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論文摘要：企業項目化管理作為一種新型管理模式，已被越來越多的企業所接受，文章針對企業應用項目化管理的基礎工作，分析了項目化管理適用對象、組織結構調整和企業文化的建設等具問題。

論文關鍵詞：項目化管理；項目化作業；組織結構；企業文化

項目管理是20世紀50年代后期發展起來的一種計劃管理方式，它一出現就引起舉世矚目。1957年，美閏杜邦公司把這種方式應用到設備維修，把維修停工時間南125小時銳減到78小時；1958年美舊人在北極星導彈設計中，應用項目管理技術，設計完成時間縮短兩年。由于項日管理成效顯著，自從20世紀60年代以來，它被廣泛地啦用到各行各業，以及國家和地區政府乃至聯合舊，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業。

項目化管理(MBP，ManagementByproject)是從項目管理的逐步推廣和深入中發展起來的。20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行規劃和管理，將項目管理應用到所有行業領域中的商業企業、公共機構和其他組織中，通過開展新業務，或有效地進行業務流程再造，來加速組織轉型，縮短實現變化的周期。

項目化管理是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用，突破了傳統的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業所有的業務領域，包括市場、工程、質量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業務管理等。科學技術的急速變化與知識經濟的飛速發展使得項目化的管理模式已經成為企業現代經營理念的戰略核心，為企業提供了一種新的擴展形式，對企業的發展與成功起到至關重要的作用，21世紀企業的生產與運作將更多的采用以項目為主的發展模式。

一、項目化管理的應用背景

(一)項目是企業發展的核心力量

企業活動可以大致劃分為兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“作業或運作”(Operations)，如企業日常生產產品的活動、技術人員的例行工作等。另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業的技術改造活動、一項環保工程的實施等。

這兩種不同的經濟活動或作雖然創造的都是一定的產品和服務，在企業的整個發展過程中，總是不斷重復著項目與作業的交替過程，但是它們之間有許多本質的不同。作業導致企業的量變，項目使得企業出現質變，是企業跳躍式發展的動力。加強對企業項目的管理，是企業在一定時期謀求發展的重要手段，更是必需的途徑。項目是企業發展的載體，項目管理是提升企業績效的有效手段，它強調知識與經驗并重，能夠從根本上改善人員的工作效率，因此項日管理被廣泛應用于各個領域。

(二)項目化管理是市場環境變化的必然產物

任何企業都會實施一些行為，把企業資本和原料轉化為最終產品和服務，以滿足顧客需要，企業在競爭中獲得的優勢最終在于他們的產品和服務是否比對手更好、更快和更便宜。當前隨著消費者需求的多樣化發展和市場競爭的加劇，產品生命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、客戶對交貨期的要求越來越高，這些已成為當今所有企業和管理者關注和必須有效解決的重要問題。企業應該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來更好、更快、成本更低?

項目管理是面向目標的、面向客戶的，項目管理關注資源的整合、強調團隊的合作，每次的項目計劃都是針對具體項日目標的流程設計。項目管理的這種特點，對于面臨市場壓力的傳統企業來說，無疑是一種突破舊體制，重新整合企業內部資源和流程的有效手段。企業采用專業的項目化管理，在新產品研究開發、市場營銷、技術創新、產品產業化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業管理思想和操作化模式。

(三)項目化管理是企業提高創新能力的必要工具

在當今快速發展的市場中，企業需要不斷創新，制度創新、市場創新、產品創新，創新就意味著要打破原有的傳統習慣，對原有管理體系造成一定的沖擊，創新過程需要面臨很多的不確定性因素和較高風險。而這些再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業的創新，往往都是以項目的方式組織的，項目化管理能力直接影響到企業的創新能力。二、項目化管理的適用對象界定

項化目管理的主導思想是把任務當作項目實行項目管理即“按項目進行管理”。企業項目化管理就是站在企業高層管理者的角度，對企業中各種各樣的任務按項目實行管理，是一種以“項目”為中心的組織管理方式。項目化管理不僅將企業中典型的項目如：新廠房建沒，進行組織和管理，更重要的是將企業傳統作業中的創新活動當作項目對待進而對其實行項目管理如：企業投融資、廣告活動、新產品上市、投資者關系管理、薪酬制度改革，如圖2所示。

1．狹義項目。狹義項日是項目管理的主要客體，也是企業項目化管理產生和發展的起源。項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務，有開始的起點和結束的終點，可以分解為多個子任務，對于企業來說就是在預定的期限和適當的預算下要完成的目標，是一個涉及到跨部門、跨專業的團隊的組織活動。

2．項目化作業。企業的日常活動中一直存在著性質與項目類似的丁作，但大部分企業沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統管理的重要性。傳統的做法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。如果將企業中可以視為一次性任務、沒有標準執行文件的、獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，采取項目管理的模式往往更有效率。

在企業當中存在著許多的工作任務，但不是每一項工作都可以轉化為項目的形式進行管理。對于常規性的沒有實質性改變的重復工作就沒有必要將其改造為項目，而對于那些變化的，具有同時又受到時間、預算和資源條件約束的，并且是一次性的帶有項目工作特點的工作任務，可以將其轉化為項目進行管理。例如：對企業的新產品、新市場、新業務、新訂單等就可使用項目化管理方法，目的就是為了工作效率的提高和資源成本的節約。具體的來說將企業內部工作轉化為項目有以下四個標準：(1)原由部門負責，部門經理組織的復雜活動項目化；(2)涉及到跨單位、跨部門、組織情況復雜需要進行協調的工作項目化；(3)涉及到多人合作，可分解任務的工作項目化；(4)涉及到有確定完成期限的、確定預算的活動項目化。

三、項目化管理的組織結構模式轉變

(一)項目化組織結構模式是企業組織設計的新模式

在創新與變革作為企業發展本質的今天，傳統企業組織所追求的有序的、穩定的、長期的發展戰略正在遭遇技術、價值觀、消費行為、政策的變化等多種力量的阻擊。面對如此變化，傳統企業組織閻定的組織結構開始阻礙企業的進一

步發展，企業迫切需要一種更為先進的管琿模式，把企業中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本，快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務，需要將其運作重復性活動的職能性結構轉變為更為靈活、更能激發創造性的，更具有彈性的處理一次性活動的組織結構。

項目化管理是長期性組織的一個核心概念，在企業高層管理者的角度對企業中的各項任務實施“項目管理”，實施項目管理的任務可以是“項目”，也可以是具備了項目特征的作業。在這種情況下，企業要一方面按照傳統方式運作重復性業務，另一方面還要支持和管理大量新項目。這樣原有傳統企業組織結構所不能應付的大規模變化帶來的壓力就可以通過項目組織的方式進行快速而系統的反應。這種融合了項目組織優勢的項目化組織結構模式，就是企業組織設計的新模式。

(二)項目化組織結構模式的特點

1．組織結構柔性化。所謂柔性即是可變的。項目化的組織打破了傳統的固定建制的組織形式，而是根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地調整組織的配置，以保障組織的高效、經濟運行。同時，項目化組織一般是臨時性的。由于項目是一次性的，而項目的組織是為項目的建設服務的，項目終結，其組織的使命也就完成了。

2．組織結構扁平化。扁平的組織結構管理層次少，信息傳遞速度快，組織適應性強。較大的管理幅度有利于員工的主動性和首創精神的發揮。而傳統企業組織的“金字塔”結構，組織層次較多，機構臃腫，各職能部門強調本部門的任務忽視項目的總體目標。故應改變以往金字塔結構，改為以個一個項目為單元來建立組織結構，使組織結構向扁平化發展，以利于企業中項目總體目標的實現。

3．適用于項目化管理的組織體系和運行機制。設計的組織結構和組織體系必須確保項目組織能獲取所需資源，有利于對項目實施中所遇到的技術、資金的不確定性問題的快速決策，以實現項目整體最優、企業利潤最大化。(三)項目化管理組織結構

實施項目化管理需要按照現代項目管理的標準調整組織架構。保留與企業主流業務緊密相關的職能部門如經營部(市場部)、財務部、行政辦公室等；撤消一切多余或重復的部門設置；特別是黨群口的職能部門應盡量削減或撤并，成立黨委工作部負責所有相關工作。然后成立項目化管理的專門機構即PMC，PMC中心主任一般由公司總經理兼任，并下設專家組以及由項目管理專家、金融專家、不同專業技術人員、項目評估師等組成的PMO(項目管理辦公室)。該項目管理中心負責全公司所有項目的可行性報告審查、批準立項、實施與監控、運營和后評價。因合并或撤消部門產生的多余管理人員通過項目管理的強化培訓或專業學習可以補充到PMC，經培訓不合格的按照普通員工考核上崗。PMC直接向公司董事會負責，調整后的組織架構圖見圖3。

四、項目化管理的企業文化建設

企業項目化管理對企業文化的沖擊是顯而易見的，企業的管理者在推行項目化管理的過程中一定要處理好企業文化的轉變和建設。

(一)求真務實的文化

項目化管理與一般的企業管理區別在于：一般的企業管理著重從整體和戰略角度為公司的產品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務。項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題。在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務實的文化，對項目有直接影響的企業環境中，也就需要具有同樣的企業文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風險和問題的處理等，都需要企業具有同樣的求真務實的態度，否則一定會對項目產生阻力。

(二)團隊協作的文化

在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。

(三)信息共享的文化

項目化管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部須要形成有效的溝通系統，營造良好的信息共享環境。傳統企業中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業各個部門的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構才能盡量避免企業中的信息不對稱，使得項目經理有能力及時掌握項目相關各種信息，對項目中的問題迅速做出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業中信息高度共享。

五、結束語

企業項目化管理作為一種新型管理模式，已被越來越多的企業所接受。這種管理模式不僅提高了工作效率，加快了企業對市場的反應速度，同時也制造了企業內部的良好溝通氣氛為企業培養了更多的項目管理人才。但這種管理模式絕對不能生搬硬套，在使用這一管理模式時，企業除了要做好基礎工作更重要的是要結合企業自身的實際情況，制定出一套完善的適合本企業的項目化管理模式。