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【摘要】集企業管理變革和信息系統開發于一體的企業流程重組（或企業過程重組、企業經營過程再造）BPR（BusinessProcessReenginering）是目前國內很多企業提升核心競爭力面臨的又一課題。把握幾個關鍵環節，成功實施企業流程再造，可以使信息技術的“倍增器”作用在企業中真正發揮出來，給企業管理帶來無可比擬的、巨大的改善。

【關鍵詞】企業流程重組企業信息化組織結構變革

企業流程是企業以顧客需求和輸入各種原料為起點，以創造出對顧客有價值的產品或服務為終點，由若干相互之間有先后順序、有一定的指向、時空上銜接的工作環節組成的一系列活動。由于企業的基本流程與其核心競爭力有密切的支撐關系，所以隨著信息技術在企業管理中應用的廣泛開展，利用先進的信息技術整合、縮短企業業務流程，減少企業的成本消耗，以培育和提升企業的核心競爭力成為企業管理學界關注的又一個新課題。

1990年由美國的MichaelHammer和JameChampy率先提出了企業流程重組BPR（BusinessProcessReenginering）的概念，它是“以經營過程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的經營過程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-OrientedOrganization），以實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善”。

“根本性”、“徹底性”、“巨大的”是BPR的三個特點：根本的表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，通過對企業運作的合理性進行根本性的再思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至錯誤的；徹底的，它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整；巨大的意味著進行重組就要使勞動生產率等企業關鍵指標有顯著的增長，巨大的飛躍。

信息技術和組織再造是企業流程重組的使能器（enabler），也是企業流程重組的重要約束。只有憑借著計算機網絡與通信技術、數據存儲技術和計算機軟件產品技術的支持（如企業資源計劃ERP以及其底層和相關的IT技術），和相應的組織結構的調整才可以實現新的業務流程，達到所預期的效益。

經過十幾年在企業管理實踐中的發展，國內外已經有很多成功案例，比如：1.1992年，IBM新總裁郭士納就職后，通過對IBM這架“藍色巨車”進行大規模的企業重組措施，在13個流程項目上一年就節省了80億美金；2.美國通用電氣公司在當時董事長兼CEO韋爾奇的帶領下，對公司的業務流程進行了徹底的改造，以業務流程為中心，重新構建了企業的組織結構，改善了公司的企業文化，使通用電氣成為世界上最有價值的公司。3.波音公司面對激烈的市場競爭、特別是歐洲空中客車的后起直追，深感競爭的壓力巨大，為了提高自身的競爭能力，波音公司以簡化和優化為出發點，開展了企業重組工程，并制定了三項目標，即：（1）降低成本，價格再下降25％；（2）加強質量控制，故障率再降低50％；（3）提高客戶滿意度，逐步做到使客戶100％滿意，以面對市場的挑戰。4.美國通用汽車（GM）通過企業重組，簡化了繁瑣的工作流程和臃腫的組織結構，結果大大減少了庫存成本、管理成本和非生產性成本，取得了顯著的成效。5.在國內，青島海爾實施以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，企業的競爭力和效益都有了較大提高。

如此高的效益使國內很多企業把流程再造提上了議事日程，但是企業流程與企業的運行方式、組織的協調合作、人的組織管理、新技術的應用與融合等緊密相關，因而，企業流程的重組不僅涉及技術，也涉及人文因素，包括觀念的重組、流程的重組和組織的重組，以新型企業文化代替老的企業文化，以新的企業流程代替原有的企業流程，以扁平化的企業組織代替金字塔型的企業組織。可以說其實施過程涉及面廣，工作量大，投入大，阻力大，具有很高的風險性。據統計顯示，20世紀90年代，進行全新設計的美國企業流程再造失敗率高達70％以上。其實施必須把握好幾個關鍵環節。

一、決策層的高度重視與科學決策是實施成功與否的關鍵前提

首先，決策層要加深認識，慎重選擇，控制風險性。

重新設計流程有兩大類方法：一是系統化改造法，即辨析理解現有流程，系統地重建提供所需產業的新流程；二是全新設計法，即從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，零起點設計新流程。全新設計法，需要一次性地支付較大費用，風險較大，只有當公司績效嚴重低下或面臨危機，全新的業務流程設計方案才會成為首選；而前者則更多地是一種連續性的支付，每次金額比較少，是一種漸進式的改革。兩種方法風險不同，效果也不同，前者收效巨大，后者較小，最終選擇何種方法，應結合企業的實際，關鍵在于是否有利于核心競爭力的培育和提升，還應該考慮經濟環境穩定情況、競爭激烈化程度和效率的情況。

其次，決策層的前推力是成功的第二個關鍵因素。

企業流程與企業的運行方式、組織的協調合作、人的組織管理、新技術的應用與融合密切相關。通常它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、促使企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、使企業具有較強的應變能力和較大的靈活性。企業組織框架的重組、流程的再造，就意味著權利和利益的再分配。強化管理和控制，勢必和一些習慣勢力產生碰撞。所有這些，如果沒有企業一把手堅定的信心，并身體力行，是很難推動的。聯想集團開始推進BPR時，骨干都是IT部門的人，各部門派來的人都是無決策權的人，但IT部門的人對業務不了解，其他部門的人對梳理流程沒有發言權，結果項目進展不下去。最后領導下決心，把業務部門的主要領導抽調上來擔任總監，各項目組的負責人都是業務部門的一把手，才保證了項目的順利進行。所以，有效地推進流程再造，離不開決策層的明確認識和堅定的決心，而且應當建立分工明確、責任到位的領導小組。

二、加深認識，與企業信息化緊密結合

在實施環節企業流程重組實際上是站在信息的高度，對企業流程的重新思考和再設計，是一個系統工程，包括在系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施與評價等整個企業信息化過程之中。其實施流程如圖1。

BPR實施和信息化兩者相輔相成、互相促進。BPR所設計的新流程需要信息化軟件的e化，是強化落實；同時，BPR為企業量身訂做的企業標準流程可以為信息化軟件選型提供核心需求和依據。

但是企業信息化通常是通過購買現成商品化軟件來實現，比如各個軟件供應商的ERP軟件，商品化程度較高的“套裝”軟件，套裝軟件中固化的標準流程，能完全滿足本企業個性化業務流程和管理需求的情況還是少數。如果按ERP軟件提供的標準流程實施，可能達不到預期效果，不能促進企業運營效益的最大提高；而堅持軟件標準流程以外的個性業務流程往往意味著較大的開發工作量和項目實施周期的延長、增加實施風險。

這時企業不要輕易放棄事先確定的目標流程。因為想在本企業充分發揮信息技術的倍增作用，培育企業核心競爭力，必須做到信息化軟件和高質量的流程重組方案很好的結合。因此企業在選擇廠商和軟件時應事先充分考慮到廠商產品的可配置性和靈活性，并深入了解軟件真實的靈活性有多大，才不至于陷入實施環節的被動。

三、把握企業流程設計的技術環節

企業流程重組把20世紀80年代“關注產品”的思想轉向了“關注流程”，即關注企業各業務組成部分之間的相互依賴關系是否合理或達到最優化，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程，使整個流程的整體效率達到最高。其實質是新知識的形成及其重新配置和擴散的過程。目前利用信息技術整合流程還缺乏具體的操作規程，僅有一些操作的原則，以供參照。比如：

·縱向集成：權力下放，壓縮管理層次。

·橫向集成：跨部門按業務流程壓縮。

·減少檢查、校對和控制：變事后檢查為事前管理。

·單點對待顧客：用入口信息代替中間信息。

·單庫提供信息：建立統一的共享數據庫。

·一條路徑到達輸出：明確處理路徑。

·并行工程：將串行變為并行。

·靈活選擇過程聯接：對不同輸入，用盡可能少的過程實現輸出。

圖2、圖3是某企業采購部門借助信息技術流程重組前后的示意圖。通過流程的重新設計縮短了流程，簡化了工作，提高了效率，顧客滿意度得到顯著提升。

四、制定文化變革計劃必不可少

企業流程重組不僅要改進現有流程，同時還要做人的工作，改變企業的文化，改變現有的思維方式和行為方式，為了保證新流程的有效實施，制定文化變革計劃，將流程的改進同企業文化的改造同步進行，是必不可少的。

比如：《培訓和訓練計劃》——讓員工轉變觀念；《技能溝通計劃》——員工及時地了解新流程的意義和實施情況，員工對新流程的意見可以及時反饋到領導層；與新流程相應的《績效考核體系和激勵機制》——讓員工積極地實施新流程。

綜上所述，把握幾個關鍵環節，成功實施企業流程再造，可以使信息技術的“倍增器”作用在企業中真正發揮出來，提升企業的核心競爭力，必將給企業管理帶來無可比擬的、巨大的改善。