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關鍵詞：醫療行業競爭戰略綜合性三級醫院中國論文職稱論文

【摘要】醫療行業內部的競爭態勢越來越激烈，確定并選擇適宜的競爭戰略是醫院管理者普遍關注的問題。本文致力于探討綜合性三級醫院競爭戰略的選擇問題，在闡述邁克爾·波特的基本競爭戰略等理論的基礎上，提出了綜合性三級醫院的競爭戰略宜采用突出特色的差異化戰略，以使醫院在激烈的競爭中獲得長期的競爭優勢。

在醫院外部逐步完善的市場經濟條件下，醫院經營者同企業經營者一樣都得面對市場競爭。在一個產業中，參與競爭的每個組織都有其顯式或隱式的競爭戰略，其戰略或者在計劃過程中顯式提出，或者通過各職能部門的活動隱式演進。事實表明，顯式競爭戰略的制定更有助于產生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策(即使不在行動)上與一系列共同的目標相協調，并受這些目標的指導。對于競爭環境日益激烈的綜合性三級醫院來說，盡快確定并選擇適宜的競爭戰略乃是需要迫切解決的大問題。

1綜合性三級醫院的涵義及醫療行業競爭的特點

1．1涵義根據辭海的解釋及國家衛生部關于綜合醫院分級管理標準的有關規定可知，綜合性三級醫院是指科室齊全(不僅有一級學科還有二級學科)，突出專科，向幾個地區提供高水平專科性醫療衛生服務和執行高等教學、科研任務的區域性以上的醫院。其規模比一、二級醫院大，技術水平比一二級醫院高，能接受二級醫院的轉診，能處理復雜疑難病癥，有兩個以上重點專科。

1．2醫療行業競爭的特點

1．2．1醫療行業競爭的一個重要特點是區域性競爭，屬典型的零散型競爭在該行業中，有數量眾多的競爭主體，包括綜合性醫院、專科醫院、社區衛生組織等，但沒有任何一家或幾家醫療機構能對整個行業的發展具有重大影響。與某些行業不同，醫療行業中的領袖都是局部區域內的領袖。零散競爭格局，限制了醫療機構的發展規模和速度。

1．2．2行業內部競爭日趨激烈越來越多的中外資本進入醫療行業，同時由于醫療行業資產專用程度高，退出機制模糊等原因致使退出壁壘高，迫使經營不善的醫療機構繼續留在行業內，容易引發惡性競爭。制受到影響尤其是藥品方面，醫藥分家及供方前向整合，導致大量的藥品超市出現，使醫院的藥品收入比例大大下降。

1．2．4對買方強有力的控制逐漸減弱醫療機構對買方(患者)的控制主要是由醫患之間信息不對稱、醫療機構的技術壟斷性和地區結構引起的。醫療行業內部的激烈競爭增加了患者的消費選擇，削弱了行業總體對買方的控制。

1．3中國加入WTO后綜合性三級醫院面臨的挑戰

1．3．1人才資源流失合資合作醫療機構和民營醫療機構對醫院人才特別是國內知名專家和有發展前景的一流中青年技術骨干，不惜重金聘請，爭奪人才已成為三級醫院面臨的最大威脅。

1．3．2市場份額流失由于醫院運行的外部環境發生劇烈變化，原有的醫療市場份額面臨重新分配。

1．3．3生存環境嚴峻由于國家對醫院財政補貼逐年減少，醫藥分家和實行社會醫療保險醫療后支付等因素的影響，三級醫院的生存環境嚴峻。

2醫院競爭戰略理論——波特的基本競爭戰略為理論界和企業界所熟知的競爭戰略，是由著名戰略管理學家、美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授提出的。

波特認為，贏得競爭優勢有三種最一般的競爭戰略，又稱“通用戰略”，即成本領先戰略、差異化戰略、集中(又稱“專一”)戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。波特的三種基本競爭戰略理論發展完備，廣泛地應用于一般產業的分析中，為決策者進行產品定位、實現利潤最大化和提高競爭地位提供了清晰的指導。波特競爭戰略中的“企業”被定義為“相關經濟活動的集合體”，因此，波特用于單個企業的競爭戰略在某種程度上可以借鑒來分析綜合性三級醫院競爭戰略的選擇。

差異化戰略：是指企業產品或服務與競爭對手產品或服務有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。差異化戰略一般包括產品差異化戰略、服務差異化戰略、人事差異化戰略、形象差異化戰略等四個方面。在醫院主要表現為服務差異化戰略、人事差異化戰略和形象差異化戰略三個方面。服務差異化戰略是指選擇一種或多種服務，如特色服務，某一個或幾個專科做到最優，以其特殊地位，優質高效的服務，滿足患者的需求。人事差異化戰略主要是指醫院要有特色必須培養、吸引和留住名醫。大凡去過較好的大醫院的人都有這樣的切身體會，上大醫院看病難，去大醫院看老專家更是難上加難。看完一次病下來，一天的時間就耗沒了，排隊排得頭暈眼花，有時還不一定輪上。但即使是這樣，老百姓也寧愿忍著千般辛苦萬般勞累，去苦苦等待。這一切，就只是因為老百姓對名醫、老專家的百分百的信任。形象差異化戰略就是醫院通過塑造內部獨特的人文環境、醫德醫風的高尚風貌、人性化的服務設施和建筑風格等，綜合體現出醫院在社會中區別于其他醫院的獨特形象，便于顧客辨認和了解，提高醫院的知名度和美譽度。

3綜合性三級醫院競爭戰略的選擇

3．1實施成本領先戰略的局限性成本領先戰略在于借助規模經濟、技術創新、運作效率提高、低人工成本、優惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規模經濟在企業獲取低成本中發揮著重要的作用。對于一般產品的生產供給而言，可以通過擴大生產規模來達到最大限度地降低成本，實現成本領先。而提供醫療服務的綜合性三級醫院由于其自身的特點，無法成功地采用成本領先戰略。其原因有以下幾方面。

3．1．1醫療行業零散型格局無法打破，限制了醫院的發展規模。造成醫療行業零散的經濟原因：一是人員的服務質量和患者的感知質量因人而異。當醫院規模發展到一定界限時，提供的相應服務質量就會下降。比如一位醫生每天接診80人與接診8人，患者感覺到的服務質量就會大大不同。二是患者就醫的方便要求決定了醫院服務的輻射范圍。由于醫療行業先天性的經濟特點零散競爭格局，限制了醫療機構的發展規模和速度。使醫院不可能通過規模經濟來實現成本領先。

3．1．2醫療技術服務的對象是有差異的病人個體，醫療服務不可能像企業那樣可以批量生產；醫療服務項目繁雜，病種多，個體有差異，顧客需求層次不同。所以，在綜合性醫院醫療服務范圍內，雖然可以通過價值鏈的分析，采取一系列措施降低成本，做到優質低耗，卻無法充分地采用成本領先戰略。

3．1．3醫療市場不同于商場，在商場買商品是一次性消費，不好可以換，甚至退貨，但醫療服務如果出現問題，直接關系到的就是生命。有調查顯示，85％以上的病人愿意選擇醫療技術好的醫院就診，決不會貪圖一時便宜進技術不好的醫院。醫院的根本目的是要在技術上為病人解除痛苦，光以低廉的價格來吸引病人無法保持長久的競爭優勢。__

3．1．4綜合性三級醫院為吸引和留住優秀的人才，不可能采用降低人工成本的方式來做到成本領先。

3．1．5綜合性三級醫院一般要承擔醫療、預防保健、教學科研等多項任務。任務重，投入大，在成本領先方面無法與條件簡陋的社區醫院以及中小醫院相比。

3．2實施目標集聚戰略的困難綜合性三級醫院必須按照國家衛生部的要求，具有與其功能相適應的醫教研全面發展的基礎水平，醫療、教學、科研、預防四項任務相輔相成，成為綜合性三級醫院生存和自身發展不可分割的整體。某三級醫院不能因為某些科室如傳染科、中醫科、兒科效益不佳而關閉，也不能因為某個科效益特別好而只發展、建設這個專科。某個科室可以集合自身優勢采用目標集聚戰略，綜合性三級醫院整體卻無法以目標集聚戰略作為主導戰略。

3．3綜合性三級醫院采用差異化戰略的必要性、可行性及其風險

3．3．1綜合性三級醫院采用差異化戰略的必要性①差異化是競爭優勢的主要來源。醫院通過醫療產品、品牌特點、服務、流程甚至醫院文化和員工上的差異化，形成自己獨特的競爭優勢。可以避開與競爭者在“同一條跑道上”比試。綜合性三級醫院相對于中小醫院而言具有規模優勢、學科優勢、技術優勢和人才優勢，相對于專科醫院而言具有能快速有效地處理危重病人(如心臟病人中同時合并肺或腎臟疾患的人)的能力，綜合防治疾病能力相對比較強。但由于醫療市場的競爭越來越激烈，綜合性三級醫院容易受到中小醫院低成本戰略和專科醫院目標集聚戰略的攻擊，同時會受到同級競爭對手的強勢進攻，若不創造自身的獨特優勢必將會在激烈的競爭中敗下陣來_3J。②差異化也為特定的市場細分或特定的消費需求創造價值。綜合性三級醫院如果采用差異化戰略，都要重視根據市場需求、自己的優勢和競爭對手的弱點建立自己的特色專科，在某項或某幾項服務上做到技術最好、服務最佳，從而滿足特定顧客更高生存質量的要求。從而建立起顧客對醫院的忠誠。③實施差異化有利于避開與競爭對手在價格上的過度競爭。由于“顧客忠誠”的存在，隨著顧客對醫院服務認同程度的加深，顧客對價格變化的敏感程度會降低，于是，差異化戰略可以為醫院在同行業的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭對手的侵害。④差異化可形成強有力的產業進入壁壘。由于差異化提高了顧客對醫院服務的忠誠度，一旦新加入者要參與競爭，就必須扭轉顧客對原有服務的忠誠度，克服原有服務獨特性的影響，這樣勢必給新進入者增加進入行業的難度。形成強有力的產業進入壁壘，減少中外資本加入競爭的威脅。公務員之家

3．3．2綜合性三級醫院實施差異化戰略的可行性綜合性醫院具備差異化戰略的適用條件。一方面綜合性醫院具備差異化戰略適用的外部條件：由于醫療服務面廣、層次多、有許多等待研究和開發的新領域，所以醫院可以有很多途徑創造與競爭對手服務之間的差異，并且這種差異常常被顧客認為是有價值的；顧客對醫療服務的需求和要求是多種多樣的，即顧客需求的本身有差異；目前在同一個地區，在醫療領域，采用類似差異化手段的競爭對手很少；醫療技術變革很快，醫療市場上的競爭主要集中在不斷地推出具有特色的新服務。另一方面綜合性醫院具備差異化戰略適用的內部條件：這種醫院很多都是科研機構或大學的附屬醫院，比較重視科研，具有較強的研究與開發能力；大多數三級醫院具有以其服務質量或技術在當地領先的聲望；大多數三級醫院有悠久的歷史或通過吸取其他醫院的技能并自成一體；有一定的市場營銷能力，大多數三級醫院設有公關部或醫療市場部；研究與開發同市場營銷等職能部門之間具有一定的協調性；站在醫院長遠利益的角度，各科室及職能部門之間容易形成強有力的合作。

3．2．3綜合性三級醫院實施差異化戰略的風險分析差異化戰略本身也包含著一系列的風險：一是實行低成本的競爭對手與實行差異化的醫院之間的成本差距過大．以至于差異化不再能籠絡住顧客，此時，采用差異化戰略應注意使差異化造成的價格提高以不影響患者來院治療為前提。醫院在實行差異化戰略時，必須重視降低成本。要在分析價值鏈的基礎上建立一套科學合理的醫療成本核算、控制制度，堅持合理檢查、合理用藥，搞好單病種費用分析，制定單病種治療費用標準，把降低成本與提高質量、提高差異化有機地結合起來，以保證不至于因為差異化成本過高而喪失獲得的溢價。二是運用差異化戰略時，可能會出現市場占有率低于采用低成本戰略的醫院，這時，需要把醫院的服務和盈利綜合起來考慮，找出采用該戰略的利弊得失，以便做出是否變更戰略的抉擇。

4結束語

醫療行業競爭的特點、人們對醫療服務的多層次個性化的需求及三級醫院本身的特征決定了綜合性三級醫院參與競爭的主導戰略必然是通過突出獨特性的差異化戰略來取勝。但各三級醫院在制定和實施差異化戰略時，還必須根據自身的優勢劣勢、環境的機會和威脅，制定與環境相匹配、能發揮自身優勢的具體戰略，以發揮差異化戰略的優勢，避免差異化可能帶來的風險。