導(dǎo)語：醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、背景

2017年，北京市衛(wèi)生和計劃生育委員會出臺了北京市基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理指導(dǎo)方案，各區(qū)縣基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)陸續(xù)建立起了基于服務(wù)當(dāng)量值的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)崗位績效管理模式和評價體系。該分配激勵模式及崗位績效管理評價體系能夠解決考核指標(biāo)“標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量值”在不同崗位間不可比的現(xiàn)狀，可以促進(jìn)有效資源和績效的合理分配，能夠調(diào)動社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)人員的工作積極性。

二、實行過程中的問題

（一）績效管理體系不完整，重考核輕管理。完整的績效管理應(yīng)包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋四個方面組成。目前，大多基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在績效管理中只重視事后考評，對事前和事中缺少預(yù)見性，指導(dǎo)性、控制力以及執(zhí)行力都較為薄弱。（1）考核指標(biāo)的制定缺少績效溝通，對績效管理制度及考核考評方案等往往由相關(guān)部門根據(jù)上級績效管理內(nèi)容，簡單進(jìn)行整理后制定，直接下達(dá)到被考核科室，未征求相關(guān)具體意見，未向科室解釋考核方式及考核周期，哪些是核心指標(biāo)，哪些是基礎(chǔ)指標(biāo)，所以對本單位績效管理制度基層職工大多表示不清楚或不了解。（2）缺少績效考評結(jié)果的分析過程，考評結(jié)束后，沒有分析考評結(jié)果分值高低原因，是否與績效計劃目標(biāo)相一致，考核指標(biāo)是否應(yīng)該進(jìn)行修訂，容易造成直至年末，一些重點工作未完成，才意識到考核未起到引導(dǎo)作用。（3）缺少績效反饋環(huán)節(jié)，對在績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題及薄弱環(huán)節(jié)沒有及時反饋給科室，有的只是在干部會議簡單通報，職工本人無從了解，也就不知道自身的不足，更不知道以后如何改進(jìn)，失去了其本身的積極作用，使績效考核目的成為單純的獎與罰，甚至就是找毛病、罰錢，從而產(chǎn)生負(fù)面抵觸情緒。（二）指標(biāo)體系不健全，缺乏專業(yè)績效考核人員。績效評價是專業(yè)數(shù)據(jù)的分析，績效結(jié)果的處理也需要專業(yè)人才的分析、歸納和總結(jié)，目前基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效考核成員，大多由相應(yīng)職能科室人員組成，缺乏全面系統(tǒng)的績效考核知識，對績效考核的認(rèn)識較為表面，甚至許多核心指標(biāo)都缺少專業(yè)人員考核，如婦幼保健及防保科承擔(dān)的都是國家基本公共衛(wèi)生任務(wù)，接種率、訪視率都是核心指標(biāo)，但是大多基層衛(wèi)生單位都未設(shè)置相應(yīng)主管部門，所以績效考核難度最大。績效考核人員不清楚考核指標(biāo)，以致于考核結(jié)果難以為用。另外容易存在績效考核人員缺乏公正客觀性問題，受主觀因素影響較大，在進(jìn)行績效考核時投入過多的人情考慮，將關(guān)系好壞作為績效考核的一大衡量標(biāo)準(zhǔn)，有失公允，讓績效考核失去了原有的實際意義。（三）工作量與收入不對等。現(xiàn)階段，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)屬于財政差額撥款的事業(yè)單位，實施績效工資總量控制，由人保局設(shè)定了獎勵性績效總量控制標(biāo)準(zhǔn)，近年來獎勵性績效工資總量未出現(xiàn)大幅度改變，這就造成業(yè)務(wù)量逐年提高，工作量加大的同時，獎勵性績效總量沒有出現(xiàn)增長，最終落實到職工個人的績效沒有明顯增長。這一政策已制約基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，缺少通過調(diào)動職工積極性提高業(yè)務(wù)量的動力。（四）缺少績效管理信息系統(tǒng)。績效管理量化分值收集和統(tǒng)計的工作量十分龐大，量化考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性又至關(guān)重要，目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)還未建立專業(yè)化的績效考核信息管理系統(tǒng)。缺乏信息化支撐，仍需要依靠人工處理數(shù)據(jù)，效率低，易出現(xiàn)偏差，特別是不收費的公共衛(wèi)生工作量，統(tǒng)計難度尤其大，使得績效管理后續(xù)工作缺少基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)支撐。

三、解決建議

（1）加強(qiáng)績效溝通，績效溝通應(yīng)貫穿于整個績效管理環(huán)節(jié)的始末，在績效計劃制定、考核指標(biāo)設(shè)置等環(huán)節(jié)，需要加強(qiáng)對民主性的重視，提升職工工會、行政部門在其中的參與度，積極聽取各個階層意見，主管部門應(yīng)組織考核人員與被考核科室根據(jù)當(dāng)年的考核重點及方向共同討論來確定本科室的考核指標(biāo)及權(quán)重，考核方案制定后，中層管理人員須將考核指標(biāo)及考核方式向下逐層傳遞，保證每位員工知曉科室本年度績效目標(biāo)，具體的績效考核指標(biāo)、方式、標(biāo)準(zhǔn)，從而使職工能夠掌握工作重點。科室職工如果認(rèn)為考核指標(biāo)與實際工作有所偏差，可根據(jù)實際情況、工作重點等對考核指標(biāo)、權(quán)重、考核方法等提出調(diào)整意見，通過科主任等途徑反饋給考核組，最終使考核方案能體現(xiàn)科室的工作性質(zhì)，并具有可行性及指導(dǎo)性。（2）構(gòu)建績效考評反饋機(jī)制，包括考核獎懲措施、督促檢查、整改落實、反饋結(jié)果信息公開等制度性能管理部門可以定期組織性能溝通會議，并鼓勵部門和個人在性能評估期間的表現(xiàn)情況，對員工和工人進(jìn)行反饋和良好表現(xiàn)工作完成得不夠的雙胞胎，可以給部門和印第安人以鼓勵和贊賞，并與他們會面，為他們提供咨詢或培訓(xùn)的目標(biāo)，找出成績差的原因。同時針對共性、個性問題及績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通，修訂績效考核目標(biāo)，進(jìn)行績效改進(jìn)，調(diào)整績效考核內(nèi)容及形式，從而促進(jìn)工作效率與服務(wù)能力的提升。（3）組建績效考核管理組織體系在績效考核改革中，組建以院長為組長，以醫(yī)療、公衛(wèi)、后勤、財務(wù)、安保等部門負(fù)責(zé)人員為組員的考核管理組織，并明確各自工作職責(zé)，從上到下逐漸形成績效考核組織體系，同時，還要加強(qiáng)績效考核人員綜合素質(zhì)提升，公正、公平地進(jìn)行績效考核，突出績效考核的真實性、可靠性與可比性，完善日常的檢查和信息收集，考核要有據(jù)可依，對科室的加分、減分都要有依據(jù)，而不能憑主觀判斷。因此，需要完善職能部門的檢查制度，確保收集到的信息盡可能完整、客觀，以提高考核的準(zhǔn)確度。采取即時評、定期評、隨機(jī)評等綜合方法，力求測評結(jié)果的真實、全面。（4）基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)需加大對績效考核隊伍的培養(yǎng)，對考核組成員進(jìn)行專業(yè)績效考核知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，充分理解基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效考核的目的、結(jié)果以及想要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)，不能僅僅停留在發(fā)放績效工資層面。可以多創(chuàng)造向先進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)的機(jī)會，包括向同級或二三級醫(yī)院學(xué)習(xí)，參考總結(jié)有用的經(jīng)驗及實踐做法，以便結(jié)合自身實際推動基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效考核工作的順利有序開展，也可以通過引進(jìn)優(yōu)秀績效考核人員的方法，來提升基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效考核水平。（5）完善考核指標(biāo)對醫(yī)院所有崗位都要進(jìn)行工作上認(rèn)真分析，明確各崗位職責(zé)，從而制定貼近切實考核指標(biāo)，科學(xué)合理確定參評人員群體和測評分?jǐn)?shù)的權(quán)重。制定更具有具體的考核目的內(nèi)容，而是公用同一張考核表，不能全院統(tǒng)一內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，而是將全院科室劃分為臨床科室類、公共衛(wèi)生科室類、醫(yī)技科室類、行政后勤類等，針對不同類別科室設(shè)計類別考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，甚至同類科室因?qū)嶋H工作不同也要進(jìn)行有針對性的考核指標(biāo)，如中醫(yī)科沒有病房，就無須考核床位使用率指標(biāo)。特事特辦，分類制定將會提高考核的針對性和有效性。另外，評估指標(biāo)的定式化需要有效地組合量和定性指標(biāo)。所設(shè)置的指標(biāo)清晰且特異，并且應(yīng)盡可能量化，以減少主觀因素對評估結(jié)果的影響，而不是模糊。住院患者數(shù)、外來工作、床利用率、患者愁控等是反映醫(yī)療人員工作量和質(zhì)量的客觀數(shù)據(jù)。一些指標(biāo)難以定量化，定量指標(biāo)不足以反映職員和勞動者的整體情況，結(jié)合定性考核，通過考核人員平日的觀察，對被考核人做出相對客觀的評價或比較。（一）加強(qiáng)和完善基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員的薪酬制度。積極探索和落實“兩個允許”，給予基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)分配自主權(quán)，逐步提高績效工資總量。首先要做好基層醫(yī)務(wù)人員的激勵工作，建立有效的激勵機(jī)制，向一線人員尤其是全科醫(yī)生傾斜，并不斷完善基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員的工資增長機(jī)制，同時，草根醫(yī)療和健康機(jī)構(gòu)必須通過改進(jìn)技術(shù)優(yōu)化服務(wù)，獲得一定的增長收入和支出平衡，并制定比例計提獎勵基金，它用來改善員工的工資和待遇，然后激發(fā)各大醫(yī)療機(jī)構(gòu)員工的熱情。同時對長期扎根基層的優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員給予表彰獎勵，增強(qiáng)基層醫(yī)務(wù)人員的榮譽(yù)感和歸屬感。（二）建立適用于基層醫(yī)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理電子信息平臺。目前已經(jīng)有越來越多的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)采用了工作量化模式計算獎勵性績效。在實際的績效考核中這種新的模式體現(xiàn)在工作量核算、質(zhì)量考核控制、績效分配三個程序，具有綜合性和復(fù)雜性，由于各基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)投入及認(rèn)知水平不一，需要區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生管理部門建立統(tǒng)一的基本醫(yī)療、基本公共衛(wèi)生服務(wù)綜合管理信息平臺，引進(jìn)先進(jìn)的績效管理信息系統(tǒng)，充分利用高新技術(shù)和智能化手段，建立綜合平臺，快速、準(zhǔn)確、快速地處理和反饋基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)性能評估數(shù)據(jù)，從而提升基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效評估與績效工資分配管理水平，同時還可以促進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理水平的提高。通過該平臺各基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)還可以相互促進(jìn)，了解其他單位的高度管理概念和性能評價方法，不斷完善自己的性能評價系統(tǒng)，促進(jìn)自己的發(fā)展。

四、結(jié)語

不同單位之間有不同的感情。即使是同一個單位，在不同的期間也有不同的發(fā)展階段。為了確保醫(yī)院多方面管理的順利發(fā)展，不僅需要具備標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，也需要所有醫(yī)院工作人員的共同參與與合作。此外，在實際工作中需要不斷地進(jìn)行實踐，并經(jīng)常積累經(jīng)驗。總結(jié)所學(xué)的教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的管理方法和手段，綜合改善醫(yī)院管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院和員工個人共同發(fā)展。通過績效管理，將主管部門及本單位的績效管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體職工看得見摸得著的東西，統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共識。通過績效管理，形成全體職工共同的核心價值觀，成為全員共同遵守和實踐的管理規(guī)則。

參考文獻(xiàn)

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作者:白明爽 單位:北京市大興區(qū)人民醫(yī)院