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摘要：hse是當前國際通用的安全管理體系，是企業實現現代化管理，走向國際市場的準行證，對企業安全穩產和持續快速發展起到極為關鍵的作用。本文回顧了世界HSE管理體系的發展歷程，通過對比國際成功HSE管理經驗，分析了企業HSE管理體系出現的問題，并針對問題提出了解決的方法。

關鍵詞：HSE管理體系；企業；實施；對策

為了滿足國際競爭的需要和世界各國政策的要求，二十世紀八十年代以來，一些世界發達國家的企業從質量管理體系標準化成功經驗的指導下，率先開展了健康（Health）、安全（Safety）、環境（Environment）管理標準化的活動。健康是指人身體上沒有疾病，心理上保持一種完好的狀態；安全是指在勞動生產過程中，努力改善勞動條件，克服不安全因素，安全生產是一切企業順利經營的根本保障；環境是指與人類密切相關的、影響人類生活和生產活動的各種自然力量或作用的總和。由于三者在實際工作中相互依存，不可分割，因而組成一個有機的管理體系，即HSE管理體系[1-2]。

1.國際上大型企業HSE管理體系的發展

HSE理論的發展經歷了自我保護、行為研究和模式形成三個階段，目前已經發展成為一系列全面、系統的管理模式。大型制造業企業具有風險高、技術強、工藝復雜的特點，一旦發生事故，后果嚴重，破壞性極強。1987年瑞士SANDEZ大火，1988年英國北海油田帕玻爾•阿爾法平臺事故，以及1989年Exxon公司VALDEZ泄油等重大事故，不僅令這些石油公司蒙受重大的經濟損失，同時對其周圍的環境造成無法彌補的傷害。因此，巴斯夫、埃克森美孚、殼牌等國際大型公司十分注重HSE管理體系的建設，不斷創新管理模式，創造了優良的安全環保表現。國際HSE管理體系可以概括為一個體系，兩個程序，兩個法律以及相關HSE章程。例如現行的《SIR-PDVSASISTEMADEGERENCIANTEGRALDERIESGOS》標準將“零傷亡率，零環保事故，零職業病患病率”作為HSE期望的目標，并規定了HSE領導及承諾、HSE文件、風險分析、工作變更管理、操作程序、安全工作實踐、承包商HSE管理、關鍵設備配置及HSE法律、法規和標準的履行情況、緊急情況控制及處置、HSE培訓、預試運行檢查、事故及職業病調查、系統評估等14項內容。如此健全的組織機構，完善的法律法規使HSE工作有章可循，有法可依。

2.我國大型企業HSE管理體系存在的問題

我國企業傳統的安全工作特點是以安全生產責任制為中心，以安全生產規章制度、安全技術措施改進、安全宣傳教育、安全檢查和傷亡事故調查分析處理為主要內容。隨著經濟全球化進程的加快，我國大型國有企業為盡早實現科學化管理，加快走向世界的步伐，增強其在國際上的競爭力，自二十世紀九十年代開始，國內大型國有企業陸續建立或引入HSE管理體系，這都標志著我國大型企業HSE管理體系正朝向規范化、成熟化的方向邁進。但是，由于我國HSE管理工作起步較晚，在具體實施等方面不同程度地暴露了一些問題[3]。

2.1HSE管理體系不完善

HSE管理體系是一個系統工程，是一個鏈條閉合管理的過程。我國傳統的“被動、事后”管理模式只是強調了安全的狹義的行政管理，在實際操作中相對割裂了健康、安全與環境三者的聯系，使其無法形成動態的循環模式。

2.1.1組織結構不明確

HSE管理體系中各部門多頭管理，準則不一，各個職能部門分工不清，程序文件接口不明確，無法形成統一的管理記錄模式，安全工作越崗串管，遇到問題推諉扯皮，從而造成大量重復性工作，增大了基層執行者的工作壓力。

2.1.2制度性文件不清晰

我國大型企業頒發的諸多管理制度文件中部分存在目的不明確，范圍不清晰，對專業術語缺乏明確的界定，各部門職責描述不明，工作程序易混淆，檔案資料記錄化無法落實等問題。這些問題在一定程度上影響了HSE管理總體目標的實現，不利于執行者領會文件主旨，可能會發生人為擴大或者縮小文件管理范圍的情況，造成管理混亂，職責不清，施工管理標準不一，管理制度無法有效落實等問題，最終可能導致無法彌補的嚴重后果[4]。

2.1.3與實際結合不緊密

部分單位編制的HSE管理手冊和程序文件與現場HSE管理不兼容，結合不緊密，缺乏適合操作人員使用的作業程序文件，分割了領導-管理-操作三者的聯系，只注重標準的制定，卻忽略了具體落實的操作規范。

2.2實施與運行執行力不強

HSE管理體系實施與運行的執行力是指為實現HSE目標和指標所采取的手段和方法，即落實HSE管理的能力。缺乏執行力的HSE管理制度即使擁有完美的標準和規范也無異于紙上談兵[5]。

2.2.1安全經濟觀念淡化

工業實踐中安全效益的“金字塔法則”，從理論角度證明了前期安全投入的重要性，國外先進企業多年的HSE管理經驗也證明了超前預防性HSE管理的優越性。但是，國內企業多年受計劃經濟體制思維的影響，單方面注重產量和短期經濟效益，對于安全經濟這種隱性投資始終抱著僥幸心理，缺乏建設性的安全投入。

2.2.2監督檢查與處罰力度不足

按照PDCA的管理模式，HSE管理體系需要進行經常性的審核、糾正，以達到持續改進并完善的作用。目前一些國有大型企業每年都會開展綜合檢查和相關的專項檢查，其下屬企業針對安全生產的檢查更多。但是，按照目前的法律法規，只要未發生重大人身安全事故，對相關人員只追究行政責任，結果多以罰款和限期整改為主。這樣輕微的處罰無異于加劇了部分人應付檢查的心態，致使一些基層單位平時不注重HSE管理，對安全隱患心存僥幸，造成“檢查時突擊，檢查后放松”的現實情況。

2.2.3員工對安全管理認識不充分

樹立“以人為本”的管理理念，重視員工的身心健康一直是HSE管理的核心理念。資料表明，75%的事故是由人的不安全狀態和不安全行為造成的，回顧川東北氣礦“12.23”特大事故，蘭州石化“1.7”爆炸著火較大傷亡責任事故，蘭鄭長管道渭南支線“12.30”重大環境污染責任事故等嚴重危害人員安全和周圍環境的事故，責任人未能擔責、盡責是其發生的共同原因。總結國內企業HSE管理經驗教訓，筆者認為員工對安全管理意識淡薄主要原因是：（1）專業結構不合理，管理理念和方式方法陳舊落后，傳統粗放的安全管理模式深入人心，領導個人魅力影響力巨大，隨意性大。（2）員工缺乏主動性。參與到安全管理的意識不強，沒有將自身融入到安全管理的整體系統中去，單純期望領導或者安全部門解決問題的想法普遍存在。（3）員工基礎知識匱乏，部分從業人員專業素質不高。HSE管理體系建立初期，部分公司員工知識水平不高，難于理解和接受先進的HSE管理體系，加之宣傳貫徹不力，培訓人員缺乏經驗，造成HSE管理理念難以深入人心。

3.HSE管理實踐與對策

多年來，國內企業一直重視HSE工作，對事故的管理也形成了一套有效的管理辦法，事故統計、分析事故和事故預防都有很大的提高。但是，要達到脫胎換骨的變化并非朝夕之功，需要大量繁瑣務實的工作，必須抓住主要矛盾，從根本上解決問題。

3.1運用風險控制手段，提升HSE管理水平

HSE管理體系突出“預防為主，領導承諾，全員負責，持續改進”的管理思想，風險評價管理是HSE管理體系的基本要素，是防止事故發生，將危害和影響降低到最小化的有效手段，也是尋求HSE最佳投資效益的必要途徑。風險評價管理的主線可以概括為“危害辨識–風險評價–制定目標及表現準則–落實風險削減措施–制定應急反應計劃–實施與監測–糾防措施”。為了有效落實風險控制的方法，首先應當對各種可能發生的危害進行充分正確地識別，選擇恰當的識別方法，如工作危害分析（JHA）和安全檢查表（SCL）法，確定危害識別的范圍；然后，需要對危害發生的可能性和危害性進行合理分析，根據實際情況制定評價標準，確定需要控制的風險；最后，根據風險等級有針對性地確定需要采取的措施，既要滿足總體的標準，又要提出具體明確的執行措施。另外，合理運用風險評價的工具也非常必要，各種風險控制工具之間的應用對比如表1所示[6]；

3.2明確管理職責，促進體系運行協調統一

HSE管理體系運行的過程中，明確決策者、管理者和操作者的職責對企業提高HSE管理水平至關重要。首先，決策者是企業實施HSE管理體系的“大腦”。HSE管理10大要素位列第一位的就是領導承諾，這是HSE管理體系的核心驅動力。缺乏決策層強有力的支持，HSE體系就如同無本之木，無源之水，整個體系的建立與實施就沒有了明確的方向和指導思想，也不可能得到人力、財力、物力等資源的支持。企業的決策者需要提出一個既滿足標準，又符合企業本身實際情況的方針政策，為其提供充足的資源，并組織合理地使用和分配資源，同時決策者應主動學習HSE標準，樹立HSE理念，在HSE管理實施過程中起到表率作用。其次，落實中層管理者傳導“神經”的作用。企業的中層管理者應當堅決服從決策層的管理指令，并將其有效傳達到基層操作者，實現PDCA的有效閉環。這一方面需要中層管理者嚴格遵守“誰主管，誰負責”的原則，另一方面也需要利用有效地約束機制和激勵機制，定期對HSE管理者職責落實情況進行考核。最后，激發基層操作者“四肢”的作用。基層操作者是完成生產流程的最終一個環節，企業應當重視對基層操作者HSE培訓，令操作者真正具備懂職責、守職責、會操作的素質，養成安全評價和應急訓練的好習慣，以標準規范操作流程，以制度規范個人行為，同時結合實際情況，踐行HSE管理職責[7]。

3.3固化監督檢查流程，保障體系運行的長效機制

現代企業管理理論認為，安全監督源于管理、作用于管理，即利用管理者制定的標準制度、通過現場檢查、工作考核等方法來監督管理方的執行效果。HSE管理體系依照PDCA模式運行，認真實施HSE程序，堅持進行日常的審核、糾正以達到持續改進、完善體系的效果。其目的在于督促各級管理者和操作者HSE責任的落實，監督各項安全環保制度的執行，查處違章行為，處理各種隱患，最終實現安全生產。這需要企業建立健全的HSE制度執行、監督和問責機制，建立一支高素質的監督隊伍，改變以往使用空白表格到現場檢查的方式，通過執行日常檢查、內部審核和管理評審的閉合式三級監控體系實施HSE管理監督工作[8-10]。

3.4切實增強員工HSE意識，提升現場安全水平

人是管理之本，管理的主體是人，客體也是人，管理的動力和最終目標還是人。“以人為本”一直是HSE管理體系所倡導的核心理念，人的行為是整個HSE管理體系最重要的因素。員工是企業的主力軍、企業形象的展示者、企業制度的實踐者、企業效益的創造者，員工HSE意識的高低直接決定了企業安全管理的成敗，也影響了企業的形象與發展。在基層員工中間推行HSE管理體系，首先必須要認清新舊管理理念碰撞的問題，摒除傳統粗放的管理思維；其次，應當提高員工文化層次和個人素養。要解決這些問題，一方面可以通過層次分明，有針對性的員工培訓，形成HSE觀念。例如，針對科級干部和機關人員，重點培訓HSE法律法規、HSE體系文件、HSE責任制等內容；而針對崗位員工，以直接作業環節操作規程與風險控制措施、應急處置技能等為主，從而做到HSE培訓因人而異。另一方面需要持續對員工進行宣傳教育，及時更新和補充相關知識，傳遞HSE有關信息，加強各部門員工之間的信息交流，從思想上強化HSE管理理念。具體操作過程中可以采用板報、雜志、主題活動等方式，擴大信息散播的范圍，提高員工參與的積極性。最后，需要落實嚴格的獎罰制度，做到獎罰兌現到位，嚴肅處理違章指揮、違章操作等違規違紀現象，從制度上促進HSE意識的加強。

4.結論

HSE體系管理既是對中國現代化企業HSE文化的傳承和豐富，又是使管理模式從經驗管理和制度管理向文化管理邁進的一個里程碑。事實上，國內企業對事故的管理，多年來也形成了一套有效的管理辦法，事故統計、分析事故和事故預防都有很大的提高。但是HSE管理理念的形成是一個長期的過程，需要企業反復抓、抓反復，真正樹立“安全第一、環保優先、以人為本”的理念，在HSE管理的執行過程中做到“思想不松、組織不散、內審不斷、整改不停”，有理由相信，結合中國國情，我國石油石化企業完全可以走出一條具有中國特色的HSE管理之路。

作者:曹丙壯 何國杰 單位:解放軍后勤工程學院

參考文獻

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