在很大程度上也取決于設計工作的合理性，從項目試點的情況來看設計的主導作用是業主和總承包方共同認可的。同時，因設計施工總承包是集設計、采購、施工于一體，能夠促進設計與施工單位的緊密結合，充分挖掘設計、施工協作潛力，有效解決設計與施工脫節的問題，有利于資源的優化和配置，更好地保證優化設計與施工質量，加快項目推進，有效控制工程造價、工期。中交指揮部專門成立了工程設計部，確保勘察、設計成果及時與施工見面，施工情況及時向設計反饋，并將采購納入設計計劃，關鍵設備可以先期采購，先地下后地上，急需施工的圖紙可以提前交付。同時加強了現場設計服務管理，派駐了多名具有豐富設計經驗的設計人員進駐施工現場，及時解決施工過程中出現的問題，對關系到與沿線百姓切身利益的民生問題，及時完善、優化。通過這些措施，既能縮短總工期，又能保證各階段的合理周期。

2.5便于總承包單位統籌管理

(1)施工單位選擇可控，實施統一調度管理施工單位的選擇是確保工程順利進展的前提。中交指揮部打破從社會招標引入施工單位的常規方式，直接由中交第一公路工程局有限公司下屬五個具有國家一級資質的工程公司作為五個施工分指揮部，項目在實施過程中，由于設計方和施工方均屬于中國交通建設集團的內部單位成員，因此協調管理相對容易，工作具有連貫性，統一性，提高了工作效率。(2)建設投入標準統一根據庫阿項目戰線長、結構物小而多的狀況，指揮部采取了劃段施工的管理模式，共設置五個管段(四個土建管段和一個交通工程管段)，分別由五個分指揮部進行項目管理，形成了每個區段長平均在70公里左右的大標段格局，由于均屬中交第一公路工程局內部單位成員，企業制度、企業文化、管理模式相對統一，施工力量均衡，政令暢通。并且各分指之間可以進行施工力量的統一協調調動，方便建立聯動機制，形成整體合力，從而容易達到“小流水、大循環、分段干、按期完”的建設原則。(3)協調溝通順暢快捷中交指揮部是總承包項目的中樞，總承包單位的指令、工作溝通都以此為中心，工作任務以目標控制為主，形成良好的工作環境，有效的溝通機制，清晰的權責體系。1)各分指、各部門間的協調。各分指、各部門之間屬內部單位內部協調較易達到，圍繞設計、采購、施工三個主要功能，重點建立相關工作程序，分清工作界面，營造合作的工作氛圍，消除部門間的推諉抵觸情緒，以整個項目成功為目標。2)與專業分包商、供應商的協調。在施工前期準備時，對大宗材料、設備的采購方式、供應渠道、供貨時間、供應商的選定做出妥當的安排和協調，對特殊專業分包商擇優選定確認。定期召開各專業分包商、供應商、各分指揮部協調會，明確要求各專業分包商、供應商做好施工協作配合。3)施工環境的協調。為了在施工過程中解決好“擾民、民擾”問題，廳指揮部與中交指揮部聯合成立協調辦公室，在施工前期準備中就搞好環境的協調工作。做好施工現場周圍環境的調查研究，掌握真實情況，提高工作的前瞻性、針對性和及時性，盡可能減少自然或人為的不利因素對正常施工造成影響。為項目實施提供了良好的外部環境。

2.6實施標準化管理、精細化施工，狠抓工程質量是工程建設取得成敗的關鍵

無論采用施工總承包還是設計施工總承包的管理模式，最終交付一條質量、安全滿足要求的產品才是項目管理和工程建設的最終目的，保證工程達到設計使用年限是我們要完成的實實在在的建設目標。推行標準化管理是提高項目管理水平、保證工程質量的有效手段。庫阿高速公路自始至終堅持標準化管理，從實施的結果來看，各參建單位的工程的實體質量、質量通病的治理、安全管理、工程進度、環水保工作等不僅實現了預期的目標，工程質量均衡、穩定，差異較小。質量管理要從基礎抓，提高一線工人的生產技能是確保工程實體內在質量、實現管理目標的基礎。延伸至協作隊伍和生產一線。嚴格執行勞務隊長、技術員跟班作業制度，采取反復交底、不定期組織技術培訓、技術比武的方法，做到技術、工藝質量標準交底到位(直至作業班組長和作業工人)，使協作隊伍整體素質及自控能力不斷提高，實現精細化施工，工程實體內在質量得到有效控制，這是成功實現項目質量管理目標的關鍵。

2.7建立良好的溝通，及時完善設計，最大限度的保證使用功能

公路和沿線配套管理和服務設施一定要把滿足使用者的實際需求作為項目管理者的第一要務，而設計者在設計初期未必完全了解和掌握他們的實際需求，特別是當地的自然和人文環境特點以及工程局部細節的處理，這就需要破除這種“設計通常是完全合理的"慣性思維。在項目實施過程中，我們多次邀請阿克蘇公路局領導和相關技術人員從施工圖的會審到施工現場的指導，做到與使用者溝通順暢，及時聽取阿克蘇公路局以往的經驗教訓和管養工作的實際需求，而這些來自于基層一線使用者的經驗教訓往往是設計者未能完全考慮的，通過及時對施工圖進行優化調整，使用功能得到不斷的完善，做到讓使用者覺得“好用”，作為項目的建設者也在這個過程中積累了實踐經驗。

3結語

庫阿高速公路作為新疆第一個設計施工總承包項目，從業主到承包人、監理，均是第一次。從項目實施初期情況看，業主、設計施工總承包方、監理均很難一下打破既有思路和管理套路，傳統的管理理念一定程度上制約了設計施工總承包項目優勢的發揮，表現出很多不適應(勘察設計管理理念、模式與總承包管理要求不完全適應;設計與施工的協調、配合不完全適應;目前新疆勞務隊伍的市場發育水平和管理技術水準(技術工人操作技能)等與總承包管理的要求不完全適應;總承包項目管理的制度建設與總承包管理的要求不完全適應;監理管理對總承包模式不完全適應)，但在交通運輸廳、交通建設局的正確領導下，通過廳指揮部的不斷摸索和創新管理，經過各從業單位的不懈努力，逐步從不適應到基本適應，庫阿項目總體進展較為順利，主線提前一年完工。總之，設計施工總承包這一先進管理模式能否推廣并迅速轉化為生產力，要依靠各方面的大力支持和呵護，政府部門應大力培養和扶持總承包模式的市場，鼓勵大型骨干施工、設計企業整合，多學習借鑒西方發達國家的經驗，建立健全“交鑰匙”工程建設模式的各項法律、法規，我們相信設計施工總承包模式在我國的推廣和運用前景是光明的。

作者:趙東歌陳建壯秦新棟單位:新疆庫阿高速公路指揮部