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在核電工程領域，“首堆”項目一般指核島反應堆等關鍵技術采用新設計且首次或首批開工建設的核電項目。由于要對各類新技術進行實踐和驗證，必然會遇到許多新問題。故首堆建設不確定性相比成熟堆要更高，項目進度管理難度更大。臺山核電一期工程（簡稱“臺山一期”）是中廣核旗下項目，采用法國EPR三代核電技術，是全球范圍內第三個開工建設的EPR項目。先期開工的EPR項目有芬蘭OL3和法國FA3，其FCD時間分別早于臺山一期4年和2年左右。在進度管理方面，臺山一期最初參照中廣核集團以往成熟項目管理經驗，實行常規的全周期的六級進度管控，通過分級管控等各種手段和措施，對進度實施目標管理與過程控制。隨著項目推進，臺山一期很快實現了對OL3和FA3的追趕。EPR的各類首堆技術問題在臺山一期逐步凸顯，項目進度形勢與以往成熟項目存在顯著差異，原進度管理方法遭遇挑戰，其可用性和實用性逐步降低。為適應新的項目形勢和進度管理需求，臺山一期摸索并實施了一些新的進度管理方法和具體措施，有效解決了臺山一期首堆進度管理難題，為臺山一期后來居上，成為全球第一個并網發電的三代核電項目做出了貢獻。結合臺山一期首堆工程實踐，對其創新的首堆工程進度管理方法和成功經驗進行提煉，可供后續其它首堆項目或具有首堆特點的項目進度管理參考。

1常規進度管理方法特點及在首堆遭遇的挑戰

1.1常規進度管理方法特點。臺山一期作為中廣核集團旗下核電項目，在項目建設之初，參照以往成熟的項目（CPR1000）管理經驗，使用常規的進度管理方法。對于成熟堆來說，該方法經多臺機組成功建設驗證，已證明了其良好的適用性和有效性。其主要特點如下：①合理分析和制定目標，實行全周期進度管理：由于成熟項目已經實現了完整工程驗證甚至批量化建造，各方面技術和經驗已成熟，因此在項目初期有能力合理的預測和制定總體目標。在合理目標基礎上分級制定從FCD到商運的各級進度計劃，對項目實施全周期的進度管理。②強調過程控制和糾偏，總體目標基本可控：在成熟項目推進過程中，按既定總體目標和各級進度計劃推進工程進展，下級進度服從和滿足上級進度，強調在過程中嚴格按計劃執行。若出現過程偏差，應采取各種措施糾偏，確?？傮w目標可控。1.2在首堆遭遇的挑戰。與成熟堆比，首堆具有設計成熟性低、新設備及新工藝未經驗證、供應鏈還需拓展或完善、建造實施主體缺乏經驗及建設標準提高等特點，因此總體風險和不確定性更高，導致首堆項目的進度表現與成熟堆顯著不同，給原有的進度管理體系帶來挑戰。結合臺山一期的實踐經驗，總結有以下三個方面：①目標難預測，計劃難合理：首堆項目是首次或首批開工，無成熟經驗參考，又采用大量新技術，不確定因素多，各方面無法認識透徹，因此難以像成熟項目一樣在項目初期就較準確地分析預測建設總工期，即項目進度目標和計劃安排很難保證合理性。②變化因素多，偏差時間久：首堆項目實踐過程中，在設計、采購、建安施工及調試等各環節都會有一些新內容，要通過工程實踐來驗證，不能保證一帆風順。發現問題和解決問題是首堆建設期間的常態，甚至計劃趕不上變化，很多進度偏差無法通過糾偏措施解決，即進度可能在很長時間內都不可控。③總體目標難調，計劃適應變化：前述兩點已決定了首堆建設過程中計劃調整不可避免，但同時又因無法認清全部首堆問題而很難將總體目標一步合理調整到位，即計劃要長期適應實際變化。除EPR項目外，AP1000作為另一種不同但也最具代表性的三代核電技術路線，其首堆項目的建設歷程，也有明顯的上述特點。

2以“前瞻性分析、分階段實施和動態管控”為特色的首堆進度管理方法和流程

在常規進度管理方法遭遇首堆挑戰的情況下，須探索和嘗試新的進度管理思路和工具方法，來科學指導和管控首堆工程進展。結合臺山一期工程實踐，本文總結提煉了一套以“前瞻性分析、分階段實施和動態管控”為特色的首堆進度管理方法和流程。2.1大力開展“前瞻性分析”。前瞻性分析：即在面對首堆大量不確定因素的情況下，動員大團隊集體智慧和經驗，持續對項目進行分析和研究，盡最大努力探清工程的形勢和各種制約因素。對于首堆工程，盡管不能很快對其認識透徹，但必須要向這個方向付出百分之百的努力，它是對首堆工程進度管控的基礎，總體上要實現下述目標：①總體進度評估：對項目總體形勢形成統一和正確認識，保證大方向不跑偏，重大關鍵制約因素不遺漏；②詳細進度評估：對項目近期目標和關鍵工作深入分析，精細化管控，制約因素分析要詳盡；③快速評估：對各種突發影響因素的分析要迅速，避免貽誤“戰機”。不難看出，這種分析需要大量的資源和技術支持，而且需要相應的工具和平臺，僅靠某一部門是難以完成的，必須依靠各專業的團隊力量。臺山一期通過計劃部門牽頭、設計、采購、土建、安裝、調試、生產及參建單位等參與，采取建立“全周期進度分析模型”和“精細化進度分析模型”來實現前述需求。2.1.1“全周期進度分析模型”：解決總體進度評估需求（圖1）該模型通過計算機軟件實現，總體上可分為三個階段，每個階段都對下一階段工作進行前瞻性分析，不斷將各種分析成果吸收到模型中，持續不斷優化：土建至安裝開始階段：經過更早期的前瞻性分析和準備，建立起模型并投入使用，具備了在土建階段對總體進度評估的能力；在這個階段，組織安裝部門對系統安裝及系統移交邏輯、工期等開展前瞻性分析，能提前發現下一階段制約因素，也為模型優化做好準備。安裝上量階段：在前階段前瞻性分析的成果上，優化進度模型，增強分析能力，可對影響系統安裝進度的各種輸入進行分析；隨著調試部門進場，該階段組織調試部門開展前瞻性分析，對后續調試（重點是CFT前）的邏輯及工期開展前瞻性分析。調試階段：該階段現場各專業的人力和經驗都已極其豐富，因而可實現更精細化的前瞻性分析，模型進化得更快、更完善，已可實現對設計、采購、建安及調試各個環節的各種因素進行分析和評估。通過該模型的實施和應用，不僅可對工程的總體進度形勢進行快分析，也可快速識別一些關鍵制約因素，為各級工程推進策略及關鍵事項的決策提供重要參考。2.1.2“精細化進度分析模型”：解決近期目標和關鍵工作詳細分析需求隨著首堆工程的推進，各類制約問題會在一定階段呈上升趨勢。在進入安裝移交和調試階段后，情況更為復雜。此時僅靠“全周期進度分析模型“分析會力不從心，需要有一種更精細的分析方法，來對項目的近期目標和關鍵工作進行更深入的分析，以期看清近期形勢和關鍵制約、對階段性目標實現合理和精細化的管控。經過對設計、設備供貨、大宗材料及房間移交等各個方面進行比對和嘗試分析，有如下認識：設計方提供的設計進度計劃存在不確定性，其對建安、調試等的影響可做總體評估，且設計文件與現場施工不能簡單直接對應，故難以精確評估；雖然供應商提供的設備供貨計劃不確定性較高，但業主基于已知信息可以梳理出相對完整、準確的相關系統及設備清單，對后續安裝和調試的邏輯、工期也可自主評估，理論上可建立每臺設備與NCC之間的邏輯關系并進行精確評估；大宗材料與節點沒有直接聯系，缺少精確評估的方法，但可做總體評估；房間移交不是主要制約，預計移交日期可信度較高。因此，可以建立以設備供貨進度為基礎，以關鍵節點為目標的“精細化進度分析模型”，其它信息可以作輔助或匹配性分析。臺山一期是在核回路沖洗（簡稱NCC）節點前建立，主要考慮它是從安裝階段轉向調試階段的第一個關鍵點，也是衡量工程總體狀態的重要標志。其主要建立流程和關鍵信息如圖2。在臺山一期，該模型和分析方法對關鍵節點作出了令人信服的分析和評估，也識別了一系列關鍵設備和潛在風險，項目上針對性的采取了一系列技術和管理措施，如對關鍵工作成立推進小組、工程整體推進由“參考電站”策略向“首堆”策略轉變等。該方法也推廣應用到后續的冷試、熱試及裝料等關鍵節點，是進度管理的重要工具，也是“全周期進度分析模型”在后期的一個重要輸入。2.2進度計劃“分階段實施”分階段實施：在大力開展前瞻性分析的基礎上，打破全周期的進度管理模式，避免反復調整總體進度，轉而分年度、分節點做實和推進計劃。雖然進行了大量前瞻性的分析，對工程總體進度形勢和近期目標有所認識，但這種認識逐步提高的，并不能保證看清了所有問題，特別是遠期的未知問題。在此情形下，若繼續實施全周期進度管理，仍會產生偏離，不免還要反復多次調整總體目標，可能會給工程帶來不利影響。通過“前瞻性”分析，雖然不能看清首堆工程的全部問題，但對于近期或階段性（如下一年度、下一里程碑節點）的形勢分析和關鍵制約因素識別，其準確性和可信度還是較高的。因此可對進度計劃采取“分階段實施”的方法，以力求將階段性的安排做實。在有效指導近階段工作開展的同時，也避免反復調整總體目標?！胺蛛A段實施”可考慮按年度和節點來制定，出版以下三類進度計劃：①年度計劃：每年年底出版，內容包括全廠各項工作下一年度安排，可依舊按核島、常規島、BOP等分別編制和出版，詳細程度不低于以往常規的二級進度計劃；②節點專項計劃：針對工程關鍵節點，如NCC、冷試、熱試及裝料等，要提前編制專項進度計劃，內容要求更為詳細，邏輯更為嚴密，能夠精確制導專項工作推進；③其它計劃：根據工程實際進展需要，對某些其它重點工作編制相應進度計劃，還可實施年度里程碑、進度控制點等措施。上述三類進度計劃通過正式渠道發送首堆工程參建各方，各方在此基礎上分解編制相關下級執行進度計劃并滿足上級計劃，逐步細化落實到位。2.3實施“動態管控”流程。動態管控：即便做了前瞻性分析并采取了分階段實施策略，在實際執行過程中，仍然會面臨較多變數，這是首堆特點所決定的。因此還需要進行密切跟蹤，動態管控、適時調整計劃和采取針對性措施。圖3展示了“動態管控”的基本流程：①持續、動態跟蹤上、下游的各種輸入變化信息，如設計采購和現場施工的進展和延誤、工期和邏輯優化等；有任何進展和變化信息，均要開展分析評估工作，特別是突發性的因素要立即開展分析；②利用階段進度計劃、精細化進度分析模型及全周期進度分析模型進行對比、分析，可輸出進展、形勢評估及相關制約因素等分析結果，進而提出應對建議，形成報告，發送各層級參考和探討；③針對分析結果，各方反饋優化措施（若有），如工期和邏輯調整安排、設計和供貨進度調整等，再次進行評估，直到各方已確認最終結果；④針對最終結果，供各級決策并制定相應的管控措施，如加大資源、調整施工邏輯、成立相應的組織機構推動、調整進度目標等，各責任部門按決策推動落實；⑤上述流程持續、動態和閉環進行，直至達成最終目標，即項目建成。任何進度管理方法的具體實施，必然要配合以相應的組織和協調機制，這與不同項目的具體組織模式相關，限于篇幅不再贅述。

3結束語

核電項目工程進度控制是一項接口眾多、龐大復雜的系統工作?！笆锥选惫こ痰牟淮_定性更多，進度控制的難度更大。在中國核電的后續建設和發展，必然還會有一些“首堆”項目或者具有“首堆”特征的項目，本文所述“首堆”進度管理方法和流程可為之提供一些經驗參考。

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作者:朱愛國 單位:臺山核電合營有限公司