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【摘要】近年來，我國不少企業追求多元化經營模式，試圖通過多元化經營減輕企業經營風險，使企業走上健康穩定發展的道路。然而，現實卻讓人們看到多元化經營使許多企業走上了加速陷入財務危機甚至破產危機之路。本文主要從企業財務角度分析了企業多元化經營的理論依據及實務中存在的誤區，并結合我國企業具體實踐，提出企業如何正確實施多元化戰略。

【關鍵詞】多元化經營企業管理財務分析

一、企業多元化經營的理論依據

企業多元化經營是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動，即企業將從現有的產品和市場中分出資源和精力，投入到企業不太熟悉或毫不熟悉的產品和市場上。企業之所以實施多元化經營，主要有三個理論基礎：范圍經濟理論、風險投資理論、交易費用理論。

(一)范圍經濟理論與企業多元化經營

范圍經濟是指一個企業通過若干個經營項目的聯合經營比單獨局限于某一產品或領域能獲取更大的收益，并能節約費用、降低風險。由于特定投入都有一定的最小規模，而這種投入對生產一種產品時可能未得以充分利用，而生產兩種或兩種以上產品時，就可以分享共同的信息、機器、設施、營銷、管理經驗、庫存等等，于是使單位成本降低，產生范圍經濟。因此，范圍經濟實質上是一種協同效應，即兩個事物結合在一起，可以共享的剩余資源的利用，發揮出超過兩個事物簡單相加的聯合效果。

范圍經濟理論認為：范圍經濟產生于未被充分有效利用的企業資源和核心能力，當這種企業資源和核心能力擴展到其他產品范圍或經營領域時，則將獲取新的收益。

（二）風險投資理論與企業多元化經營

風險分為市場風險和公司特有風險。公司特有風險是企業在內部經營管理上所面臨的風險，市場風險是企業在市場上所面臨的風險。不同企業所擁有的經濟資源不同，因此，公司特有風險就各不一樣，因而這種風險不能通過企業多角化投資，即多元化經營得到解決。另一方面，每個企業所面對的市場都是相同的，所以企業都面臨相同的市場風險，而這種風險企業可以通過多元化經營得以分散。依據風險投資理論，只要企業投資的各個項目不完全正相關，通過多元化經營，企業經營總利潤是這些投資收益的加權平均數，而風險則可以部分抵消，因此，企業可以通過多元化經營來降低市場風險。

(三)交易費用理論與企業多元化經營

交易費用是指一切不直接發生在物質生產過程中的制度運行費用，主要包括市場信息成本、談判成本、監督成本、履約成本。按照科斯對企業的解釋，他認為市場交易存在著巨大的交易成本，如價格發現、談判、簽約等產生的費用，當在市場上的交易成本大于企業的管理成本時，企業代替市場，節約了交易費用。因此，通過市場組織生產，有時會存在巨大的交易費用，而企業作為中心簽約人代替了市場大量的簽約，市場交易成本則大為節約。

進行多元化經營能夠在一定程度上降低交易費用。首先，資產具有專用性。專用性越高，在市場上完成交易就要付出更多的談判和執行費用，資產也就越難從一種用途轉移到另一種用途。而企業利用多元化經營可以將交易內部化，從而降低交易費用。因此，多元化戰略常常成為企業節約交易費用的有效選擇。其次，交易具有不確定性。外部市場環境的復雜多變，造成交易雙方的信息不對稱，從而增加了履約風險，產生較高的交易費用。通過多元化經營，企業則可充分利用組織的穩定性抵消外部市場環境中的不確定性，進而減少由不確定引致的交易費用。再次是交易頻率對交易費用有影響。如果企業雙方的交易量很大且經常不斷地進行，將會產生相對較高的交易頻率，頻繁的交易行為意味著反復地簽約，必然產生較高的簽約成本。而多元化經營提高了企業契約關系的穩定性和可調整性，能夠降低交易頻率，從而減少交易費用。

綜上所述，實行多元化經營，企業可以控制多個產業的若干生產經營單位，可以充分利用現有資源，拓展業務領域，擴大業務范圍，使企業獲得更多的利潤增長點，熨平企業收入的波動；可以優化資源配置，增加產品品種，減少交易費用；可以繞開國家反壟斷法規，將企業成熟的技術擴展到新產業。

二、企業多元化經營的誤區

（一）貿然進入無關領域，加大了投資風險

根據風險投資組合理論，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用于生產經營活動時，就要求企業在一定程度上放棄部分原有業務的基礎上從事與原有業務不相關的陌生業務。可滿足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優勢喪失殆盡，這與多元化經營的目的相矛盾。因為企業進入陌生領域后，使得企業原先積累的核心能力和管理經驗難以發揮，原有的資產無法得以有效利用，增大了公司特有風險。因此，企業在多元化經營中所涉足的領域應與企業的主業具有高度的關聯性，否則，企業盡管降低了市場風險，但更增大了公司特有風險，由此引起管理上的失效和混亂的風險并不一定就比投資單一的風險小。

（二）喧賓奪主，放棄主業

企業在采取多元化經營的策略時，其中所包含的理論假定就是企業的某種資源和核心能力具有延展性，可同時運用于不同的產品和業務領域，這也常常成為企業實行多元化經營的原動力。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢，否則，只能“曇花一現”。而企業一時的成功并不表明企業已經擁有了核心能力，企業核心能力要靠企業的長期培植。

因此，實施多元化經營，企業必須保留原有的核心競爭力，以實質性的資產作為多元化經營的后盾，切莫放棄主業。否則，企業的多元化經營將缺乏實質性資產的支撐，非但不能使資源得到最大化的利用和整合，還會使資源分散，戰線拉長，管理失控，核心競爭力大減。