導(dǎo)語：如何才能寫好一篇家族企業(yè)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；審計；實證研究

一、理論和文獻回顧

家族企業(yè)，本文定義為由某一家族控制大部分股份的企業(yè)。研究表明，在全球500強中，有175家為家族控制的企業(yè)。在歐洲，43%的企業(yè)為家族企業(yè)，美國80%以上的企業(yè)為家族企業(yè)。而在我國，絕大部分民營企業(yè)為家族控制的企業(yè)，家族企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展中不可忽視的重要企業(yè)群體。在這一領(lǐng)域有許多問題值得我們進一步深入研究，特別是家族企業(yè)的審計問題，是一個值得特別關(guān)注的話題。家族企業(yè)作為我國目前一種特殊的企業(yè)形態(tài)，為我們更好地研究企業(yè)對審計的需求提供了一個平臺。目前，我國對家族企業(yè)，無論是內(nèi)部審計還是外部審計都沒有特別的法律強迫企業(yè)進行實施，這從根本上消除了規(guī)則強制因素對家族企業(yè)審計需求的影響，為我們研究家族企業(yè)對審計的自愿需求提供了契機。

對于家族企業(yè)對審計的需求，有許多理論可以進行解釋。如根據(jù)委托理論，審計是一種監(jiān)督手段，是委托人為減少風險而采取的一項監(jiān)督措施，以減少人的擬向選擇等機會主義傾向，維護委托人的合法權(quán)益。同時，在有外部股東參股的家族企業(yè)中，由于受各自利益驅(qū)動，也可能出現(xiàn)大股東與中小股東之間的利益沖突，中小股東需要借助審計這一監(jiān)督手段來維護自身權(quán)益。根據(jù)上述理論，研究家族企業(yè)對審計的需求，有以下兩個方面的特征可以被觀察：一是家族企業(yè)所有權(quán)的社會化程度，二是家族企業(yè)管理社會化的程度。第一個特征是因為家族企業(yè)從非家族成員中吸收了外部資本。股權(quán)多樣化增加了所有者之間的利益沖突，因為大股東（一般來說是家族）從自身利益最大化出發(fā)，有為了自身利益而轉(zhuǎn)移企業(yè)資源的利益驅(qū)動。外部股東迫切需要一種監(jiān)督手段來阻止這一行為，以維護自身利益。而外部股東對企業(yè)進行監(jiān)督的能力和激勵取決于他們的參股水平，非家族成員的參股水平越高，其對監(jiān)督的需求也相應(yīng)上升。第二個特征與家族企業(yè)引入非家族企業(yè)管理人員有關(guān)。為了企業(yè)的健康運行，家族企業(yè)所有者必須賦予一定的管理權(quán)限給非家族企業(yè)管理人員。但同時，為了防止過高的成本和彌補所有者控制權(quán)的損失，家族企業(yè)所有者可能增強對審計等監(jiān)督的需求。當非家族成員在管理層的比例上升的時候，所有者就有對監(jiān)督更強烈的需求，以減少由于信息不對稱而導(dǎo)致的管理問題。此外，作為所有權(quán)社會化的一個延伸，家族企業(yè)的債務(wù)規(guī)模也是影響審計需求的一個不容忽視的因素。因為，為了彌補控制權(quán)的損失和確保資金的安全與收益，債權(quán)人也有切身利益需求加強對資金使用者——家族企業(yè)的審計監(jiān)督。

西方國家一些學者已經(jīng)研究了家族企業(yè)對審計需求的影響因素。Chow(1982)研究了成本、企業(yè)規(guī)模和債務(wù)對家族企業(yè)外部審計需求的影響，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)債務(wù)對外部審計需求有較強影響，而企業(yè)規(guī)模對外部審計需求的影響則較為溫和。Abdel-khalik(1993)運用組織結(jié)構(gòu)研究了企業(yè)規(guī)模和債務(wù)對家族企業(yè)審計需求的影響，他發(fā)現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模和審計需求之間有正相關(guān)關(guān)系，而債務(wù)對審計的影響則相對較弱。國內(nèi)的研究則主要定位在審計對家族企業(yè)的作用以及如何加強審計等方面，而對其影響因素的定量分析則較為缺乏。如吳威（2002）認為年度報表審計能夠使家族企業(yè)得到外部股東更多的信任，同時也為制訂決策提供了重要的依據(jù)。

本文的目標是通過對部分家族企業(yè)審計需求的實證研究，驗證家族企業(yè)的審計需求與企業(yè)規(guī)模、債務(wù)、家族企業(yè)的社會化程度以及內(nèi)外部審計之間的關(guān)系。

二、研究假說

（一）家族企業(yè)所有權(quán)社會化與審計需求之間的關(guān)系

家族企業(yè)所有權(quán)社會化程度是我們研究家族企業(yè)審計需求的一個重要分析變量。根據(jù)西方經(jīng)濟學一般經(jīng)濟人的假設(shè)，在家族企業(yè)中，外部股東所持股份占家族企業(yè)總股本的比例越高，家族成員越有激勵通過在職消費等形式把企業(yè)的資產(chǎn)用于個人用途或轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。為了有效遏制這一行為，維護自身權(quán)益，非家族股東必然要求加強對企業(yè)的審計監(jiān)督。外部股東在家族企業(yè)的持股比例與審計需求之間具有正相關(guān)關(guān)系是不難推測的。上面的討論可以歸結(jié)為以下假說：

假說1：家族企業(yè)對審計的需求與外部股東在家族企業(yè)的持股比例正相關(guān)。

（二）管理社會化與審計需求之間的關(guān)系

像前面談到的那樣，研究家族企業(yè)的審計需求必須把管理社會化程度作為分析的一個重要基礎(chǔ)。而評判家族管理社會化程度的一個重要指標，是非家族成員在管理層中所占的比例。我們認為，非家族成員在管理層所占的比例越高，所有權(quán)和控制權(quán)分離的程度就越高，家族企業(yè)業(yè)主就越有對企業(yè)進行審計的利益驅(qū)動。不難推論，非家族成員在管理層所占的比例與審計需求之間具有明顯的正相關(guān)關(guān)系。上面的討論可以歸結(jié)為如下假說：

假說2：家族企業(yè)對審計的需求與非家族成員在管理層所占的比例正相關(guān)。

（三）企業(yè)規(guī)模與審計需求之間的關(guān)系

經(jīng)驗研究表明，企業(yè)的規(guī)模與家族企業(yè)對審計的需求有相關(guān)關(guān)系。首先，隨著企業(yè)規(guī)模的增大，家族企業(yè)、特別是兩權(quán)分離的家族企業(yè)的所有者對企業(yè)進行有效控制的難度越來越大，成本也越來越高。為了補償控制權(quán)的損失，家族企業(yè)的業(yè)主對審計監(jiān)督就有了更為迫切的需求。其次，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)由于內(nèi)部控制不力而可能造成的損失越來越多，企業(yè)通過監(jiān)督可能彌補的損失也相應(yīng)增加。第三，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，審計的邊際成本將逐步下降。不難證明，企業(yè)的規(guī)模越大，企業(yè)實施審計的邊際成本越低。上述的討論可以總結(jié)為以下假說：

假說3：家族企業(yè)對審計的需求與家族企業(yè)的規(guī)模正相關(guān)。

（四）企業(yè)債務(wù)與審計需求之間的關(guān)系

對于企業(yè)債務(wù)與審計需求之間的關(guān)系，多數(shù)研究傾向于二者之間存在正相關(guān)關(guān)系。他們認為，隨著債務(wù)在企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中比例的上升，股東有更大的激勵從債券持有人手中轉(zhuǎn)移財富，債權(quán)人從維護自身權(quán)益出發(fā)，必然加大對審計監(jiān)督的需求。許多經(jīng)驗研究驗證了外部審計與企業(yè)債務(wù)規(guī)模之間的關(guān)系，但沒有驗證內(nèi)部審計與債務(wù)規(guī)模之間的關(guān)系。為了全面驗證二者之間的關(guān)系，本文的研究既包括外部審計也包括內(nèi)部審計。上面的討論可以歸結(jié)為以下假設(shè)：

假設(shè)4：家族企業(yè)對審計的需求與債務(wù)在企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的比例正相關(guān)。

（五）內(nèi)部審計與外部審計之間的關(guān)系。

關(guān)于內(nèi)部審計和外部審計之間的關(guān)系，不同的研究者有不同的結(jié)論。如郭紀堂（2003）認為內(nèi)部審計是外部審計的基礎(chǔ)，外部審計是內(nèi)部審計的延伸，二者是互補關(guān)系。而Petercarey,roger和georgetanewsk（2000）通過實證研究，認為二者是替代關(guān)系。我們認為，在一個企業(yè)可以自由選擇審計方式的環(huán)境中，家族企業(yè)對內(nèi)部和外部審計的選擇無外乎取決于兩個指標，一是審計成本，二是審計質(zhì)量（可信度）。一般來說，在不同的法律制度和經(jīng)濟制度環(huán)境中，內(nèi)部審計與外部審計的審計成本和審計質(zhì)量有著明顯差異。因此，我們對于二者的關(guān)系也很難下一定論，只能通過實證的研究來得出一個接近于現(xiàn)實的答案。如果二者在實證研究中呈正相關(guān)關(guān)系，則說明二者相互補充，是互補關(guān)系，反之，如果負相關(guān)則二者互為替代。如果不存在明顯的相關(guān)關(guān)系，則二者既非替代也非互補關(guān)系。這種方式與經(jīng)濟學中互補商品和替代商品的定義十分相似。因為本研究是探索性質(zhì)的，因此我們假定內(nèi)部審計和外部審計之間既不是補充關(guān)系，也不是替代關(guān)系。我們的假說如下：

假說5：家族企業(yè)對內(nèi)部審計和外部審計的需求之間不存在相關(guān)關(guān)系。

三、研究方法

篇2

關(guān)鍵詞：預(yù)算松弛；家族企業(yè)；委托理論；信息不對稱；成本

中圖分類號：F279.15 文獻標識碼：A 文章編號：1009―3060（2013）02-0119-06

一、引言

作為管理會計重要組成部分的預(yù)算管理，由于其涉及到公司資源的有效配置和管理者的績效考核而成為近幾年的一個熱點課題。歐美學者研究表明：在西方國家，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，基于委托理論和信息不對稱理論，管理者所上報的預(yù)算會與實際情況有很大的偏差，從而導(dǎo)致了預(yù)算松弛。我國民營企業(yè)絕大部分采用的是家族式的經(jīng)營模式，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)掌握在一個家族手中，家族企業(yè)中有無預(yù)算松弛現(xiàn)象？本文以此為切入點，研究在兩權(quán)合一的中國家族民營企業(yè)中的預(yù)算松弛現(xiàn)象。家族企業(yè)中，既有夫妻共同創(chuàng)業(yè)，又有父子或父女共同經(jīng)營，也有兄弟姐妹掌管企業(yè)，那么在這些不同關(guān)系的家族企業(yè)里面預(yù)算松弛是否存在差異？隨著家族企業(yè)的發(fā)展，面臨著第二代繼任的問題，在第一代創(chuàng)業(yè)者與第二代守業(yè)者之間的交接時期，企業(yè)內(nèi)部會不會隨著人事動蕩期產(chǎn)生更大程度的預(yù)算松弛？通過本文的研究，以期對我國家族民營企業(yè)實施更加有效的預(yù)算管理提供參考依據(jù)。

二、文獻回顧

關(guān)于家族企業(yè)的定義，哈佛大學的Robert G.Donnely（1964）認為凡符合以下七個條件中的一個或者幾個就可以認為是家族企業(yè)：家族關(guān)系決定經(jīng)營管理權(quán)的繼承；現(xiàn)任或前任董事長或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事；公司與家族的整體價值合二為一；即使家族成員不正式參與公司管理，但其行為卻反射出公司的信譽；家族成員以超乎財務(wù)的理由，認為其有責任持有公司的股票；家族成員在公司的職務(wù)影響以及他在家族中的地位；家族成員憑借他與公司的關(guān)系，決定個人一生的事業(yè)。顯然西方對于家族企業(yè)的定義包含了代際傳承關(guān)系。但是根據(jù)中國的實際情況，許多民營企業(yè)的掌舵者正處于鼎盛期，用西方的觀點來定義中國的家族企業(yè)顯然不太合適。因此，許多學者紛紛撰文探討對于中國家族企業(yè)的定義，孫治本（1995）提出要以經(jīng)營權(quán)為核心來定義家族企業(yè)，潘必勝（1998）則認為當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就可被稱為家族企業(yè)，他的這一定義同時考慮了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

預(yù)算松弛指的是最終確定的預(yù)算水平與最優(yōu)的預(yù)算水平之間的差異，預(yù)算松弛的大小直接對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、管理水平等產(chǎn)生影響。預(yù)算松弛形成的原因有許多，其中最主要的有信息不對稱理論、業(yè)績評價動機、資源的爭奪。由于上級管理層與下級基層員工之間的信息不對稱，所以會造成上級管理者無法對于預(yù)算進行準確的判斷，進而有可能使得管理者的預(yù)算審批遇到障礙。而下級基層員工為了更好、更輕松地完成自己的目標，一般會制定出對自己有利的預(yù)算。而且企業(yè)預(yù)算和員工的績效考核以及薪金報酬往往掛鉤，下級基層員工會為了追求自身利益的最大化，制定出有利于自己目標實現(xiàn)的預(yù)算計劃。同時，部門和部門之間很有可能通過制定高于自己實際情況的預(yù)算來爭奪有限的資源，這樣就有利于自己部門實現(xiàn)目標。但是這樣很容易造成一個部門的資源冗余，而另一個部門的資源稀缺，對于整個企業(yè)而言是極其不利的。張朝宓、卓毅等（2004）認為，信息不對稱和企業(yè)的薪酬制度與預(yù)算松弛有著顯著的關(guān)系。信息的對稱和真實導(dǎo)向的薪酬制度對于預(yù)算松弛有一定的抑制作用。兩者相比，信息對稱比真實導(dǎo)向的薪酬制度更為顯著。所以說，當企業(yè)制定預(yù)算時，應(yīng)當加強上下級之間的溝通渠道。一般說來，參與式預(yù)算能夠增強員工的主人翁意識，能夠激勵員工，從而制定適當?shù)念A(yù)算，并且有效地執(zhí)行。但是，當企業(yè)的環(huán)境過于寬松的時候，參與式預(yù)算又容易產(chǎn)生預(yù)算松弛，這就使得企業(yè)的成本無法實現(xiàn)最小化，利潤達不到最大化，預(yù)算成本過高。鄧傳洲等（2008）通過實證分析得到，基于預(yù)算的考核執(zhí)行與預(yù)算副作用正相關(guān)，預(yù)算氛圍與預(yù)算副作用負相關(guān)。這表明嚴格的預(yù)算考核執(zhí)行會帶來副作用，而恰當?shù)念A(yù)算氛圍可以降低副作用。該結(jié)論與權(quán)變理論的系統(tǒng)性適應(yīng)相吻合，即在有較好預(yù)算氛圍的公司，嚴格的預(yù)算考核執(zhí)行更為適應(yīng)，這類公司往往管理更規(guī)范。

目前我國對于家族民營企業(yè)預(yù)算松弛的研究很少，而家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)類型，其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，所以有必要來研究家族民營企業(yè)的預(yù)算松弛現(xiàn)狀以及特征，以期能對提高家族民營企業(yè)的預(yù)算管理效率提供幫助。

三、樣本選擇和變量設(shè)置

1 樣本選擇

我國的家族企業(yè)大多數(shù)為民營企業(yè)，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，也是企業(yè)的第一代“掌舵者”，目前大多還處于鼎盛時期，排除代際傳承因素；考慮到“專業(yè)化”的問題，西方家族民營企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)是分離的，但我國大多數(shù)民營家族企業(yè)還沒有引進“職業(yè)經(jīng)理人”這一角色，所以要把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩個因素考慮進去。通過分析，可以把家族企業(yè)定義為：企業(yè)的絕對控制權(quán)屬于個人或一個家族，也就是說一個家族中的一個或者幾個人擁有企業(yè)50%以上的股份，同時企業(yè)中的董事長一職或者總經(jīng)理一職也由家族成員擔任。

本文從在上海證券交易所、深圳證券交易所上市的2000多家公司中篩選出170家符合條件的家族企業(yè)作為此次研究的樣本。數(shù)據(jù)均摘自企業(yè)2008年至2010年年報、季報、公告中。

2 變量設(shè)置

在家族企業(yè)中，有些家族企業(yè)還處于創(chuàng)立者當權(quán)的時候，而有些家族企業(yè)已經(jīng)順利過渡到家族中的第二代掌舵的時候，在第一代當權(quán)和第二代掌舵的家族企業(yè)中預(yù)算松弛可能會存在差異；在家族企業(yè)中，有些企業(yè)是父子或者父女聯(lián)合經(jīng)營的，有些企業(yè)是夫妻聯(lián)合經(jīng)營的，有些企業(yè)是兄弟姐妹聯(lián)合經(jīng)營的，而在這些不同關(guān)系的背后，預(yù)算松弛可能存在差異。同時由于其企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都掌握在一個人手中，家族企業(yè)的規(guī)模不同，也可能會導(dǎo)致在預(yù)算松弛方面的差異。

根據(jù)以上的分析，設(shè)置變量：

（1）Family（家族企業(yè)與非家族企業(yè)）：虛擬變量，0代表家族企業(yè)，1代表非家族企業(yè)。

（2）Size（企業(yè)規(guī)模）：由于企業(yè)規(guī)模可用員工數(shù)量、利潤、實收資本等不同的指標來表示，本文采用的是以企業(yè)年報中總資產(chǎn)數(shù)額的自然數(shù)表不。

（3）Generation（第一代家族企業(yè)與第二代家族企業(yè)）：虛擬變量，0代表第一代家族企業(yè)，1代表第二代家族企業(yè)。

（4）Type（父子或父女關(guān)系與夫妻關(guān)系與兄弟姐妹關(guān)系）：虛擬變量，0代表由父子或者父女聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)，1代表由夫妻聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)，2代表由兄弟姐妹聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)。

（5）Relationship（個人或者其他）：虛擬變量，0代表企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都掌握在一個人手中的家族企業(yè)，1代表其他。

根據(jù)家族民營企業(yè)預(yù)算松弛的影響因素，所以提出：

其中：Slack（預(yù)算松弛）=1-（第N年利潤預(yù)算值-第N年利潤實際值）/第N年利潤實際值（第N年利潤預(yù)算值=第N-1年利潤實際值*（1+a），a為上市公司在季報中披露的利潤預(yù)算增長比例。由于預(yù)算數(shù)據(jù)屬于企業(yè)管理會計范疇，是公司內(nèi)部數(shù)據(jù)，上市公司一般不會直接披露，所以本文采用預(yù)算利潤的測算方式來獲取數(shù)據(jù)。Slack的值越大，表明企業(yè)的預(yù)算松弛程度越大。

四、研究假設(shè)與實證檢驗

1 研究假設(shè)

根據(jù)委托理論，職業(yè)經(jīng)理人和所有者之間追求的目標不同。職業(yè)經(jīng)理人追求報酬最大化，又由于預(yù)算與績效考核掛鉤，所以他就有動機來制定有利于實現(xiàn)自己業(yè)績目標的預(yù)算。而家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都掌握在一個家族成員手中，那么無論是管理者還是所有者，他們的目標是一致的，那就是追求整個企業(yè)的利益最大化，所以家族式的管理模式比非家族式的管理模式更為有效，更能降低成本。規(guī)模效應(yīng)認為隨著規(guī)模的增大能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，但是企業(yè)規(guī)模過大也會引起信息傳遞緩慢、失真、信息渠道阻塞等弊端。從信息不對稱的角度來看，大型企業(yè)中預(yù)算是由上級管理人員審批的，由于管理者和基層人員之間隔著好幾層，所以管理人員與下級基層人員的溝通交流比較少，所掌握的有關(guān)預(yù)算的信息比較少，因此無法準確判斷預(yù)算的編制是否合理。但是，在規(guī)模相對來說比較小的企業(yè)，管理者相對來說能夠得到準確及時的信息，信息不對稱的現(xiàn)象有所減緩，因此規(guī)模較小的企業(yè)的預(yù)算松弛程度比規(guī)模大的企業(yè)的松弛程度要小一些。所以提出：

研究假設(shè)1：家族企業(yè)的預(yù)算松弛程度比非家族企業(yè)的預(yù)算松弛程度小，并且規(guī)模小的企業(yè)比規(guī)模大的企業(yè)預(yù)算松弛程度小。

中國的民營企業(yè)隨著改革開放而開始興盛起來的。基于這個特殊的產(chǎn)生背景，家族企業(yè)的第一代掌舵者都有一個共同的特質(zhì)：艱苦耐勞、勤勞嚴謹。因此他們對于預(yù)算管理是相當重視的。但他們的另一個特質(zhì)就是學歷不高。中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，使得企業(yè)越來越傾向于專業(yè)化管理。因此大多數(shù)“創(chuàng)一代”選擇把他們的下一代送到國外學習先進的管理知識以便將來能夠接管公司。因此，這些接管的第二代大多數(shù)都擁有國外留學的背景。由于沒有經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)期的艱難，所以他們對于預(yù)算的態(tài)度可能沒有上一代那么嚴謹仔細，這就導(dǎo)致了預(yù)算松弛的產(chǎn)生。中國的家族企業(yè)現(xiàn)在正處于交接階段或者剛剛完成交接工作不久，因此企業(yè)的第二代掌門人可能對于公司的整個運作流程以及詳細情況還沒有完全掌握，因此也有可能導(dǎo)致預(yù)算松弛。所以提出：

研究假設(shè)2：由第一代管理的家族企業(yè)比由第二代管理的家族企業(yè)的預(yù)算松弛程度要小一些。

基于感性及關(guān)系親疏分析，夫妻聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)比父子或者父女聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)以及兄弟姐妹聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)在預(yù)算松弛方面程度更小。由于兄弟姐妹聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)，每個家族成員各自有自己的家庭，如果某些成員擔任管理職位，那么他有可能會為了自己的利益而損害整個企業(yè)的利益。而父子或者父女聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)，由于兩代人之間的經(jīng)營理念不一致，也可能會導(dǎo)致預(yù)算松弛的產(chǎn)生。夫妻聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)，兩人共同經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的艱難，兩人的目標完全一致，因此預(yù)算松弛的程度會比較小。所以提出：

研究假設(shè)3：父子或者父女聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)、夫妻聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)、兄弟姐妹聯(lián)合經(jīng)營的家族企業(yè)三者中的預(yù)算松弛程度不同。

由于利他主義等原因，家族企業(yè)中會產(chǎn)生“搭便車”等現(xiàn)象，這樣就導(dǎo)致了愈發(fā)嚴重的預(yù)算松弛。但是，如果家族企業(yè)的所有者和管理者是同一個人，那么可以避免成本問題，也就沒有上述的矛盾了。又根據(jù)信息不對稱理論，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)掌握在一個人手中的家族企業(yè)，其管理者肯定比其他類型的家族企業(yè)的管理者掌握更多有關(guān)公司的信息，前者處于主動地位，而后者處于被動地位。Meyer和Zucker（1989）指出，家族企業(yè)中的所有者控制、經(jīng)營以及利他主義，會導(dǎo)致“自我控制”等新的問題。所以提出：

研究假設(shè)4：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都掌握在一個人手中的家族企業(yè)與其他類型的家族企業(yè)相比，預(yù)算松弛程度比較小。

2 描述性統(tǒng)計

根據(jù)樣本選擇的選取方法，可以得到我國家族企業(yè)2008年至2010年的預(yù)算松弛數(shù)據(jù)，如表1所示。

從表1可以看出，2008年至2009年家族企業(yè)的預(yù)算松弛有一個增長趨勢，而2009年至2010年則有一個回落的趨勢。2008年爆發(fā)金融危機，中國政府對于這次金融危機非常重視，因此大力扶持幫助中小型企業(yè)渡過難關(guān)，而家族企業(yè)多為民營企業(yè)。因此家族企業(yè)在2008年至2009年這段時間內(nèi)獲得較多的政府扶持，從而得到更多的資源，因此容易產(chǎn)生預(yù)算松弛。而2009年至2010年這段時間內(nèi)，隨著形勢的逐漸好轉(zhuǎn)，政府的扶持力度沒有之前那么大了，因此家族企業(yè)的預(yù)算松弛程度就變小了。

3 回歸檢驗

根據(jù)前述模型，采用多元回歸模型檢驗的方法，利用SPSS軟件對模型進行擬合，得到表2所示結(jié)果。

從表2回歸分析結(jié)果可以看出：

（1）企業(yè)的預(yù)算松弛程度與企業(yè)是否為家族企業(yè)表現(xiàn)為正相關(guān)，并且通過顯著性檢驗（Sig.=0.0080.05）。理論上，規(guī)模越大的企業(yè)，其信息的傳遞越緩慢，信息傳遞渠道越有可能阻塞，從而導(dǎo)致預(yù)算松弛。但是，根據(jù)中國企業(yè)的實際情況來考慮，由于中國經(jīng)濟還未達到成熟期，所以大部分企業(yè)，即使是規(guī)模比較大的企業(yè)，其公司內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)以及層級設(shè)置并沒有達到像西方企業(yè)那樣專業(yè)化的分工，許多企業(yè)的管理者還是身兼數(shù)職，因此對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)來說，管理者掌握的信息還是能夠幫助他們準確的審批預(yù)算。所以，無論是規(guī)模比較大的企業(yè)，還是規(guī)模相對來說比較小的企業(yè)，信息不對稱理論對于他們來說作用不是很明顯。

（2）家族企業(yè)的預(yù)算松弛與家族企業(yè)是由第一代掌舵還是由第二代管理表現(xiàn)為正相關(guān)，并且通過顯著性檢驗（0.01

（3）在家族企業(yè)的經(jīng)營模式中，父子或者父女聯(lián)合經(jīng)營、夫妻聯(lián)合經(jīng)營、兄弟姐妹聯(lián)合經(jīng)營與預(yù)算松弛的程度并不相關(guān)。

（4）企業(yè)的預(yù)算松弛程度與家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是否掌握在同一個人手中表現(xiàn)為正相關(guān)（Sig.=0.004

五、研究結(jié)論與建議

通過上述分析，得到如下結(jié)論：

篇3

關(guān)鍵詞:家族企業(yè);信任機制;信任擴展;

家族企業(yè)是世界范圍內(nèi)最為普遍的企業(yè)組織形式之一。在我國,家族企業(yè)已成為推動市場化進程的主力軍,對國民經(jīng)濟的發(fā)展至關(guān)重要,從而引發(fā)了國內(nèi)外學者對家族企業(yè)治理機制的深入研究。

一、基于不同文化的家族企業(yè)信任機制比較

(一)基于契約文化的制度信任機制

制度信任,就是社會生活中個人、組織或群體對現(xiàn)有社會制度(包括規(guī)章、規(guī)則、法規(guī)、條例等契約形式)的肯定和認可,認為制度約束下的交往對象能確保個人、組織或群體的生理、心理和社會活動的安全,進而認為制度約束下的交往對象、交往行為和交往過程是值得信賴的。西方國家受基督教文化的影響,以“個人本位”為基礎(chǔ),依靠宗教和法律來協(xié)調(diào)、凝聚社會,強調(diào)個人是獨立的和自由的。因而,西方家族企業(yè)中家族成員之間的關(guān)系是契約的,也是平等的,并且對家族成員與非家族成員一視同仁。這樣就減少了合作的交易成本,促進了社會中介組織和正式制度的建立。美國家族企業(yè)建立在共同信仰基礎(chǔ)上的制度信任已經(jīng)超越了人的心理層面和人際層面,社會成員間的相互信任是摻雜了該社會成員對社會制度的認可。這種制度信任已經(jīng)具有普遍性。現(xiàn)代美國家族企業(yè)的地緣、血緣和親緣關(guān)系已被打破,人們的交往關(guān)系呈現(xiàn)出發(fā)展的廣闊空間,因此基于契約文化而產(chǎn)生的制度信任乃是現(xiàn)代家族企業(yè)治理優(yōu)化的根本保證。

(二)基于“和”文化的雙向信任機制

日本同我國一樣,都是深受儒家文化影響的國家,但不同之處在于,它將儒家文化與其本土文化相結(jié)合,形成了一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系。日本的家庭觀念也相當濃厚,但他們的家庭是開放的,并不特別強調(diào)血緣關(guān)系。家族成員之間的這種淡薄關(guān)系,使日本較早地出現(xiàn)了建立在非血親關(guān)系基礎(chǔ)上的社團,形成了強烈的集體主義精神,培育了日本人對民族、集團的強烈認同感,這種認同感表現(xiàn)在企業(yè)中即是一種強烈的集團歸屬意識。

日本家族企業(yè)以“和”為核心,它通過吸收中國儒家思想的大和民族文化傳統(tǒng),并將其與其企業(yè)本土文化相結(jié)合而產(chǎn)生的。基于這種“和”文化而產(chǎn)生的信任機制,超越了家族主義信任。因為日本企業(yè)對有能力的職業(yè)經(jīng)理人非常信任,家族成員與非家族成員就是一家人,團隊意識強,企業(yè)與員工具有高合一性。這些習性都源自日本人的雙向責任感,這種雙向責任感既不同于基于血親關(guān)系的責任感,也不同于法律契約關(guān)系所產(chǎn)生的責任感。它更像是一個宗教團體的成員彼此間產(chǎn)生的道德責任感。因此,這種基于雙向責任產(chǎn)生的雙向信任促使日本企業(yè)順利突破家族制度,實現(xiàn)兩權(quán)分離,為家族企業(yè)未來的制度轉(zhuǎn)變積累了深厚的社會資本。

(三)基于傳統(tǒng)文化的家族主義特殊信任

中國受儒家文化的影響,以家庭血緣為本位,家庭是中國社會構(gòu)造的根基,家庭倫理處于社會關(guān)系的核心,家庭成員間強烈的責任和義務(wù)是西方社會無法比擬的。這種傳統(tǒng)的信任關(guān)系主要是源自血緣信任,以及在其基礎(chǔ)上產(chǎn)生的地緣信任。因此,家族企業(yè)主往往偏向于信任與自己有血緣關(guān)系的人,血緣越近,信任程度就越高。由于中國人具有濃厚的家庭觀念,每個家庭成員對家族的繁榮和延續(xù)都負有不可推卸的責任,并且對最終所有權(quán)懷有強烈的偏好,這就直接導(dǎo)致企業(yè)資本很難同社會資本(職業(yè)經(jīng)理人)相融合。中國家族企業(yè)的這種基于傳統(tǒng)文化的家族主義特殊信任,阻礙了家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的信任合作。

二、家族企業(yè)信任困境的本質(zhì)分析

我們通過對家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的信任合作研究來解決當前存在于雙方之間的合作困境。

家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的信任合作關(guān)系可被分解為低信任與低合作、低信任與高合作、高信任與低合作、高信任與高合作(如圖一)。兩者若要實現(xiàn)充分合作,高低結(jié)合的信任合作關(guān)系是無法實現(xiàn)的,沒有達到一定程度的信任合作狀態(tài),家族企業(yè)想要通過職業(yè)經(jīng)理人擴大規(guī)模或者職業(yè)經(jīng)理人想利用家族企業(yè)實現(xiàn)其價值都是空幻的。

通過分析圖1,我們可知:

1.當物質(zhì)資產(chǎn)所有者采取高信任態(tài)度,而職業(yè)經(jīng)理人卻采取低合作態(tài)度時( 區(qū)),職業(yè)經(jīng)理人并未因為家族企業(yè)的高信任而付出較高努力,相反卻可因較低努力獲得了較高的報酬。此時家族企業(yè)會因為職業(yè)經(jīng)理人的低合作行為蒙受損失,一旦家族企業(yè)意識到這一損失,就會立刻終止這種合作關(guān)系。因此我們假定物質(zhì)資產(chǎn)所有者獲得0個效用單位,而職業(yè)經(jīng)理人則獲得1個效用單位。

2.當物質(zhì)資產(chǎn)所有者采取高信任態(tài)度,職業(yè)經(jīng)理人也采取高合作態(tài)度時( 區(qū)),雙方通過合作實現(xiàn)各自目標,使各自價值最大化。我們可以假設(shè)物質(zhì)資產(chǎn)所有者與職業(yè)經(jīng)理人所獲收益各為2個效用單位。

3.當物質(zhì)資產(chǎn)所有者采取低信任態(tài)度,職業(yè)經(jīng)理人也采取低合作態(tài)度時( 區(qū)),雖然雙方采取的雙低模式能夠?qū)崿F(xiàn)合作,但卻沒有使各自利益最大化,因為雙方都沒有以自己最大的努力狀態(tài)投入到合作關(guān)系中。因此我們可以假設(shè)此時的物質(zhì)資產(chǎn)所有者獲得1個效用單位,而職業(yè)經(jīng)理人獲得1個效用單位。

4. 當物質(zhì)資產(chǎn)所有者采取低信任態(tài)度,而職業(yè)經(jīng)理人采取高合作的決策態(tài)度時( 區(qū)),家族企業(yè)不相信職業(yè)經(jīng)理人能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤最大化,職業(yè)經(jīng)理人在付出了最大努力的同時卻沒有獲得最大報酬,使職業(yè)經(jīng)理人蒙受損失,導(dǎo)致雙方合作失敗。我們可以假設(shè)此時物質(zhì)資產(chǎn)所有者獲得1個效用單位,而職業(yè)經(jīng)理人獲得0個效用單位。

由以上的分析我們可以知道,家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人信任合作的不同態(tài)度決定了雙方實現(xiàn)其價值的大小。下面我們將通過對家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人信任合作關(guān)系收益矩陣的分析,說明如何突破家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的合作困境。如下圖:

從信任合作分解模式的特征來看,只有雙方都處在同一位置,才會出現(xiàn)博弈結(jié)果,當雙方處于不同的位置上如上圖中的 區(qū)和 區(qū),博弈的結(jié)果都是使對局人的一方產(chǎn)生損失。

從風險占優(yōu)的角度來考慮,對于家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人來說,選擇較低的策略比選擇較高的策略更“安全”一些。因為只要選擇了較低的策略,不管對方如何行動,都能獲得一單位的收益,但是若選擇較高的策略的話,盡管可能獲得博弈的最高的兩單位收益,然而也存在著一無所得的可能,這樣的高收益存在高風險,因此保守型的風險回避者會選擇較低的策略。這種雙低策略是一個納什均衡,但是我們存在一種使得雙方的狀態(tài)都得到改善的最優(yōu)策略,就是雙方同時都選擇較高的策略,從而都獲取最高的收益。如果我們在模型中引入一方選擇某一策略的概率,情況又會如何呢?

我們引入概率來說明這一問題,假設(shè)家族企業(yè)選擇高信任的概率為X(0≤X≤1) ,職業(yè)經(jīng)理人選擇高合作的概率為Y(0≤Y≤1) ,那么我們就可以得出家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人選擇上述任何一區(qū)信任合作模式的概率。分如下:

為了計算家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的期望收益,將職業(yè)經(jīng)理人收益與家族企業(yè)收益進行加權(quán)平均,權(quán)數(shù)就是各項收益出現(xiàn)的概率。

職業(yè)經(jīng)理人的期望收益=2XY+(1-X)(1-Y)+ (1-Y)X=2XY+1-Y

現(xiàn)在,假定Y增加了Y,那么,職業(yè)經(jīng)理人的期望收益會如何變化呢?

職業(yè)經(jīng)理人的期望收益變化=2XY-Y=(2X-1)Y

職業(yè)經(jīng)理人肯定是期望自己的收益越多越好,收益變化應(yīng)該為正,所以上式要取正值。若職業(yè)經(jīng)理人期望收益增加,2X-1>0,即X>1/2;當X>1/2時,職業(yè)經(jīng)理人可以通過增加合作的概率來增加收益。也就是說當家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人足夠信任(概率超過50%)時,職業(yè)經(jīng)理人可以通過更加努力工作來創(chuàng)造收益,此時的更加努力表現(xiàn)為增加合作的概率。

同樣,我們可以計算家族企業(yè)的期望收益:

家族企業(yè)的期望收益=2XY+(1-X)(1-Y)+ (1-X)Y=2XY+1-X

同樣假定X增加了X,那么,家族企業(yè)的期望收益將如何變化?

家族企業(yè)的期望收益變化 =2YX-X=(2Y-1)X

若家族企業(yè)想要增加期望收益,(2Y-1)X必須大于0,從而可以得知Y>1/2;

因此我們可以說在已知職業(yè)經(jīng)理人非常努力的情況下,家族企業(yè)唯一需要做的就是對職業(yè)經(jīng)理人的信任,這樣才能使收益最大化,才能實現(xiàn)信任擴展。

但是為什么在家族企業(yè)內(nèi)這種雙贏的局面會被雙輸?shù)木置嫠娲?原因就是中國人的傳統(tǒng)意識:自己人才是可靠的,外人是不可信的。這種傳統(tǒng)意識已經(jīng)根深于中國人的思想,并且在當前難以相互信任的環(huán)境中,家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人為了免受損失,彼此都會選擇相對安全的方式進行合作,即上述分解模式中的C區(qū),采取低信任與低合作的方式是最安全與穩(wěn)定的。但是這種雙低模式的合作方式并未使雙方價值最大化,即存在帕累托改進。依據(jù)上述分析,我們可以肯定高合作與高信任肯定會給家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人帶來更多的收益,所以我們說高合作與高信任是帕累托最優(yōu)的。

通過對上述模型的分析得知,家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人只有以高信任和高合作相結(jié)合才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,才能達到帕累托最優(yōu),但是我們目前必須面對的一個問題是家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的合作如何才能突破家族主義特殊信任,如何才能實現(xiàn)信任擴展。

三、信任博弈的優(yōu)化

假設(shè):

(1)博弈有兩個行為人:家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人

(2)行為人擁有博弈的完全信息

(3)博弈行為在有關(guān)環(huán)境與條件下發(fā)生

(4)博弈路徑分為兩個階段:第一階段家族企業(yè)在“低信任”與“高信任”之間進行選擇;第二階段職業(yè)經(jīng)理人在“高合作”與“低合作”之間進行選擇。

(一)家族企業(yè)內(nèi)部治理機制的優(yōu)化

通過完善家族企業(yè)的契約機制、內(nèi)部監(jiān)督與產(chǎn)權(quán)激勵機制,能有效預(yù)防并抑制經(jīng)理人的機會主義行為,提高家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的信任;通過公司章程、組織制度、聘任合同、評價體系以及有關(guān)管理制度,企業(yè)可以協(xié)調(diào)經(jīng)理人的職業(yè)目標,引導(dǎo)其行為向預(yù)期方向發(fā)展,促進高信任合作。因此,健全的內(nèi)部監(jiān)督與有效的激勵機制,提高了家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人采取高合作行為的信心,促進雙方最優(yōu)化目標的實現(xiàn)。同時,家族主義信任格局的突破,企業(yè)主理念與知識的積累與更新,為家族企業(yè)高度信任家族外的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造了前提。此外,統(tǒng)一、透明的經(jīng)理人市場,也提高了家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的信任。因此,在家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人博弈的第一階段,家族企業(yè)將選擇高度信任職業(yè)經(jīng)理人,邁出博弈均衡優(yōu)化的第一步。博弈優(yōu)化路徑如下圖所示:

(二)職業(yè)經(jīng)理人的信任優(yōu)化

統(tǒng)一、透明的經(jīng)理人市場,能傳遞職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德與操守情況,并且職業(yè)經(jīng)理人的聲譽機制能自發(fā)地對人力資本定價,導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人必須為自己的低合作行為買單。如果職業(yè)經(jīng)理人道德低下,他的行為就會被透明的經(jīng)理人市場所反應(yīng),從而使自己的人力資本價格下降。因此,只要職業(yè)經(jīng)理人想要獲取最大化收益,都不會選擇低合作的態(tài)度。另外,家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督與激勵措施使職業(yè)經(jīng)理人低合作行為的機會成本增加,導(dǎo)致一次性凈收益減少,這樣也能促使職業(yè)經(jīng)理人采取高合作態(tài)度。最后,職業(yè)經(jīng)理人的自我修煉,也將影響其選擇策略的態(tài)度。如果職業(yè)經(jīng)理人努力追求實現(xiàn)自我的成就感,他將會選擇高合作的行為,以企業(yè)的發(fā)展為價值取向,實現(xiàn)自我的內(nèi)在價值。因此,在家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人博弈的第二階段,職業(yè)經(jīng)理將選擇高合作行為,博弈均衡達到優(yōu)化。

博弈均衡優(yōu)化模型如下圖所示:

至此,家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的博弈獲得了雙贏。

四、結(jié)束語

家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人合作關(guān)系的構(gòu)建必須是以相互信任為基礎(chǔ)。一方面,職業(yè)經(jīng)理人要以他的能力、忠誠和德行贏得企業(yè)主的認同和信任。另一方面,企業(yè)主要突破狹隘的家族傳統(tǒng)觀念,關(guān)愛并滿足職業(yè)經(jīng)理人利益,樹立企業(yè)長遠發(fā)展理念。只有兼顧這兩方面,才能推進家族企業(yè)治理化,實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展的目標。

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篇4

短期導(dǎo)向的戰(zhàn)略選擇

國外研究顯示，非家族企業(yè)的經(jīng)理人可能會因短期業(yè)績要求而過度投資高風險項目，而家族企業(yè)普遍采用長線的投資策略，因而能更好渡過經(jīng)濟危機時期；而且，家族企業(yè)在危機期間提高債務(wù)水平，表明當金融機構(gòu)收緊信貸資源時，他們比非家族企業(yè)有更多的融資渠道。對于他們而言，家族價值包括家族財富、價值觀、品牌等等，企業(yè)的興衰決定著家族價值的存續(xù)，所以戰(zhàn)略就往往會傾向于保守。上市公司要考慮股東的利益，而在家族企業(yè)內(nèi)，員工可能是幾代人都跟隨創(chuàng)始家族工作，像家庭一樣相處，企業(yè)自然就不會輕易隨經(jīng)濟形勢而做出裁員決定。基業(yè)長青的企業(yè)會讓利給利益相關(guān)者，更關(guān)注良好的長期合作關(guān)系，因此他們的短期利益不一定是最大化的。家族企業(yè)選擇子女做接班人，可能會給予合作者更多信心：子女的行為會受到父輩的約束，企業(yè)對客戶、員工的許諾也相對不會落空。家族價值就像錨，指引著家族企業(yè)的管理模式。

或許在中國大部分民營企業(yè)，這種錨還未形成。這些企業(yè)在戰(zhàn)略上則呈現(xiàn)出與西方家族企業(yè)迥然不同的特征：從礦產(chǎn)到房地產(chǎn)，再到金融、小貸，他們跟風投資，呈現(xiàn)出“羊群效應(yīng)”。這與宏觀環(huán)境的不確定性有一定關(guān)系。企業(yè)在產(chǎn)權(quán)保護沒有明確規(guī)定的情況下，他們沒有太多動力去考慮五年、十年的規(guī)劃。2008年國際金融危機之后，中國民營企業(yè)的生存空間越來越窄，民營企業(yè)家的憂慮來自兩方面：政治上的不確定性，中國作為經(jīng)濟體在全球市場上的分工與地位的改變。在政治上，我們看到十八屆三中全會提出了混合所有制經(jīng)濟的說法，這是一個好的信號。在經(jīng)濟模式上，中國結(jié)束了過去30年的出口和投資拉動的高速增長時期，人工成本的增加，人民幣對美元匯率的升值，環(huán)境保護的壓力，迫使中國企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式。當經(jīng)濟開始放緩，埋怨經(jīng)濟環(huán)境于事無補，民營企業(yè)需要反思自己是否為寒冬做好準備。

之所以出現(xiàn)這種短期導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向，也是因為企業(yè)主在戰(zhàn)略選擇上不堅守自己的事業(yè)，而是充滿機會主義。迎接新事情并不是壞事，擁抱互聯(lián)網(wǎng)可能使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)煥發(fā)生機，企業(yè)甚至可以接合二代的優(yōu)勢做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

迫在眉睫的傳承困局

在中國目前潛在的家族企業(yè)中，完成二代傳承的還不足10%。西方家族企業(yè)傳承更多元化，股權(quán)傳承、財富傳承、管理權(quán)傳承可以是分離的，但中國人傾向于三者一起傳承。中國人有這種傳統(tǒng)，19世紀70年代，模仿西方股份公司的中國企業(yè)剛剛出現(xiàn)，家族成員在企業(yè)中的位置就優(yōu)于非家族成員。相對股權(quán)和財富的傳承，管理上的傳承會困難一些。其實，創(chuàng)始人心中的目標是什么？如果是讓企業(yè)持續(xù)地增長，那就應(yīng)該選擇對企業(yè)成長最有利的人，但子女往往不是最理想的接班人，除非他們深刻認同創(chuàng)始人的價值觀，并且有足夠的知識儲備和能力。

著名咨詢機構(gòu)麥肯錫的研究報告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。目前中國大陸的情況比較特殊和復(fù)雜，主要是經(jīng)濟發(fā)展的特殊性使得家業(yè)傳承沒有先例可以借鑒；獨生子女政策的影響也使得傳承人的可能選項減少。經(jīng)歷過高增長時代的中國民營企業(yè)開始面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，此時談?wù)搨鞒惺沟脛?chuàng)一代和子女都有不同的心理抵觸。創(chuàng)一代遺憾沒有留給兒女最好的產(chǎn)業(yè)，子女也認為接班充滿挑戰(zhàn)性；創(chuàng)一代吃苦耐勞，而80后可能更追求自己的幸福；創(chuàng)一代通常控制欲強，習慣一言堂式的管理模式；新一代通常喜歡民主溝通和用流程、制度來管理企業(yè)。60%的家族企業(yè)二代在國外學習過，如何把這些西方的管理理念和知識與家族企業(yè)實際相結(jié)合？如何向與父輩一起創(chuàng)業(yè)的團隊證明自己的經(jīng)營與領(lǐng)導(dǎo)能力？實現(xiàn)平衡的過渡需要花費時間，需要創(chuàng)始人做很多鋪墊和策劃。

想要平衡轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人應(yīng)當創(chuàng)立一套家族治理的規(guī)矩。非家族企業(yè)在上市之后，通常會面臨著所有權(quán)與管理權(quán)分離的問題，而家族企業(yè)則要處理三個元素的關(guān)系：家族關(guān)系，企業(yè)所有權(quán)，企業(yè)管理權(quán)。非家族企業(yè)的治理會涉及到董事會、監(jiān)事會、股東大會等機制，而家族企業(yè)則要考慮更多：家訓、宗法、家族辦公室、家族基金會、家族信托等等。現(xiàn)在大陸家族企業(yè)可能剛剛在考慮傳承的問題，沒有考慮太詳細的家族管理計劃，但所謂豪門恩怨的產(chǎn)生多半是因為沒有清晰的傳承制度。中國文化可能看重關(guān)系而不看重契約，但如果確立了做企業(yè)的目標，這方面的規(guī)定和事先的安排就是有必要的。在這方面，中國還沒有很好的案例可以參考，但西方家族企業(yè)在股權(quán)分配與企業(yè)管理方面的很多前車之鑒可以為我們提供參考。但是，中西方文化存在差異，中國的企業(yè)家也不能照搬西方家族企業(yè)的模式。

選擇家族成員治理，除了委托–問題的存在，家族事業(yè)、社會情感、品牌維系也是重要的原因。但如果家族成員無興趣或無能力接班，挑選職業(yè)經(jīng)理人則是更好的策略。民營企業(yè)要與外企和國企爭奪人才，處于相對劣勢的地位。在管理理念上，民營企業(yè)更多的是人治方式，MBA學習的是法治；但往往此時，MBA可以在民營企業(yè)發(fā)揮更大的作用。他們可以為企業(yè)建立管理機制，重新梳理流程，可能創(chuàng)造很大價值。老板是否信任職業(yè)經(jīng)理人，是職業(yè)經(jīng)理人取得成功的關(guān)鍵。國內(nèi)一般先假設(shè)別人不可信，你要把自己的能力證明給人看。

有待改善的治理環(huán)境

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關(guān)鍵詞：家族企業(yè)　產(chǎn)權(quán)　繢效

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(201 0111-259-02

一、導(dǎo)論

美國學者克林?蓋爾西克曾經(jīng)做過統(tǒng)計，認為“即使是最保守的估計，家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中也占65％到80％之間，全世界500強企業(yè)中有40％由家庭所有經(jīng)營。”當前，民營企業(yè)對我國國民經(jīng)濟增長的貢獻日益顯著，而我國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)，據(jù)《中國統(tǒng)計年鏊2004》的資料顯示，截至2003年底，我國成規(guī)模的私營工業(yè)企業(yè)67607個，已經(jīng)接近國有企業(yè)數(shù)的3倍，私營工業(yè)企業(yè)總產(chǎn)值20980,23億元，占全國工業(yè)總產(chǎn)值的1475％。據(jù)中國工商聯(lián)的調(diào)查，民營企業(yè)中的約80％是家族企業(yè)。

1.國外對家族企業(yè)的研究。國外家族企業(yè)研究始于20世紀50年代，而真正廣泛關(guān)注并展開系統(tǒng)的研究則始于1975年。目前家族企業(yè)研究已經(jīng)成為國外管理、經(jīng)濟、法律和行為科學研究的中心課題。

國外家族企業(yè)研究主要圍繞以下三個方面的核心內(nèi)容而展開：第一，家族企業(yè)的性質(zhì)、效率、演進過程及其代際繼承等問題的研究。誼問題旨在時家族企業(yè)進行理論界定，確證家族企業(yè)的存在價值，解決家族企業(yè)的身份問題。但迄今為止對家族企業(yè)還沒有一個準確而被廣泛接受的理論界定。盡管大多數(shù)學者認為所有權(quán)、管理權(quán)和代際繼承是家族企業(yè)的主要維度。但對其具體評定標準又有很大爭議。第二，家族企業(yè)的委托機制等問題的研究。在家族企業(yè)的傳統(tǒng)研究主題繼續(xù)受到關(guān)注外，理論、基于資源的視角理論以及管家理論等新的理論研究范式被引入了家族企業(yè)的研究。第三，外部市場與家族企業(yè)關(guān)系問題的研究。20世紀90年代后期以來，關(guān)于外部市場(產(chǎn)品市場、勞動力市場、經(jīng)理人市場、資本市場)與家族企業(yè)關(guān)系問題成為國外新一輪家族企業(yè)研究的熱點。

連夸為止。國外家族企業(yè)研究在許多問題上理論界還沒有一致認同的觀點。總體而言還處于家族企業(yè)主導(dǎo)范式建立的初期階段，許多研究領(lǐng)域尚待進一步廣泛而深入的探索和發(fā)現(xiàn)。

2.國內(nèi)對家族企業(yè)的研究。國內(nèi)家族企業(yè)研究始于20世紀90年代中后期，目前尚處于起步階段。這既與我國在建國后家族企業(yè)發(fā)展歷史較短有關(guān)，也與國內(nèi)理論界長期漠視家族企業(yè)的研究有關(guān)。近年來。國內(nèi)理論界漸趨掀起了家族企業(yè)研究熱潮，也取得了一定的研究成果。但總體上與國外家族企業(yè)研究相比還有較大的差距。具體表現(xiàn)為從單一視角進行研究的較多。而從多視角、跨學科的綜合研究還很不夠；對家族企業(yè)演進的影響方向、影響程度進行定量化、模型化的研究還很少，許多問題的研究在理論上還處于空白狀態(tài)。對于華人家族企業(yè)或本土末族企業(yè)的研究更是薄弱的領(lǐng)域。既缺乏堅實的理論分析框架，也缺乏科學的分析工具。

二、家族企業(yè)定義

關(guān)于家族企業(yè)的定義是一個老生常談的話題。到目前為止，國內(nèi)外對家族企業(yè)的定義仍存在許多爭論，大多數(shù)學者是從家族擁有所有權(quán)和掌握控制權(quán)的角度來界定的。具有代表性的觀點有以下幾種：

1.國外學者的觀點。錢德勒是最早給家族企業(yè)下定義的學者，他指出，企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的舍伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人維持著密切的關(guān)系，并保留高層管理的重要決策權(quán)。這一定義強調(diào)了家族企業(yè)的股權(quán)和控制權(quán)為一個家族掌握這一最重要的特征。錢德勒所指的更多是發(fā)展初期的家族企業(yè)。

蓋爾西克則持不同觀點，他認為，能確定家族企業(yè)的，是家庭擁有企業(yè)所有權(quán)，而不是以家庭命名或是好幾位親屬在家族企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里。也就是說，所有權(quán)是否掌握在創(chuàng)辦企業(yè)的家族成員手上，是劃分家族與非家族企業(yè)的分水嶺。

另外一些觀點認為，一個企業(yè)的主要所有權(quán)或控制權(quán)屬于某一個家庭，而且這個家庭至少有一名以上的成員在實際經(jīng)營管理這個企業(yè)，才是家族企業(yè)。顯然，這個定義不僅要求擁有企業(yè)的家族掌握企業(yè)的所有權(quán)，而且部分掌握經(jīng)營權(quán)。

2.國內(nèi)學者的觀點。臺灣學者葉銀華認為，家族企業(yè)應(yīng)該具備以下三個條件：家族的持股比率大于臨界持股比率；家族成員或具：等親之內(nèi)的親屬擔任公司董事長或總經(jīng)理；家族成員或具三等親以內(nèi)的親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席住的一半以上。

潘必勝認為，當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)。并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時。這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

劉小玄等人認為，家族企業(yè)的特征是單個企業(yè)主占有企業(yè)的絕太部分剩余收益權(quán)和控制權(quán)，承擔著企業(yè)的主要風險。

3.對于家族企業(yè)一般共性的總結(jié)。綜上所述，家族企業(yè)雖然沒有一個被公認的定義，但存在著一些共性，大部分的學者都是從家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)的角度采闡述家族企業(yè)的。也可以說，對于所有權(quán)和控制權(quán)的掌握程度成為劃分家族和非家族的主要依據(jù)。但是，在所有權(quán)和控制權(quán)的占有百分比上并沒有精確的界定。一般來說家族企業(yè)是家族占有(相對于其他股東來說)大部分的所有權(quán)和控制權(quán)。綜合家族企業(yè)的共性來看，家族企業(yè)主要是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且這個家族成員對企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)擁有主導(dǎo)作用，對經(jīng)營決策權(quán)擁有重要影響的企業(yè)組織。家族企業(yè)是家庭資產(chǎn)占控股地位、家庭規(guī)則與企業(yè)規(guī)則的結(jié)合體。它的所有權(quán)和控荊權(quán)表現(xiàn)為一種連續(xù)的狀況，包括從所有權(quán)與控制權(quán)不可分離的緊密持有形式到企業(yè)上市后，家庭成員對資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制權(quán)的企業(yè)。

三、中外家族企業(yè)的比較研究

在我國，大部分民營企業(yè)都是家族企業(yè)。家族企業(yè)無論是在促進我國經(jīng)濟增長還是解決就業(yè)方面都發(fā)揮了極其重要的作用。中國家族企業(yè)的發(fā)展只有20多年，而西方圓家的家族企業(yè)已有上百年的歷史。相比之下。西方家族企業(yè)的發(fā)展對我國有很強的借鑒作用。

1.與西方相比，中國大多教家族企業(yè)實行的還是較原始的企業(yè)制度。我國的家族企業(yè)還有不少家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)。中國家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的：合一。2001年企業(yè)主兼廠長經(jīng)理的比例為96％。企業(yè)重大經(jīng)營決策由主要投費人單獨決定的比例為39.7％，由主要投資人參與決定的為29.8％。雖然很多中國家族企業(yè)也設(shè)置了董事會，例如，中國家族企業(yè)設(shè)董事會的比例2002年提高到47.5％，設(shè)監(jiān)事會的有26.6％，設(shè)股東大會的占33.9％。但董事會在家族企業(yè)管理中的

核心作用井沒發(fā)揮，重大經(jīng)營決策由董事會決定的比例僅為30.1％。而美國的家族企業(yè)普遍設(shè)置了董事會，且34.1％在董事會下設(shè)置了審計、報酬、行政、人力赍源、財金、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會等專門機構(gòu)。董事會批準公司的重大決策與戰(zhàn)略，決定家族企業(yè)接班人選及高管層的報酬。

篇6

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；發(fā)展方向；制度演變

一、何為家族企業(yè)

研究家族企業(yè)首先要對家族企業(yè)進行界定。一般來說，對家族企業(yè)界定的主要依據(jù)是家族對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制。但對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)控制的程度不同，就構(gòu)成了對家族企業(yè)的不同界定。錢德勒認為，家族企業(yè)所有權(quán)大部分應(yīng)當由"企業(yè)創(chuàng)始者及最親密的合伙人"所掌握。這里，關(guān)于所有權(quán)的定義可能過于嚴格。而葉銀華的定義要相對合理一些，家族所控制的股票雖不是大部分，但家族處于控股地位的企業(yè)被排除在家族企業(yè)之外。葉銀華的定義從經(jīng)營控制權(quán)和股權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個連續(xù)分布的狀況，認為從家族全部擁有兩權(quán)到擁有多數(shù)控制權(quán)再到臨界控制權(quán)，都是家族企業(yè)。從蓋爾西克沒有考慮經(jīng)營控制權(quán)的問題，這是有失偏頗的。我認為家族企業(yè)應(yīng)該是指一個家族或數(shù)個具有緊密盟友關(guān)系的家族擁有全部或家族所控制的持股比率大于臨界控制持股比率，并直接或間接參與這家公司的經(jīng)營控制，而且有能力將這些所有權(quán)和控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。

二、中國家族企業(yè)現(xiàn)狀

企業(yè)規(guī)模：全國家族企業(yè)平均年銷售收入為580萬元人民幣，約合70.7萬美元，平均雇工60人。獨資、合伙、有限責任公司是中國家族企業(yè)的主要注冊形式。2001年開始呈現(xiàn)獨資與合伙減少，有限責任公司增加的趨勢。企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布：中國分布最集中的是制造業(yè)38.3%、商業(yè)餐飲業(yè)21.4%、建筑業(yè)5.9%與農(nóng)業(yè)5.6%。

據(jù)統(tǒng)計，目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)比例更高。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。

一些民營企業(yè)家面對公眾和媒體時，一再表示自己的企業(yè)是現(xiàn)代化股份制企業(yè)，一再強調(diào)淡化家族制，也吸收現(xiàn)代企業(yè)先進的管理方式，引進并大膽重用一些高水平的職業(yè)經(jīng)理人，但這些企業(yè)關(guān)鍵性高層大多是由家族內(nèi)部的人員擔任。同時，在這些企業(yè)的家族內(nèi)部人員的選擇和任用方面，企業(yè)主們又非常嚴格地堅持"惟才是用"原則。 一些企業(yè)繼承者，他們在主觀上和客觀上都和他們的前輩有很大的差距，他們在自己的成長的過程中親眼看到家族經(jīng)營的弊端，因而要在以后自己的經(jīng)營中規(guī)避弊端。家族式民營企業(yè)，經(jīng)濟學家對此褒貶不一。否定方的依據(jù)是中國企業(yè)的家族制存在嚴重弊端，不符合現(xiàn)代企業(yè)國際化的發(fā)展方向；肯定方則認為，家族制的管理成本最低而效率又是最高的。

三、中國家族企業(yè)未來發(fā)展方向

（一）中國家族企業(yè)演進的目標模式是現(xiàn)代家族企業(yè)制度

1、中國家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)制度演變原因

現(xiàn)在對家族企業(yè)的演進目標有幾種不同的觀點。第一種觀點認為，家族企業(yè)是傳統(tǒng)的企業(yè)制度，應(yīng)根據(jù)市場經(jīng)濟的要求向現(xiàn)代企業(yè)制度演進；第二種觀點認為，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，傳統(tǒng)家族企業(yè)制度是合理的，但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)制度就應(yīng)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變；第三種觀點認為，家族企業(yè)有其存在的必然性，不一定向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。在我國，由于路徑依賴的作用，家族企業(yè)的制度演進必然受到我國的正式、非正式制度的約束，將現(xiàn)代企業(yè)制度作為我國家族企業(yè)制度演進的目標模式是不可行的。家族企業(yè)是一種普遍存在的企業(yè)制度，與企業(yè)發(fā)展規(guī)模無關(guān)，這又否定了第二種觀點。實際上正如第三種觀點所認為的那樣，家族企業(yè)有其存在的必然性，不一定要向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，而是應(yīng)該將家族制和現(xiàn)代企業(yè)制度有機結(jié)合，建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，將現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢與傳統(tǒng)家族企業(yè)制度優(yōu)勢結(jié)合，才是我國家族企業(yè)演進的目標模式。

2、現(xiàn)代家族企業(yè)制度是中國家族企業(yè)制度演進的目標模式

現(xiàn)代家族企業(yè)制度既不全盤否認傳統(tǒng)家族企業(yè)，又不全盤接受現(xiàn)代企業(yè)制度，是將傳統(tǒng)家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)制度兩者優(yōu)勢相結(jié)合的企業(yè)制度形式。

（1）現(xiàn)代家族企業(yè)保留了家族企業(yè)的優(yōu)勢。家族制存在許多其他企業(yè)制度形式所沒有的制度優(yōu)勢，因此在家族企業(yè)進行制度演進的過程中，放棄家族制是錯誤的。我國家族企業(yè)的制度演進必須向現(xiàn)代家族企業(yè)制度演進，該企業(yè)制度保留了家族制的制度優(yōu)勢。

（2）現(xiàn)代家族企業(yè)結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度的特征，克服了傳統(tǒng)家族企業(yè)的弊端。現(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)清晰，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，建立科學的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。結(jié)合了現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢的現(xiàn)代家族企業(yè)制度，將有助于克服傳統(tǒng)家族企業(yè)存在的弊端。純家族企業(yè)無論在股權(quán)方面、兩權(quán)分離方面，還是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面都相對封閉，這種封閉性決定了純家族企業(yè)長不大，并且在競爭中缺乏競爭力。現(xiàn)代家族企業(yè)制度實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)在一定程度上的分離，引進外部管理，并在此基礎(chǔ)上進行股權(quán)稀釋，建立合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。但同時現(xiàn)代家族企業(yè)制度在吸收現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢的時候，并不拋棄家族制，而是二者良好結(jié)合。

（二）中國家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)制度演變的建議

第一，職位開放是指家族企業(yè)中，部分或全部中、高層管理職位向非家族成員開放。家庭系統(tǒng)依靠血緣、親情和感情來維系，企業(yè)系統(tǒng)則需要相應(yīng)的規(guī)范和制度來約束。在創(chuàng)業(yè)階段，家族成員為了維系家庭生存和發(fā)展，以家庭利益為重，在思想上、行動上與家族保持一致，在生產(chǎn)經(jīng)營中起著積極的作用。

第二，股權(quán)開放是指企業(yè)產(chǎn)權(quán)開放。實際上，家族成員對企業(yè)只要能夠控股，即使是相對股權(quán)該企業(yè)的性質(zhì)都是家族企業(yè)。家族企業(yè)股權(quán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大的促進企業(yè)的發(fā)展。然而，如果企業(yè)的資金來源僅限于家族范圍內(nèi)，就會限制企業(yè)的發(fā)展。因此，股權(quán)開放也是傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)演進的一個重要內(nèi)容。

第三，股權(quán)的開放必然要求財務(wù)的開放。在股權(quán)開放的基礎(chǔ)上，財務(wù)開放是必然結(jié)果，因為股權(quán)開放之后，企業(yè)發(fā)展狀況不僅關(guān)系家族利益，而且關(guān)系到其他股東的利益。因此股權(quán)開放的結(jié)果必然是財務(wù)開放。

四、結(jié)語

家族制廣泛存在的合理性是不容懷疑的，尤其是在中國市場經(jīng)濟和社會改革的初級階段。我們應(yīng)該引導(dǎo)家族企業(yè)向合理的企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，使家族企業(yè)在市場經(jīng)濟中為有更大的發(fā)展，做出更大的貢獻。

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篇7

隨著國家經(jīng)濟改革開放的不斷深入，現(xiàn)階段應(yīng)該是私營企業(yè)發(fā)展的最好時期。作為私營企業(yè)主來說，應(yīng)該很好地把握住這樣難得的機會，在企業(yè)完成原始積累之后，積極推進企業(yè)內(nèi)部的機制改革，把企業(yè)逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度方面過度。因為發(fā)展的大環(huán)境正在不斷好轉(zhuǎn)，包括私營企業(yè)發(fā)展面臨的最大問題――融資問題，已經(jīng)得到了很好的解決；國家繼續(xù)推行拉動內(nèi)需的經(jīng)濟發(fā)展政策；中國經(jīng)濟進一步融入全球經(jīng)濟，世界市場更加擴大，等等。因此，外部的發(fā)展條件有了，現(xiàn)在的問題就是私營企業(yè)如何加快改造的步伐，順應(yīng)時代的潮流。

一、建立企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人隊伍

1、家族企業(yè)主應(yīng)該成為真正的企業(yè)家。公司制是現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，它與家族制和合伙制有著無與倫比的優(yōu)越性。公司制的一個特點就是根據(jù)市場情況來配置自己企業(yè)的各種資源，使自己企業(yè)的各種成本低于同期的市場成本。對于一個企業(yè)來說，企業(yè)家的作用是極為重要的。所以，要想提高家族企業(yè)的整體競爭力，首先應(yīng)該使家族企業(yè)主能夠成為真正的企業(yè)家。從某種意義上講，家族企業(yè)要想在下一個階段的市場競爭中獲得勝利，關(guān)鍵在于是否能夠在眾多的家族企業(yè)中形成一批真正的企業(yè)家。

2、企業(yè)家能夠與職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)袂組合。企業(yè)家主要從事的是公司發(fā)展戰(zhàn)略方面的工作，而公司的具體運作可以交給職業(yè)經(jīng)理人來完成。職業(yè)經(jīng)理人是那些具有企業(yè)經(jīng)營管理專業(yè)知識和經(jīng)驗的人，他們的主要任務(wù)是將企業(yè)家的戰(zhàn)略目標付諸實施。如果企業(yè)家能夠與職業(yè)經(jīng)理人有很好的組合，相信中國的家族企業(yè)中完全可以產(chǎn)生世界級的企業(yè)。

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，經(jīng)營管理的職業(yè)化問題已經(jīng)提到了日程上，一批有才華的職業(yè)經(jīng)理人開始出現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人多半是某一方面的專家，或是管理的、財務(wù)的、營銷的、行政的等等。因為社會分工在不斷細化，經(jīng)濟領(lǐng)域的專業(yè)化現(xiàn)象也越來越明顯。因此，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)是時代的一種需要。家族成員由于個人經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)等種種原因，事實上也不可能對家族企業(yè)的進一步發(fā)展有更大的作為。從企業(yè)發(fā)展階段看，家族成員在完成創(chuàng)業(yè)之后，其真正的作用就已經(jīng)開始減退了。家族企業(yè)要得到更好的發(fā)展就必須給自己的企業(yè)注入新的活力，這個活力就應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人以其職業(yè)的工作精神和專業(yè)的技術(shù)從事企業(yè)內(nèi)部的專門工作，他們的主要任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

3、合理定位，建立起真正意義上的公司制度。為人才提供合理的工作空間，首先指的是家族企業(yè)要按照公司制的原則建立管理框架，一個仍然以家族式管理模式為主的企業(yè)是不可能真正用好職業(yè)經(jīng)理人的，因為它沒有使用職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)部環(huán)境，從這個意義上講，職業(yè)經(jīng)理人是公司制的一種產(chǎn)物；其次指的是職業(yè)經(jīng)理人不應(yīng)該只是一兩個人，而應(yīng)該是一個層面。一兩個職業(yè)經(jīng)理人不能夠形成管理氣候，如果家族成員仍然占據(jù)企業(yè)的多數(shù)主要職位，那么沖突是必然的，新的管理制度推行也必將受到很大的阻力。沖突可能表現(xiàn)在多方面，有觀念上的、工作方式方法上的，也有利益上的。職業(yè)經(jīng)理人要維護的是企業(yè)主的利益和員工的利益，以及企業(yè)未來發(fā)展的利益。而家族成員主要維護的是企業(yè)主的利益，員工利益很少在他們的實際關(guān)心之內(nèi)，至于企業(yè)未來的發(fā)展他們也想得很少，眼前的一切是重要的。所以，要用好職業(yè)經(jīng)理人，對于家族企業(yè)主來說，應(yīng)該將這項工作作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略來看待。不能只是簡單地引進一兩個職業(yè)經(jīng)理人就算是解決問題了，于是就把所有的改革希望都寄托在這一兩個人身上，事實證明這是錯誤的。企業(yè)主應(yīng)該認真考慮，根據(jù)自己企業(yè)的實際情況究竟需要什么樣的職業(yè)人才，他們能在自己的企業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用，以及如何用好他們，最大限度地發(fā)揮他們的專業(yè)能力。

在建立真正意義上公司制度方面，家族企業(yè)首先應(yīng)該對自己企業(yè)進行認真的定位，根據(jù)行業(yè)特點、經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源等情況，清楚地認識到自己的企業(yè)處在一個什么樣的環(huán)境中和發(fā)展階段。可以說，這是家族企業(yè)進行公司制改造的前提。有許多家族企業(yè)在沒有認真分析自己的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展階段時，就盲目搬抄一些別人的企業(yè)管理制度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)并不適合自己的企業(yè)。

4、從“人治”轉(zhuǎn)變成“法治”。真正意義上的公司制度指的是所制定的各種公司制度必須能夠起到作用，而不只是一種形式，做到制度面前人人平等。家族式的管理實際上是一種“人治”，家族企業(yè)發(fā)展的出路應(yīng)該是能夠盡快地從“人治”轉(zhuǎn)變成“法治”，建立健全企業(yè)的各項規(guī)章制度，并使這些規(guī)章制度對企業(yè)的所有人都有普遍的約束力。一旦這種約束力形成之后，家族成員的特權(quán)地位就可以得到有效的遏制。在這里要特別指出的是，公司制度的制定，不是為了進一步維護家族成員的特殊利益，而是為了企業(yè)的整體利益。

二、開放更多行業(yè)，以吸收民間資本

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國的城鄉(xiāng)存款已經(jīng)超過十多萬億人民幣，這是一個巨大的社會財富。雖然，國家采取的一些政策，如降低銀行利息，刺激消費等措施，但這個龐大的存款數(shù)字是有增無減。但是可以相信，其中主要的部分一定是來自家族企業(yè)主，以及主要家族成員的存款。就目前家族企業(yè)所從事的行業(yè)來看，主要還是集中在一些市場進入比較低的產(chǎn)業(yè)，如餐飲、娛樂等，還有一些簡單的制造業(yè)。雖然現(xiàn)在有一些規(guī)模較大的家族企業(yè)，但總體來看還沒有成為我國經(jīng)濟布局中的主流。前一段時間國家為了全面的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，對私營企業(yè)進行了政策上的扶植，基本上是這樣的原則，即國家只給政策，允許存在，但要受監(jiān)督，不給予資金上的支持。家族私營企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，在一定程度上基本完成了原始積累。現(xiàn)在它們需要進一步發(fā)展，只靠原來的政策上支持已經(jīng)很不夠了。

如果國家能夠開放更多的行業(yè)，允許家族企業(yè)進入，一方面可以在一定程度上緩解國家建設(shè)資金上的問題，多方面吸收資金來源對國家建設(shè)是有幫助的，而且也是擴大內(nèi)需的一種做法；另一方面，將家族企業(yè)的一部分資金吸引到國家建設(shè)中來，在客觀上可以刺激家族企業(yè)的內(nèi)部改造。如果只是將家族企業(yè)所涉及的行業(yè)一直停留在一些低水平的行業(yè)中，僅靠家族企業(yè)自身的能力是無法在較快的時間內(nèi)完成現(xiàn)代企業(yè)制度的改造的。讓更多的民間資本進入更廣闊的產(chǎn)業(yè)，可以擴大家族企業(yè)主的視野，深刻地感受現(xiàn)代化大生產(chǎn)，這對加快家族企業(yè)改造是有積極幫助的。因此，國家在下一個階段的政策方面，在繼續(xù)加強對私營企業(yè)立法的同時，還應(yīng)該通過具體的經(jīng)濟措施，將家族企業(yè)納入整個國民經(jīng)濟的統(tǒng)一規(guī)劃中來。

也許會有一種擔心，將民間資本與國家資本結(jié)合會改變公有制成分。我個人看法，只要是中國人的資本都可以看著是中國的資本。當然，國家與個人還是要區(qū)別的。這方面，可以實行國家控股，進行多渠道融資。另外，國家開放的行業(yè)可以不涉及到重大國計民生的領(lǐng)域，如軍工、核工業(yè)、航空航天等。但可以將一些社會公共事業(yè)進一步開放，如市政項目、鐵路、公路、機場等，這些項目資金投入大，國家完全可以通過吸收民間資本來完成建設(shè)。同時這些領(lǐng)域的多種所有制存在，不會造成國家對總體國民經(jīng)濟的控制。

三、積極推進小企業(yè)的合并

從規(guī)模上看，雖然目前我國的家族企業(yè)有了一定程度上的發(fā)展，但與現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求來看還是不夠。從總體看，我國目前的家族私營企業(yè)規(guī)模還比較小。

1、轉(zhuǎn)變思維觀念。由于受長期農(nóng)業(yè)思維的習慣影響，多數(shù)家族企業(yè)都有這樣的思想，即“寧做雞首，而不愿做鳳尾”。在家族企業(yè)比較發(fā)達的浙江一些地區(qū)，小型的家族企業(yè)很多，但具有全國影響力的卻很少。如浙江義烏是全國，乃至世界都有名的小商品基地，但它自己卻沒有與之相適應(yīng)的全國性企業(yè)。又如嵊州是世界聞名的領(lǐng)帶加工生產(chǎn)基地，但卻沒有相當規(guī)模的企業(yè)。這些地方的家族企業(yè)都是以廉價勞動、低技術(shù)為主要依托。還有一些地方的家族企業(yè)，如寧波，當?shù)赜胁簧俜b企業(yè)，但發(fā)展到一定程度后，家族成員開始分財產(chǎn)。這一分就將本來就不算太大規(guī)模的企業(yè)，有變得更小了。

2、走集約化的道路。從產(chǎn)業(yè)特點來看，勞動密集型產(chǎn)業(yè)主要是通過擴大生產(chǎn)規(guī)模來獲得企業(yè)的效益，因為規(guī)模擴大可以在一定程度上降低企業(yè)的邊際成本。由于我國目前的市場化水平還不是很高，要靠家族企業(yè)自覺的力量來完成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的資源重組幾乎是不可能的。但是，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢必然是走集約化的道路。針對這一情況，政府可以發(fā)揮引導(dǎo)的作用，將一些生產(chǎn)類型相似的，又規(guī)模較小的家族企業(yè)聯(lián)合起來，進行資源重組。比如嵊州的領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)，地方政府是否可以劃出一個工業(yè)園區(qū)，將所有的領(lǐng)帶生產(chǎn)企業(yè)都集中起來。把領(lǐng)帶的整個生產(chǎn)過程進行分工，如研發(fā)和設(shè)計、織染、定型、銷售等。然后將原來分散在各自家族企業(yè)中的設(shè)計人員集中起來，成立一個統(tǒng)一的設(shè)計院，負責總體產(chǎn)品的開發(fā)。將原來規(guī)模小的企業(yè)集中起來，分成幾個不同生產(chǎn)車間。最后，將本地區(qū)最優(yōu)秀的營銷人員集中起來，組成一個統(tǒng)一的營銷公司，專門負責所有產(chǎn)品的市場推廣和銷售工作。這樣一來，就將原來分散的，相互有競爭的，規(guī)模小而缺乏市場競爭力的眾多企業(yè)聯(lián)合起來，組成一個企業(yè)集團，以提升競爭能力。企業(yè)規(guī)模大了，抗市場風險的能力就比較大。

四、理順家族成員之間的分配關(guān)系

家族私營企業(yè)人際關(guān)系日益復(fù)雜。這種復(fù)雜的原因可能有多方面的，有家族成員之間舊的矛盾，也有新的沖突，但最根本的是利益分配方面的問題。

1、采用股份化是目前解決家族成員之間利益分配方面比較多的方法。根據(jù)家族成員在企業(yè)發(fā)展過程的貢獻大小分給不同的股份，使他們在企業(yè)的利益以法定的方式確定下來，這樣可以解決家族成員的后顧之憂。當然，企業(yè)股份的分配不是一件簡單的事，但是長痛不如短痛，一次性以最徹底的方式解決家族成員之間的利益分配問題。

篇8

所謂的現(xiàn)代公司治理，只是公司創(chuàng)始人家族將經(jīng)營權(quán)讓渡給職業(yè)經(jīng)理人，但并不是將股權(quán)和控制權(quán)讓渡給家族以外的人。沃爾瑪企業(yè)的老沃爾頓有3個兒子———羅賓遜、約翰和吉姆，老沃爾頓去世后，3個兒子分別擔任沃爾瑪連鎖超市的董事會主席、首席執(zhí)行官和總裁，老沃爾頓的妻子海倫·沃爾頓擔任公司名譽主席，沃爾瑪家族對公司保持強大的控制力。

自從公司這種商業(yè)形式出現(xiàn)以來，就天然地具有家族性，任何公司從無到有、從小到大，都是某個人或某個家族創(chuàng)建和發(fā)展起來的，這個家族從一開始就對公司具有絕對的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。后來，隨著公司經(jīng)營規(guī)模擴大與資本不足，需要尋找一種方式來讓公司獲得大量的資本金，于是產(chǎn)生了股票形態(tài)的融資活動，家族企業(yè)逐漸成為公眾公司。但成為公眾公司并不意味著企業(yè)創(chuàng)始人和家族要退出公司，只是原來家族100%控股比例下降而已。從德國、法國等國家上市企業(yè)數(shù)據(jù)來看，家族企業(yè)持股比例基本在64%以上。

19世紀30年代，美國出現(xiàn)了大規(guī)模的鐵路和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)浪潮，公司這種形式在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)上出現(xiàn)了革新。一方面公司需要融資，另一方面，大規(guī)模的基建需要大量專業(yè)性人才加入，所以這一時期美國公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)開始分離。同時，在所有權(quán)層面，創(chuàng)始股東通過公開市場發(fā)售股票融資，降低在企業(yè)的持股比率；而在經(jīng)營權(quán)層面，創(chuàng)始人或家族成員逐漸讓出經(jīng)營權(quán)，交由專人打理，這樣職業(yè)經(jīng)理人誕生了。建立在股東大會、董事會和管理層三者之上的現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)是職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生的必要條件，職業(yè)經(jīng)理人可以憑借自己的專業(yè)技能獲取回報。

職業(yè)經(jīng)理人主要負責企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的保值和維持企業(yè)的正常經(jīng)營。創(chuàng)始人股東和職業(yè)經(jīng)理人之間形成了一種委托———關(guān)系，與此同時帶來的是信任問題。直到現(xiàn)在，這個問題仍然是公司治理中最核心的難題。

圍繞著家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)控制權(quán)的爭奪，各國的企業(yè)基于各國法律采用不同的方法。比如歐洲的家族企業(yè)傾向于向投資者發(fā)行優(yōu)先股———一種按照固定股息支付，優(yōu)先于普通股股東領(lǐng)取股息的股票，當企業(yè)發(fā)生破產(chǎn)清算時，投資者可以優(yōu)先獲得清算資金，但是投資者沒有表決權(quán)，不能參與公司的經(jīng)營決策。而日本企業(yè)則采取一種交叉持股的方式來控制企業(yè)，創(chuàng)始人股東或家族企業(yè)通過設(shè)立掌握絕對控制權(quán)的一級公司，再由一級公司參股二級公司，二級公司參股三級公司，二級或三級公司之間再交叉持股。這些模式確保了家族對企業(yè)的控制。

家族企業(yè)在不斷革新控制權(quán)的同時，也在革新與職業(yè)經(jīng)理人之間的雇傭關(guān)系。20世紀50年代，美國企業(yè)界開始出現(xiàn)向職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)激勵的案例，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全被分隔的界限被打破。1952年，美國輝瑞制藥公司推出了第一個經(jīng)理人股票期權(quán)計劃之后，經(jīng)理人股票期權(quán)計劃開始在美國盛行。到20世紀60年代，美國律師路斯·凱爾索提出“職工持股計劃”，并在20世紀70年代得到發(fā)展。股東和管理層、員工的關(guān)系通過股權(quán)紐帶共融于企業(yè)發(fā)展。這方面的代表企業(yè)是沃爾瑪公司，通過員工購股計劃和利潤分享計劃讓員工充分地融入到公司發(fā)展中去，緩和勞資關(guān)系。

歐美、亞洲等發(fā)達國家的家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，也都存在問題，如1997年亞洲金融危機中，日本、韓國和東南亞等亞洲地區(qū)家族企業(yè)的管理弊端顯露無遺，但在政府的強制管束下，通過所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)革新，這些家族企業(yè)重新壯大起來。

篇9

走出家族制束縛

與溫州遍地大大小小的老板相比，南存輝可算得上是一個“另類”――在溫州，老板往往就是惟一的股東，幾乎沒有人愿意接受股份制的形式，更不愿外人擁有自己公司的股份――比如溫州大名鼎鼎的神力集團，其產(chǎn)業(yè)橫跨機械、地產(chǎn)、環(huán)保及高新技術(shù)等五大領(lǐng)域，董事長鄭勝濤榮膺國家級十幾項榮譽，而公司仍是其個人的。

自成立正泰之日起，南存輝便矢志不渝地推行股份制，南存輝股權(quán)不斷稀釋的過程，從100%到目前的28%，實際就是南存輝整合社會資源實現(xiàn)快速發(fā)展的過程。

盡管溫州是家族企業(yè)制度的一片樂土，卻不可否認也不可回避其局限性。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。溫州人有一種根深蒂固的“寧為雞頭，不當鳳尾”的思想。

所以，一旦有了錢，立住了腳根，就想自立門戶。

更重要的是家族企業(yè)文化上的排他性，即使是親戚，如果不是核心家族人員，也是內(nèi)外有別的。即使是請了職業(yè)經(jīng)理人，也難批200元的報銷單。這嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

親情關(guān)系代替了企業(yè)管理。俗話說“富不過三代”。老子有了錢，兒子就揮霍。所以，溫州現(xiàn)有企業(yè)中，能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)者優(yōu)勢、跟得上前輩人經(jīng)營策略的企業(yè)寥寥無幾。

當一些想有所作為的企業(yè)發(fā)展到一定程度，為了應(yīng)付日益激烈的市場競爭，便開始了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的嘗試，醞釀著擺脫家族制的束縛。

南存輝三“釋”股權(quán)

第一次是在1990年，那時南存輝和胡成中分道揚鑣，處在十字路口的他和美商黃李益合資，“正泰”由此橫空問世。弟弟南存飛、外甥朱信敏、妹夫吳炳池加入，南存輝100%的股權(quán)被稀釋為60%。

第二次是在1994年正泰集團成立時，南存輝開始用社會資本“稀釋”家族股份。當“正泰”成為溫州首屈一指的知名企業(yè)后，“正泰”的品牌效應(yīng)出來了。許多企業(yè)看中“正泰”品牌，希望加盟。這次，先后有38家企業(yè)進來成為正泰股東，而南存輝的個人股權(quán)也被“稀釋”到不足30%。

1996年，為了克服由于多種產(chǎn)權(quán)關(guān)系所導(dǎo)致的企業(yè)集團運作中的弊端，正泰集團進行股份制改造。把正泰集團的核心部――低壓電器部分的股份拿出來送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才，以體現(xiàn)“知本”的價值。這樣，“正泰”的股東一下子增加到107人，南存輝的個人股由此被“稀釋”到20%。同時，南存輝對產(chǎn)權(quán)制度進行改革――企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的剝離，建立健全的“董事會、股東會、監(jiān)事會”，形成三會制衡、三權(quán)并立機制，初步形成了以公司總部為投資中心，以專業(yè)總公司為利潤中心，以基層生產(chǎn)公司為成本中心的“母子公司管理體系”。

十年三“釋”股權(quán)，但南存輝的個人資產(chǎn)也從100萬元達到2.2億元，十年增長了220倍。

如果說南存輝第一次股權(quán)之變，目的是構(gòu)建正泰核心基礎(chǔ)的話，第二次股權(quán)之變則在于從外部將正泰做大，第三次則做強與構(gòu)建控股公司結(jié)構(gòu)兼而有之。當然，南存輝股權(quán)無論怎樣稀釋，他肯定有一個底線，這個底線就是，其第一大股東地位不能動搖，南氏家族對正泰集團的控制不能動搖。

現(xiàn)在對南存輝而言，至關(guān)重要的問題就是：如何將股權(quán)分配規(guī)范化和制度化？現(xiàn)實允許不允許他這樣做？困難之處在于，一個沒有股權(quán)分配規(guī)范化和制度化的企業(yè)，家族企業(yè)的影子就很難從公眾面前抹去，但是，如果真正規(guī)范化和制度化，南氏家族在正泰的股權(quán)和統(tǒng)治權(quán)就有可能受到致命性的沖擊，這是一個兩難的命題。

正泰的“鳳凰涅”

企業(yè)發(fā)展到了一定程度，需要轉(zhuǎn)型時，光靠產(chǎn)權(quán)、制度革命還不夠，還需要“在靈魂深處爆發(fā)一場革命”。

2005年初，正泰與全球知名企業(yè)GE組建了合資企業(yè)。與GE的共事讓南存輝深刻體會到：正泰與GE只有5%相似的地方，有95%不相似。這體現(xiàn)在正泰做事情土辦法多，雖然也有規(guī)章約束，但不夠規(guī)范。

合資之后不久，南存輝提出了“鳳凰計劃”。當然，與GE共事的體會只是南存輝提出這一計劃的導(dǎo)火線。實際上，當時的正泰正面臨轉(zhuǎn)型關(guān)頭。南存輝認為，前些年正泰的發(fā)展是沾了改革開放的光，而正泰有些員工甚至是領(lǐng)導(dǎo)卻變得驕傲自滿、不求進取，這是很可怕的。“鳳凰計劃”涉及企業(yè)運轉(zhuǎn)的各個系統(tǒng)，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度，一直到具體的崗位職責。“管理的革命不是哪一個環(huán)節(jié)的事情，而是所有環(huán)節(jié)銜接才能做好”。

如何獲得“高質(zhì)量的發(fā)展”？南存輝恐怕面臨著這樣的問題：“鳳凰計劃”要取得根本性的成功在于“涅”，只有經(jīng)過熊熊烈火焚燒、在經(jīng)受了巨大的痛苦和輪回后才能得以重生。然而，正泰這兩年的變化似乎還是形式上、表面上的更多一些，離“浴火重生”還有很大的距離。或許，南存輝還需繼續(xù)革自己的命。

南存輝語錄摘抄：

我們拼命擠進納稅排行榜，我們拼命退出富豪榜。

分享不是慷慨，對創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智。

做好“借”字文章，做好“聯(lián)”字文章，借腦袋、借人才、借智慧、借資金，我覺得絕對是聰明的做法。

篇10

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 接班模式 建議

一、家族企業(yè)接班模式影響因素

家族企業(yè)目前的接班狀況并不樂觀，大多數(shù)企業(yè)仍由創(chuàng)業(yè)人掛帥經(jīng)營，只有極少數(shù)企業(yè)順利地完成了接班工作。在家族企業(yè)接班模式設(shè)計的過程中，有許許多多的因素對其產(chǎn)生了影響，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）傳統(tǒng)文化的烙印產(chǎn)生的影響

在中國，人與人之間的關(guān)系是以血緣為基礎(chǔ)而形成的差序格局，因此子承父業(yè)被認為是天經(jīng)地義。對于大多數(shù)父母來說，將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式就是將他們一生從事和建立的事業(yè)傳遞給子孫，并代代相傳，這是人類的天性。由于傳統(tǒng)文化的印象至深，因此，“子承父業(yè)”模式也較容易為多數(shù)創(chuàng)業(yè)者甚至企業(yè)員工所接受。

（二）企業(yè)掌權(quán)人的意志對接班模式的影響

家族企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)一般掌握在企業(yè)創(chuàng)始人手中，不管是在企業(yè)經(jīng)營團隊中還是在家族內(nèi)部都處于核心領(lǐng)導(dǎo)者位置，并且中國大部分家族企業(yè)創(chuàng)始人仍不愿從一線退下，戀權(quán)至深，這也是導(dǎo)致家族企業(yè)接班完成率低下的原因之一。

（三）繼承人的能力及其接班意愿

對于含辛茹苦養(yǎng)育子女的父輩們來說，“望子成龍，望女成鳳”這種迫切的心情是無可厚非的，對于讓自己子女接下旗幟的希冀更是迫切。但富二代們貌似對于父輩們的成就興趣缺乏，更多的富二代表示不愿在父輩的光環(huán)下，接手家族事業(yè)。另一方面，“子承父業(yè)”需要著重考察的是子女個人的能力是否足以扛下經(jīng)營重擔。

（四）企業(yè)內(nèi)部文化

不管是家族企業(yè)還是非家族企業(yè)，任何一個企業(yè)都有其自身固有的特色文化，并且其對企業(yè)的接班模式的影響值得我們?nèi)ブ匾暋Ｔ陂_放的文化熏陶下，使企業(yè)內(nèi)部成員更容易接受外來人員的加入，相較于封閉的企業(yè)文化，不同文化的交融更易達成。因此，不同的企業(yè)文化可能會選擇不同的接班模式。

（五）地域政策不同對企業(yè)接班模式選擇產(chǎn)生的影響

“一方水土養(yǎng)一方人”，不同的地域環(huán)境與政策開放程度，孕育出的文化氛圍不同，對外來文化的接受程度也會有所差異，家族對于企業(yè)的接班模式選擇可能會呈現(xiàn)出較大的不一致。

（六）中國目前所處的發(fā)展階段

改革開放以來，中國一直處于高速發(fā)展階段，家族企業(yè)作為一匹黑馬，在馳騁中也漸漸到了接班換代的時候。而目前，中國仍處于發(fā)展中階段，市場機制尚不完善，職業(yè)道德規(guī)范缺乏，加上大部分家族企業(yè)還處于成長階段，因此大部分家族企業(yè)仍中意于采用“子承父業(yè)”模式，確保自身的利益不受損。

二、家族企業(yè)接班模式建議與討論

提及家族企業(yè)的傳承模式，各方學者都有其獨特的見解，綜合各方的觀點，從自身對于接班模式的理解上出發(fā)，結(jié)合傳統(tǒng)文化，以及企業(yè)發(fā)展實際情況，給出相應(yīng)的幾點建議：

（一）重視接班相關(guān)模式的建立

就目前完成接班的家族企業(yè)后續(xù)的發(fā)展情況來看，“二代”在經(jīng)營管理上并沒有存在太大的問題。但仔細推究，中國正處于發(fā)展中階段，經(jīng)濟正經(jīng)歷騰飛時期，企業(yè)的發(fā)展領(lǐng)域尚寬，并且不僅僅是退居二線的父輩，還有大多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老愿意留在企業(yè)繼續(xù)支持、幫助著“二代”，這在二代掌權(quán)下企業(yè)有所發(fā)展也起到了不可忽視的作用。

無論是“家業(yè)長青”還是“基業(yè)長青”，這都是企業(yè)家們最希望看到的，但缺乏完善的接班模式，一切想法都只能付諸東流。能將“家業(yè)”與“基業(yè)”融合并保留，最根本的途徑就是建立企業(yè)模式。首先，需要解決的是傳統(tǒng)家族企業(yè)向企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的問題，即如何建立現(xiàn)代化企業(yè)模式。模式的建設(shè)僅靠家族內(nèi)部是無法完成的，在學習與借鑒的前提之下，企業(yè)應(yīng)該充分考察后代能力是否足以擔當大任，若是不足以肩負重任，那么引進優(yōu)秀的人才就是必需的。

現(xiàn)代化企業(yè)模式的建立，是為完善人才培養(yǎng)機制做準備，而人才梯隊建設(shè)正好是接班模式的重要保障。將現(xiàn)代化企業(yè)模式與人才培養(yǎng)機制相融合，打破封閉式的傳統(tǒng)企業(yè)接班模式，正確認識企業(yè)文化，納入新的接班思維，才能真正保證家族企業(yè)的長久發(fā)展。

（二）接班人選培養(yǎng)宜早不宜遲

2005年5月，中國著名畫家陳逸飛病逝，給家人留下一幅來不及完成的商業(yè)宏圖。由于太過突然，他事先并沒有留下任何有關(guān)接班人的安排，使得企業(yè)前景很不明朗。以至于迄今為止，逸飛集團董事長還沒有確定人選，總經(jīng)理則由陳逸鳴擔任。在企業(yè)發(fā)展過程中，不確定因素時有發(fā)生，如果企業(yè)當家人能提前醞釀接班人計劃，那么不管“意外”什么時候來，都不會影響到企業(yè)的運行。

企業(yè)接班人的培養(yǎng)宜早不宜遲，“未雨綢繆”是企業(yè)在接班過程中必須做好的思想準備之一。在多數(shù)家族企業(yè)中，父輩對權(quán)利的眷戀，使得接班人培養(yǎng)計劃停駐不前，接班人停留在空白階段。企業(yè)要想發(fā)展，必須完成繼承人接班，而要順利過渡接班，重要的是及早制定接班計劃。“路遙知馬力”，接班人的能力需要時間來考驗，而幾近完美的接班人培養(yǎng)計劃，為巨頭大象能靈活起舞起到了很大的貢獻。在適當?shù)臅r間選定適當?shù)慕影嗳诉x，讓人才梯隊做好準備，迎接接班考驗，這不僅能提升接班人自身的能力，同時也可以建立起繼承人的威信，縮短接班后的磨合期。提前制定好接班計劃，敢于放手，及早選擇繼承人，培養(yǎng)可信任的繼承人，才能真正做好企業(yè)的接班，保證企業(yè)穩(wěn)步前進。

（三）正確認識企業(yè)未來發(fā)展需求，選擇合適的接班模式

“鞋子合不合腳，必須穿上了才知道”，企業(yè)繼承人能勝任與否只有經(jīng)過時間考驗才知道。市場的組成復(fù)雜，變化多端，企業(yè)要想在激流中站穩(wěn)腳跟，就必須適應(yīng)經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，制定相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才計劃。

企業(yè)的發(fā)展模式以及未來走向，是企業(yè)接班模式的決定因素之一。當家族企業(yè)還處于初步發(fā)展時期，父輩對于事業(yè)未來發(fā)展估計保守，那么接班模式也會趨向于保守，由家族內(nèi)部成員接管企業(yè)將會是一個很好地選擇。而在發(fā)展壯大時期，家族企業(yè)在經(jīng)歷了時間的洗滌后，逐漸走向了規(guī)模化、國際化，此時，家族企業(yè)的發(fā)展就不是局限于某一個國界，而是放眼全世界，而接班人的選擇也該作出相應(yīng)的調(diào)整，大膽放手，在家族繼承人無法勝任之時，不妨試著引進職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人相較于內(nèi)部繼承人來說，擁有較強的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在管理思維上更廣闊，在企業(yè)的改革中，更容易開展創(chuàng)新，引領(lǐng)企業(yè)走向新領(lǐng)域。相反的，在企業(yè)成熟期，需要的是穩(wěn)定的發(fā)展，大刀闊斧的改革并不適用，此時，需要的是熟悉企業(yè)內(nèi)部文化，熟練操作企業(yè)運作流程，并且有說服力的領(lǐng)導(dǎo)者，所以在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)合適的接班人選成為了最佳的模式選擇。當然，在不同的發(fā)展時期，企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需要制定不同的接班模式。企業(yè)家在確定接班模式前，先決條件是準確預(yù)測市場的未來走向，確定企業(yè)將來的發(fā)展方向，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，只有這樣一層一層分解，才能確保接班模式與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。

（四）克服阻力，穩(wěn)定人心

家族企業(yè)在傳承過程中，面臨的問題不僅僅是接班人選的確定，還需克服多重阻力。首先，在企業(yè)傳承過程中，第一重阻力就是來自父輩自身，面對自己一生的心血，父輩們多少不愿交出手中的權(quán)力。但企業(yè)要傳承，父輩就必須舍得將權(quán)力下放，才能真正完成交接。其次，就是來自家族內(nèi)部成員的阻力，財富的分配往往涉及到家族成員的利益，如何將個人利益置于一旁，輔佐接班人繼續(xù)建造家業(yè)，成了接班過程中亟須消除的阻力。再次，來自企業(yè)員工的阻力也是左右接班模式的另一重要因素，繼承人要想在企業(yè)內(nèi)大展拳腳，那么必須籠絡(luò)人心，建立起自己的經(jīng)營團隊，克服人員阻力。最后，繼承過程中還需克服的阻力即企業(yè)文化，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，每個企業(yè)都有其獨特的文化，不管是外部職業(yè)經(jīng)理人還是內(nèi)部繼承人，都必須重視企業(yè)文化，融入其中，并創(chuàng)新文化，消除文化抵觸，成為優(yōu)秀的企業(yè)人。

（五）結(jié)合實際，靈活運用，多種模式相結(jié)合

在實際傳承過程中，家族企業(yè)可能會遇到方方面面的問題，不同的發(fā)展時期，企業(yè)需要不同的接班模式；不同的企業(yè)文化，企業(yè)也因選擇不一樣的接班人；不一樣的家族情況，企業(yè)也需做出不一樣的抉擇。在企業(yè)的傳承過程中，僅僅根據(jù)個人主觀意志選擇繼承人，那么企業(yè)的發(fā)展很有可能會處于迷霧之中，繼承人的發(fā)展也會時時受限。因此，無論是“子承父業(yè)”、內(nèi)部培養(yǎng)還是外部空降，都必須根據(jù)企業(yè)實際需要，結(jié)合企業(yè)文化，多種模式相結(jié)合，開創(chuàng)新的接班模式，使家族企業(yè)的繼承針對性更強，更符合企業(yè)未來的發(fā)展方向。

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