導語：企業競爭力與產業生命周期論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容提要：根據產業生命周期的演變規律，考察了產業生命周期不同階段的經濟特征及其對企業競爭力的特定含義。注意擺脫對現有技術的眷戀、努力尋求新的技術路徑、新的產品設計概念、新的市場營銷手段和新的服務理念、避免沿襲過去成功現在已經過時的做法，是本文賦予企業“掌門人”的戰略啟示。

關鍵詞：產業生命周期競爭力戰略

一、產業生命周期與企業競爭力的組合分析

產業是一個介于微觀經濟的細胞(企業)和宏觀經濟的整體(國民經濟)之間的一個集合概念。關于產業生命周期的基本假設，就是一個產業或一個產業內部的一個環節都遵循發展的4個基本階段，即導入期、成長期，成熟期和衰退期。產業生命周期的每一個階段對于企業競爭力都有特定的含義。

產業組合分析是將產業生命周期的不同階段與某個具體產業的技術經濟特征結合在一起，也就是將某個產業定位在矩陣中并加以研究分析的一個架構(如表1所示)。產業組合分析的目的，主要是描述某個產業在生命周期的不同階段競爭力的來源。從策略分析的觀點來看，產業組合分析對于企業把握不同階段與不同環境條件下產業的特殊需求，幫助企業在產業內重新定位，洞察產業演變規律和變動趨勢，利用現有資源減少不利因素，具有重要意義。

二、與產業生命周期相適應的增強企業競爭力的策略

產業呈現出一種生命周期的演化趨勢，決定了其存在的微觀基礎——企業和技術，也有一個從生到死、由盛轉衰的過程。企業生命周期同樣可以劃分為導入期、成長期、成熟期和衰退期。隨著企業在市場中的競爭優勢的不斷增強，企業的規模和實力不斷上升，同時新興企業的崛起必然伴隨著部分傳統企業的沒落，而沒落的直接表現就是競爭優勢的削弱。企業的技術生命周期和技術過程與組織變革之間的相互作用，導致了企業生命周期的產生。隨著企業從創業到成熟，其管理層次、幅度、組織成本逐漸增加，組織剛性逐步增強，企業文化也由開放式和風險承受型轉為相對保守型，這就迫使企業對組織結構進行變革和重構。這種組織隨著企業生命形態的變更而進行的演化也呈現出生命周期的形式。

企業在成長中不斷面臨瓶頸的制約，特別是在兩個階段交替的時刻。經驗表明，第一個瓶頸一般出現在企業成立的前三年，如果能夠通過這個瓶頸，企業就會進入成長期。第二個瓶頸期一般出現在成長期末期，這個時期產業逐漸成熟，市場競爭日趨激烈。每個階段臨界狀態的轉化叫戰略轉折，也叫危機點，包括危險和機會。如果能逾越這一點，突破這個極限，企業就能繼續發展，否則就會走下坡路。一些曾經被市場奉為典范的企業并沒有經得起時間的考驗，由于種種原因紛紛敗走麥城。因此，不能滿足于一個平臺上的增長，而必須不斷構筑新的平臺，不能總是留戀過去的框架，沿襲過去成功的一套過時的方法，是生命周期理論賦予企業戰略管理的啟示。

如果缺乏戰略規劃，企業很可能在經歷成長之后，由于以下幾個原因提早進入衰退期，一是缺乏戰略性思維。隨著資本源源不斷地注入短期盈利較大的某一產品，某一行業領域，企業容易被眼前的贏利機會所驅使，而喪失戰略眼光。二是缺乏一種系統化的制度。剛剛創建的企業，往往缺乏明確的行為方針，系統的規章制度和健全的預算體系，除了家族式的創業主管以外，沒有等級觀念、沒有組織系統圖，企業往往表現出不穩定性，容易受挫折。三是缺乏科學化的授權體系。

一些企業根據產業生命周期的不同階段，正確協調學習與模仿之間的關系，依次采取OEM，ODM和OBM的方式不斷強化自己的競爭力，特別具有借鑒意義。OEM(原始設備制造)是轉包合同的一種形式，這些企業為發達國家的跨國公司生產與組裝約定規格的商品，跨國公司的主要目的是削減成本，而追趕型企業在此過程中學會了如何控制質量、選擇設備以及工程和管理培訓。OEM始于20世紀60年代，在服裝、鞋類、自行車、縫紉機、汽車和個人計算機產業發展中被廣泛采用。到20世紀80年代中期發展到后一階段ODM(自行設計制造)，追趕型企業自主設計產品，最后又發展到OBM(用自己品牌的制造)，追趕型企業推出了自己的品牌(例如三星、宏基)，從而與領先者并肩競爭，在上述的每一個階段，企業的技術能力必須與相應的營銷能力相匹配(如表2所示)。競爭力-[飛諾網]

值得注意的是，我國相當一部分產業，其生命周期的演變與產業的國際轉移緊密相關。發達國家在不斷創新產品的同時，把相對成熟的產品和產業依次向我國轉移，我國則通過模仿和吸收發達國家的次新產品和技術取得跨越式的產業進步。加入WTO是中國經濟融入全球經濟具有戰略意義的一步。隨著經濟全球化的推進，我國的產業必然成為世界產業鏈的一環，只有積極參與國際分工，主動吸收國外先進技術，加快外資的進入和技術轉移的速度，才能夠不斷推動產業結構升級，縮短與先進國家的差距，實現“后發優勢”，提高產業和企業的競爭力。

在學習和模仿過程中，收集競爭者的相關創新信息相對容易，將這些信息融入自己的創新過程則需要花費大量的資源和時間。根據對日本與韓國相關企業的調查，模仿創新的費用通常達到原開發費用的70%，而且有時需要花費三年左右的時間才能成功。日韓企業在模仿過程中投入了大量的資源，改進企業的教育、培訓和研發體系(JoeTiddandJohnBessant，2002，P67)，20世紀80年代對美國企業研發經理的大規模調查也證實了這一結論(如表3所示)。這些經理認為，學習競爭者創新最重要的方式是獨立研發，反向工程及技術特許，這些方式與閱讀出版物和專利文獻相比，花費昂貴。事實上，真正有用的知識是不容易獲得的。

三、產業生命周期對企業競爭力的啟示

1.根據產業生命周期變動規律適時調整競爭策略

一個產業的生命周期是通過該產業內企業的生命周期體現出來的，而企業的生命周期又是通過企業所生產產品或提供服務的生命周期表現出來。從根本上講，企業競爭力是組織中的積累性學識，特別是一組關于協調各種不同的生產技能和整合多種技術的學識(C．K．PrahaladandGaryHamel，1990)。它是企業在積累和學習如何應用不同資源和能力的長期過程中形成的，具有創造客戶價值、延展性，難以模仿等特性。產業生命周期機理表明，企業競爭力是動態發展的，首先，競爭力是一組先進技術和技能的組合，而技術是不斷向前發展的。隨著競爭的加劇和產業生命周期的演變，擁有核心技術能力的企業必須盡快更新自己的技術能力，以適應外部技術環境的要求。同時，競爭對手的不斷模仿和替代技術的不斷出現，也促使企業不斷更新自己的核心能力以保持競爭優勢。其次，產業生命周期還會導致新的生產組織方式如OEM的產生，從而帶來核心能力的變遷。再次，生命周期的不同階段，決定一個產業成功的關鍵因素不同，這要求與之匹配的企業核心能力也應不斷調整，否則競爭優勢就難以保持。為此，企業應根據產業生命周期的不同階段采取有針對性的策略。

在導入期，企業在第一批創業者的努力之下通過發明，自主開發或者引進產品和技術的方式進入市場，但開發產品的應用科學與技術不成熟，產品的市場定位不明確。因此，產品研發策略基本上是采取所謂的創新導向，使新產品的功能，特性與現有產品具有明顯區別。此時，市場上僅有少數幾家甚至僅有一家廠商進行創新或研發，可能出現“各自為政”的競爭狀態，爭取市場主導權、及早進入市場與申請專利是產業競爭的重點。

在成長期，產品逐漸為消費者所熟悉，技術和經營人才在企業強大吸引力的作用下從各方面匯集到企業中來，可以組織大批量生產以降低成本，建立廣泛的分銷渠道和銷售網點，確保市場供給。企業應盡早形成產品系列并向相鄰市場滲透，可以考慮進入國際市場開展跨國經營，也可以在國際市場通過戰略聯盟的形式實現核心能力的優勢互補，爭取把企業從一家國內企業發展成跨國公司。

在成熟期，企業宜采用維持戰略，并通過數額可觀，穩定的現金流支持新的核心能力開發計劃，在戰略、組織結構、人員、技術等方面為轉向新領域做準備，力爭平穩進行企業重組和再造，抓住時機通過轉型、重組，再造和技術，制度、管理創新戰略來推動企業及早進入新一輪的生命周期。

在衰退期，會有其他全新替代產品和技術產生。處于衰退期的產品，并不代表在市場已毫無地位，只不過由于替代產品的出現，迫使廠商采取不同的營銷和競爭策略，如降低價格、改進產品外觀。企業的重新定位與重新組織才是延續企業競爭力的根本措施。企業可以考慮采用撤退戰略，保留仍有可觀現金流的業務為重組或開發新的核心能力提供支持，其他萎縮業務宜及早轉讓或退出，并用出售所得投入到新領域中去，盡快使產品更新換代。

2.謀求早期進入和領先一步的戰略優勢

大量的經驗證明，進入一個新市場的首家公司往往有最多的戰略優勢。例如，對處于成熟期產業的調查表明，首家進入一個產業的企業平均占有29%的市場份額，最早跟隨者的市場份額為21%，較晚進入該市場的公司僅占有15%的份額(RichardLynch，2001，P106—P108)。盡管最早進入市場存在許多風險，能否取得成功，與企業將技術優勢轉化為商業化產品或工藝的能力和反模仿的能力密切相關(見表4)，但早期進入對企業取得競爭優勢具有難以替代的作用。邁克爾·波特認為，企業的競爭優勢，與它是否能先知先覺、大膽行動，并運用這些可以產生競爭優勢的條件有關，在許多產業中，行動快的企業，競爭優勢可以持續數十年。

更進一步，早期進入的優勢還表現在以下幾方面。第一，產業生命周期越來越短，并且大多數市場越來越以技術和競爭上的更大動蕩為特征。在這種背景下，要求企業盡早發現并瞄準目標，近早將朝陽產業融入自己的戰略，可以成為競爭優勢的重要基礎。第二，在被瓜分之前比瓜分之后更易于占領市場。產業發展早期以較高的增長率吸引新進入者，在進入成熟期以后每一個企業都為爭奪市場份額而激烈競爭，市場份額的重新洗牌需要企業做出更多的努力。第三，在產業發展的早期階段對于新的以及較大規模的研究與開發存在較多的機會。第四，領先一步有助于防止產品和工藝創新被其他企業模仿。通過持續不斷的產品開發，企業得以建立品牌忠誠度和可信度，加速顧客的使用反饋以改進產品，獲取學習曲線成本優勢，可以隨著生產的進行而降低單位成本，從而提高了模仿者的進入成本。

3．順應產業生命周期的特點調整創新的路徑和內容

生命周期理論表明，無論是產品還是工藝都具有生命周期。一般而言，越是接近上游的基本產業，例如鋼鐵，石油化學、水泥、玻璃、化纖，它的壽命周期越長；越接近最終消費者的產品，如家用電器、個人計算機、移動電話等，其生命周期越短，越容易受企業外在環境的沖擊和消費者偏好的影響。

產品生命周期的不同階段，所對應的創新重點不同。在產品的早期發展階段，創新的重點在于迅速和頻繁的產品創新，以及產品的延伸。同時，將產品設計與供應鏈上的采購、生產、營銷各個環節聯系起來，以簡化流程，縮短新產品從創意到投入市場的周期。在產品發展的后期，產品設計、結構、功能已相對穩定，創新的重點通常集中于漸進式的改進以及持續的工藝創新。對單個產品及工藝技術來說，認識當前產品態勢以及下一代產品的發展趨勢非常關鍵，具有這種能力的企業有可能獲得新的競爭優勢。

4．在現有核心產業衰退之前就要確立和培育接替產業

在生命周期短或波動速度快的產業，企業競爭優勢易于取得也易于喪失。企業必須采取求新求變的策略，關注整個生命周期長遠發展的需要，才能實現可持續的競爭優勢。有遠見的企業家在其現有業務步入衰退以前，就開始布局投資下一波的產業，注意學習和培養新的能力，以備在未來一波的產業到來時，成功地接入，從而延續企業的競爭力和壽命。