導語：家族企業(yè)勉勵的現(xiàn)狀與策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著改革的不斷深入，市場競爭的愈來愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國社會科學院通過對中國五省民營企業(yè)的實地考察和問卷調(diào)查顯示：中國民營企業(yè)競爭力日益增強，競爭優(yōu)勢明顯，但同時，人才與人力資源的短缺、民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)的不合理、技術(shù)創(chuàng)新能力弱等仍是制約其發(fā)展的主要因素。由此可知，企業(yè)治理與人才短缺是家族企業(yè)迫切需要解決的問題，其中人才問題是解決治理問題的基礎。

若想最大限度的吸引、調(diào)動人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵機制。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵機制的問題和成因以及如何建立有效的激勵機制，是本文的主要研究問題。

關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢德勒（1977）在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”改革開放以來，在農(nóng)村地區(qū)社會改革和發(fā)展過程中，溫州人民率先運用市場機制發(fā)展民營經(jīng)濟，實現(xiàn)了富民強市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎、以供銷員為發(fā)動骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專業(yè)化市場為紐帶的市場主導運行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴散的同心圓。溫州作為中國私營企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國家族企業(yè)的特色，如深受中國傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的一致性，血緣親情形成的強大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對象，對當前中國家族企業(yè)激勵機制存在的問題進行探究，并進一步指明其改進的路徑。

一、文獻綜述

近年來，許多學者對家族企業(yè)的激勵機制問題給予了關(guān)注。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵機制設計的一般模型，特別對高級經(jīng)理層和核心員工層激勵方式的選擇意向進行了分析，指出家族企業(yè)激勵機制缺陷主要是缺乏長期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問題存在的深層原因。張云春（2006）提出了一套家族企業(yè)激勵機制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵、良好的人才成長機制以建立經(jīng)營者精神激勵等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢，指出了家族企業(yè)約束制度手段過于嚴苛，缺乏公平性的問題，并提出實施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵機制。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵機制研究也不斷增多。李必強等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—關(guān)系，指出問題的核心是動力問題，即激勵—約束機制，可以通過建立、健全激勵—約束機制，進而改善委托—關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對家族企業(yè)的委托—制問題進行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎上的激勵問題，他們通過構(gòu)建數(shù)學模型分析認為，在理論上存在委托—的雙方都滿意的激勵機制，并提出了當期的年薪激勵、長期的股權(quán)激勵和聲譽機制激勵等可供選擇的改進方案。

國內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵機制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問題，與國外相比，尚處于國外激勵理論成果和方法的初步運用階段，缺乏針對現(xiàn)實國情的政策操作性，付諸實踐的可能性比較小。尤其在家族企業(yè)中如何設計自身的激勵模式，沒有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來了困惑。本文在現(xiàn)有研究基礎上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵機制的主要問題，并從深層次分析了問題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評估體系的漏洞，最后形成了一套針對整個企業(yè)的可行性適用方案。

二、溫州家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀及問題

（一）溫州家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀

1.家族企業(yè)的激勵優(yōu)勢在于可以利用情感紐帶，增強道德信任感，家族成員與生俱來的榮譽感決定了服從性強、決策速度快、靈活度高等，集權(quán)式及所有權(quán)經(jīng)營權(quán)合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵制度的改進。調(diào)查顯示，家族企業(yè)已經(jīng)根據(jù)不同員工的需求采取了初步的激勵措施，這是值得肯定的。

2.從動機來看，企業(yè)主并未意識到激勵的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實施激勵，只是迫于企業(yè)生產(chǎn)運營需要，采取了相關(guān)措施以調(diào)動積極性，并且激勵手段單調(diào)，缺乏多樣性。經(jīng)調(diào)查可知，企業(yè)多采用年終獎勵、目標管理、考核機制等傳統(tǒng)激勵方式，而對于企業(yè)文化、學習培訓、職工持股等長期有效的新型激勵手段沒有給予充分重視。

3.與國有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒有系統(tǒng)的激勵保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢。家族企業(yè)多為成長型企業(yè)，仍有一系列的規(guī)章制度需要完善和制定，不像國有企業(yè)和外資企業(yè)已進入成熟管理期，所以，激勵機制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業(yè)現(xiàn)存的簡單激勵機制雖然小有成效，但仍存在諸多問題。

（二）溫州家族企業(yè)激勵機制的主要問題

1.信任機制缺乏，權(quán)力過度集中。（1）用人機制的不公平性。用人機制的不公平性是中國家族企業(yè)的通病，也是頑固性癥結(jié)之一。溫州家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員形成了一個固定的領(lǐng)導群體，內(nèi)部信任機制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導致了用人機制的不公平性。同位置不同權(quán)利，同貢獻不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現(xiàn)象層出不窮。長此以往，非規(guī)范的用人機制致使內(nèi)部人權(quán)大，外部人權(quán)小，外來員工積極性日益消磨，無法做到人盡其才，物盡其用，難免導致人才流失。（2）股權(quán)控制的集中性。表1是溫州樂清2002年家族企

表1溫州樂清20家家族企業(yè)代表的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成情況業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，該調(diào)查顯示了典型家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)所有股東中，家族某個成員或整個家族的股份居于不可取代的大股東地位（表中家族總控股比例高達82.8%），由此，企業(yè)創(chuàng)始家族掌握整個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。而外來人員持股分散且比例極低，在企業(yè)沒有話語權(quán)，雖然參與企業(yè)的重大決策但對于家族人員的最終決策無能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業(yè)股權(quán)的集中性決定了經(jīng)營決策權(quán)的集中性，進入決策層的人依血緣或關(guān)系為核心，排斥外部人員，因此企業(yè)關(guān)鍵職務多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關(guān)系的人所擔任。內(nèi)部人在思想上很難信任外來人員，決策只局限于家族小群體，沒有給員工參與決策的機會，錯失了很多有意義的決策方案。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工滿意度低。據(jù)中國私營企業(yè)治理機構(gòu)研究課題組調(diào)查統(tǒng)計，中國家族企業(yè)經(jīng)理人員的收入主要采用“工資+獎金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生任何激勵作用；獎金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵作用，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。

對于企業(yè)中的管理人員和核心技術(shù)人員來說，獎金和津貼無法滿足自我實現(xiàn)需要，他們渴望獲得股權(quán)，參與到?jīng)Q策層中。而對于普通一線員工來說，家族企業(yè)目前最重視基本工資的保障，獎金對員工是一種奢侈品，只有表現(xiàn)極為優(yōu)異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業(yè)很難調(diào)動工人的工作熱情。這些都導致了家族企業(yè)產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)率低下，競爭力不足等后果。

另外，私營企業(yè)的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險一金”得不到保障。員工的安全需要沒有滿足，很難全心全意投入管理、生產(chǎn)之中去。

3.平均激勵制度，難以調(diào)動積極性。當前，溫州乃至全國的家族企業(yè)在激勵方面都存在一個誤區(qū)，認為只要采取了激勵措施就可以有效地產(chǎn)生正效應。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據(jù)期望公式（激發(fā)力量=結(jié)果的全部預期價值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習慣的員工的期望各不相同，因此對于企業(yè)的激勵措施，員工反應各不相同。比如，年輕人和中年人對于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績效報酬，而中年人更重視報酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績效報酬。所有人的激勵措施都相同時，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵等于沒有激勵。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一種唯意志文化，強調(diào)個人的獨斷專權(quán)，缺乏民主與公平，無法滿足員工日益重視的精神激勵，即文化層面激勵的需要。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強大影響力，不信任外來員工，在精神上打壓他們的積極性，外來員工將陷入進退兩難境地。進，沒有精神文化動力，也沒有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。

三、溫州家族企業(yè)激勵機制存在問題的成因分析

根據(jù)上章對溫州家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀和問題的總結(jié)，對于現(xiàn)存家族權(quán)力過度集中、薪酬不合理、平均激勵和家族文化等問題，進行了進一步的探索和分析，認為問題成因主要有以下三個方面。

（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性

家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進行經(jīng)營管理，因此管理者的個人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊專題調(diào)查的2434家民營企業(yè)，總經(jīng)理大學本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見表2）。

由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識文化水平上仍然處于劣勢，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。尤其是對家族企業(yè)，企業(yè)家長期專斷獨行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。在家長式專權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵措施更成為一種奢望。

（二）家族式經(jīng)營管理模式的制約

溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。家族式經(jīng)營管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業(yè)普遍實行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務說明書，績效考核標準說明，這導致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無形中排擠外來人員。尤其是在提拔晉升的過程中，有能力有技術(shù)的外來人員根本無法與家族成員抗衡，導致難以對企業(yè)有認同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級員工的積極想法很難順利的到達企業(yè)高層，即使到達二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。長此以往，員工建言獻策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對企業(yè)管理乃至對本職工作失去熱情，企業(yè)在無形中失去了眾多的發(fā)展機會。

（三）公正評估體系的缺失

公正的評估體系對于充分調(diào)動員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導致用人的不公平。

家族企業(yè)在人員的選用上沒有統(tǒng)一標準，管理人員的選拔高達44.9%受人情關(guān)系影響。依此看來，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯失所需要人才，而且在績效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機分子反而身居要職。長此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進一步影響了企業(yè)績效。

四、溫州家族企業(yè)激勵機制的建設

根據(jù)前文對激勵機制問題及成因的分析，針對企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵機制的建設模型。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對高管與核心人員和普通員工實行有差別的激勵措施。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點需求，針對家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應分別對待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。

（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵機制

1.股權(quán)激勵。（1）基于“委托—”制度的股權(quán)激勵。為了更好的培養(yǎng)人忠誠度，使其關(guān)注企業(yè)長遠的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵。在當前的溫州，股權(quán)激勵實質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，人完成設定的各項目標，得到約定比例的利潤分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業(yè)”心理。另外，鼓勵人入股，將他們的個人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營銷策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動中作出突出貢獻的員工。對于核心員工，家族企業(yè)應重視他們本身的巨大價值，在原有的“工資+獎金”的報酬基礎上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營銷入股，在公平公正原則的基礎上，聘請專家對核心員工作出的貢獻進行價值評估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。

股權(quán)激勵可以有效的突破單純薪酬激勵的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來員工持股數(shù)，進而提高決策的民主性與科學性，對于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對企業(yè)的忠誠度，防止人才流失，增強企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔谩?/p>

2.賦權(quán)激勵。哈佛大學的奎因?米勒認為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨立性。”同時，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務和日常運營方面的管理權(quán)應當交由中高層管理者自主裁決，涉及長遠發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時，也應該允許核心員工參與討論。賦權(quán)改善了大權(quán)獨攬帶來的經(jīng)營困境，家族經(jīng)營者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗、市場認知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的大事要事。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。

（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵機制

1.薪酬激勵的新模式。這里所說的薪酬激勵新模式是指在薪酬公平的基礎上追求差異化。針對平均激勵難以滿足員工需求的問題，實行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時足量發(fā)放，并給予小比例的獎金。對于技術(shù)員，應依貢獻度施行崗位激勵，即在基本工資的基礎上，加大獎金的比例。車間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應實行績效工資，即工資直接與車間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實現(xiàn)價值，同時給予保險以滿足安全需要。總之，家族企業(yè)應依據(jù)員工的貢獻度、偏好、層級、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實現(xiàn)物質(zhì)激勵的價值。

2.文化激勵的推動力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個相關(guān)利益的感覺都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會、股東。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應實行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開放與創(chuàng)新，即家庭文化開放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)團隊精神，以小文化圈帶動整個企業(yè)。建立部門學習型組織，再將小團隊精神放大到整個企業(yè)，形成家庭文化。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠離只看短期利益，背離顧客等錯誤觀念。

結(jié)論

綜上所述，本文旨在通過對以溫州模式為代表的中國家族企業(yè)激勵機制問題的研究，從理論和實踐上尋求完善的家族企業(yè)激勵機制的有效途徑，以達到解決家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)存問題的目的。中國家族企業(yè)發(fā)展正面臨著朝現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，人才利用和管理是中國目前家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，建立具有執(zhí)行力的激勵機制可以說是解決中國家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)問題的核心。因此，私營家族企業(yè)應致力于激勵機制的發(fā)展與完善，已達到吸引人才、聚集人才、發(fā)動人才的效果。