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［提要］隨著全球經濟一體化進程的加速，中國企業面臨著來自國內外的雙重競爭壓力，以財務指標為單一考核標準的績效考核體系已經不足以保留、激勵企業人才，維持企業可持續競爭優勢。尤其在家族企業中，因家族企業本身所具有的特點，績效考核更是難上加難，“去家族化”已經成為家族企業所關注的重點之一。本文以娃哈哈集團為例，分析其當前考核體系中出現的問題，并針對性的提出幾點改進建議。

關鍵詞：家族企業；績效考核；績效考核方法

面對日益激烈的市場環境和競爭壓力，一些企業想方設法不斷提高自身的優勢。尤其是許多家族企業，在面臨越來越多的困難時采用績效和管理的方法去改變家族化的特征，不斷吸引人才，為企業創造更多的機會和利益。家族企業，在管理模式上帶有濃厚的家族模式，而家族企業的制度對于不是家族內部的人來說，進步空間少，積極性也逐漸削弱。同時，家族企業的成長大多依賴于企業家個人的能力，但個人能力畢竟是有限的，加之企業的內部管理不規范，管理成本也高，導致企業的盈利水平不斷降低，限制了企業的發展。因此，家族企業要想取得進一步的發展，必須引進企業績效管理。

一、績效考核概述

績效考核是企業根據員工的職務說明，對員工的工作業績，包括工作行為和工作效果進行考察與評估。其核心是促進企業管理水平的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為，與人力資源管理各環節密切相關。

二、娃哈哈集團現狀分析

（一）娃哈哈集團概況1、娃哈哈集團的組織結構。目前，娃哈哈集團在全國29省市建有58個基地，150余家分公司，擁有總資產300億元，員工30，000人。其組織結構如圖1所示。（圖1）2、娃哈哈集團管理人員任職情況。娃哈哈集團在所有的管理人員中，37%的管理人員由投資者擔任，20%的管理人員有投資者的親屬或者企業主擔任，5%的是由鄰居或者有同鄉關系的人擔任。（二）現行娃哈哈集團組織績效考核體系分析。娃哈哈集團組織績效考核體系按對象分類來劃分，可以分為兩部分內容：一個是針對職能部門的考核；另一個是針對生產分公司的考核。職能部門的考核分為日常工作考核和年終績效考核兩部分。日常考核占年度考核的70%，年終檢查占年度考核的30%。為了更好地熟悉娃哈哈集團的組織績效考核體系情況，現將娃哈哈集團的組織績效考核的體系做表見表1。（表1）

三、娃哈哈集團績效考核體系存在的主要問題

在娃哈哈集團中，績效考核是一項大的難題。其主要原因大多在于家族企業本身人際關系復雜；關鍵績效指標設置不合理以及績效管理制度的缺乏和不成熟。由上述分析總結娃哈哈集團的組織績效體系存在問題如下：（一）績效考核公平性難以保證。由上述分析可知，娃哈哈集團管理人員的任職情況中，大多是企業的家族成員和近親，所以娃哈哈集團中家族成員掌控資源的權利遠遠大于外來員工，正是因為這樣的關系，使得績效考核實施的員工面臨更多的壓力和挑戰，因而公平性就很難保證，不知不覺中績效考核在利益上就更加的傾向于企業家族成員。也因此，出現了同工不同酬、同職不同薪的現象。由于薪資體系設計不合理，加之績效考核又不公平，這樣非常容易導致娃哈哈集團內部的動蕩。（二）娃哈哈績效考核權重設置不合理。由調查分析可知，娃哈哈集團是個集權程度相當高的企業，實行的是統購統銷，分公司的訂單來源于集團總銷售公司統一下達要完成的目標，所以娃哈哈分公司實際上就是個生產型的分公司，它主要任務是通過控制成本，來制造更多的利益，進而配合完成總公司目標。因此，娃哈哈分公司的績效考核的重點應該是側重于控制成本上以及管理措施，但娃哈哈目前的考核指標體系中主要經濟指標的分值權重所占比過遠高于管理措施考核分值的權重。除此之外，娃哈哈集團的績效考核指標中的日常績效考核指標沒有與年終考核相掛鉤，這樣就會導致日常以及年終考核失去意義，員工對考核的關注以及實施執行的力度就會大大減弱。除此之外，日常考核與年終考核沒有定性定量掛鉤，降低了娃哈哈集團績效考核的意義。（三）娃哈哈集團戰略目標不清晰。娃哈哈集團的考核指標的目的是建立一種將公司戰略移并融入內部的機制的績效考核體系，從而不斷提高企業的核心競爭力。而娃哈哈的員工對績效考核體系指標的設置不是很明白，也沒能從中發現公司總體的目標以及企業的文化。長期下去，娃哈哈分公司的經營過程很可能會逐步和戰略核心脫節，從而導致公司的任務僅僅立足于短期的生產，對公司的發展僅形成短期的推動力。從管理者層面上看，公司無法站在一個很好的角度將核心戰略層層傳遞融入組織，從而無法對公司的經營運作提出長遠的指導，不利于企業的長期發展；而從員工角度來看，員工個人無法感知到企業的戰略精神和企業文化，只關注自身短期任務的完成度，這也不利于員工自身的提高，更不利于員工為企業創造相應的價值。

四、娃哈哈集團績效考核制度改進建議

（一）理順績效考核思路，加強績效考核有效性。由上述分析可知，娃哈哈集團管理人員的任職情況中，大多是企業的家族成員和近親，娃哈哈集團中家族成員掌控資源的權利遠遠大于外來員工，正是因為這樣的情況，應盡可能的做到在實施績效考核前，把整個思路理順，并結合企業實際情況做成完整的實施計劃供企業主參考。若企業主本人對績效考核認識不夠，那人力資源管理者要主動做說服工作，以獲得企業主大而有力的支持和贊同，同時在績效考核的過程中，企業主也應親自參與考核的整個過程，以此增加可信度以及考核的有效性，減少不必要的阻力。（二）重設績效考核權重，不斷優化修訂。針對目前娃哈哈集團組織考核指標的權重設置所存在的問題，按照統計學原理設置了系數KPI權重分配-排序分配法對考核指標權重進行分配并進行計算，如表2所示。（表2）在使用該方法的基礎上，對業績達成成效沒作用的績效考核指標進行刪除，并對其余指標設置相應的權重，同時在使用該方法計算出的權重系數基礎上，再根據企業實際情況進行調整平衡。因為隨著公司的不斷發展，各部門的工作職能也在不斷的變化，因此考核方案的內容指標、權重、評價方法要與時俱進，不斷隨著實際情況進行優化修訂，不和實際脫節，才能對公司的經營目標起到真正的導向作用。（三）明確崗位職責，統一個人目標和組織目標。崗位績效管理就是員工績效管理，即將企業戰略目標分解到各個部門及每個員工后，企業與員工之間在個人目標和組織目標上達成共識，并且定期對員工的績效進行評價的過程。而崗位說明書作為崗位績效管理的一部分，能夠確定員工的崗位職責以及該崗位的任職要求。娃哈哈集團的績效管理體系和娃哈哈集團員工的崗位職責有很大的關系，下面以市場專員的崗位說明書為例進行說明，由表3可看出，我們應該明確娃哈哈集團的崗位說明書，明確每個人的崗位職責，避免出現推卸責任的情況，使公司的個人目標與組織目標相一致，由此讓員工為公司創造更多的價值。（表3）

參考文獻：

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作者:周敬東 尚東敏 單位:德州市房屋建設綜合開發集團總公司