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摘要：在前期的計劃經濟時代，我國的電力工業在生產技術財務管理過程中缺乏應有的預算管理概念。而在改革開放初期，企業成本控制和目標管理理念已經變為“目標利潤和目標成本”，但是隨著時間的不斷推移，直到上世紀九十年代末期，電力行業才正式拉開預算管理的發展序幕。預算管理作為現代企業發展和競爭的重要方式，已經逐漸成為電力企業發展的核心。

關鍵詞：全面預算；電廠；探討

全面預算管理體系的最終目的是企業價值的最大化，追求利益相關者的利益平衡。以全面預算管理為核心，實現經營計劃和財務管理的完美結合，將控制標準作為基礎，以現金流量管理為重點，以信息技術為重要支持。在既定政策的實際實施過程中應當對其進行調整，最終實現政策的有效落實。

一、全面預算管理的基本意義

以企業決策方案為要求，明確生產經營活動的基本目標是全面預算管理的基本價值，其主要表現是以資產負債表和預計損益表以及資產預算表等多種財務報表為基礎，對企業未來的財務狀況和經營結果進行預測。其不但能夠對不同決策方案通過貨幣的方式進行綜合和分析，從而準確反映企業在一定期限內所實現的目標和基本任務。與此同時，其能夠以上述分析為基礎，進一步對政策進行分解和落實，并以此開展日常生產經營活動和業績評估的重要依據。

二、對于電力企業全面預算管理體系構建的必要性

(一)對于電力企業資源配置優化的基本需求

對于單個電力企業來說，對有限的資源在不同部門和用途中進行合理規劃，對涉及到企業目標利潤的相關活動進行有效連接，從而將影響目標利潤實現的各種因素的潛能發揮到最大。而該種目標的實現必須以科學全面的預算管理體系為基礎，形成集系統、戰略、人本理念為一體的現代化企業管理體系，通過對電力企業不同部門業務和資金以及信息的科學整合和分配以及控制等，進一步明確權利的分配，從而實現資源的合理配置和作業過程的高度協協調，最終實現企業經營的持續性改善和價值的不斷增長。

(二)開展電力企業戰略管理的基本需求

作為聯系公司戰略和經營績效的重要方式，全面預算管理不但能夠對既定戰略通過預算的方式進行固化和量化，更能夠通過協調價值鏈、供應鏈以及作業鏈之間的關系，保證電力企業戰略方針的貫徹和經營目標的實現。

(三)電力企業產權制度改革的基本需求

伴隨著產權結構的不斷變化，電力企業的投資主體已經展現出了較強的多元化特征，經營者對于企業的控制和規劃已經從之前的利潤預算轉變為當前的業務和資金預算，最終擴展到資產負債和現金流量預算管理過程中。全面預算管理體系不但能夠為出資人提供更加合理有效的監督平臺，更能夠對經營者的業績進行科學考量和評價，最終形成有效的獎懲制度。

(四)電力行業自身運營特點的基本需求

當前供電企業都是以成本為基點開展企業的預算管理，電力企業的市場價格其實是由政府部門主管制定的，電力銷售價格較為穩定，而供電企業要想獲得自身所期待的利益收益，則必須在目標利潤確定之后，準確把握市場發展趨勢，通過全局考慮，對企業運營過程中存在的浪費和低效率問題予以剔除。選擇最為合適的方式降低決策的基本風險，確保企業的基本行為能夠符合市場的客觀性需求，更需要提升企業的綜合盈利能力。

三、電廠全面預算管理的基本性質

當前政府和行政單位所使用的預算管理絕大多數都是以單項和大金額開支為主要管理對象，通過另計預算能夠極大地節約經費投入數量。通過上述分析可以準確發現，在預算管理過程中電廠政府部門和商業部門兩者之間會存在極大地差別。相對于普通企業，電廠在全面預算管理過程中具有以下幾種特點：1.通過生產經營的角度進行分析，因為電廠的產品不能進行大量存儲，因此不會存在成品存貨的基本問題。2.通過費用開支方面分析，電廠的支出主要是燃料費和人工費以及水費等多種固定費用，因為不存在新產品的開發，所以基本不存在投資決策。3.電廠的經營生產是連續性作業，因此預算管理也必須保證自身的連續性。4.電廠生產具有極強的目標性，因此要求其能夠充分按照目標開展管理，并促使目標的實現。建立電廠全面預算管理體系的基礎是對電廠業務和預算以及現行預算管理體系的基本性質形成充分了解，從而確保全面預算管理體系為電廠創造最大的經濟效益。

四、電力企業全面預算管理體系存在的相關問題和問題產生的原因

(一)全面預算管理體系的基礎較為薄弱

雖然當前的絕大多數電力企業已經形成了相關政策，對電廠中各種費用的支出也會進行必要調查，但是各電廠都存在上報數據資料不健全和不準確的現象，各項定額資料陳舊，難以準確反映電廠的具體情況的修正系數和指標間存在的邏輯關系，其所形成的數據遠遠不能滿足全面預算管理體系構建所必須的相關支持。另外，受到管理體系和歷史原因的共同影響，少數電力企業的會計核算缺乏應有的規范性，對于成本項目核算的相關內容缺乏統一性，相同指標的可比性較差，上述因素已經對全面預算管理體系的規范化和統一化管理造成了極大的限制作用。

(二)全面預算管理考核機制存在的缺陷

在當前的電力企業中尚未形成全面預算管理體系的考核辦法，與之對應的考核機制也尚未形成。在全面預算管理過程中，應為尚未形成預算標準考核責任單位和相關責任人，以最終的考核結果為基礎進行獎懲時也會產生較多問題。其具體表現為：被考核方往往會可以規避主觀方面因素，更多的強調客觀因素對活動績效所產生的重要影響作用。而對于考核方來說，常常會加入大量個人感情因素完成考核工作，此時所進行的考核工作更多流于形式，難以發揮自身的基本價值。

(三)電力企業員工的全面預算理念

必須進行調整當前的電力企業職工普遍認為全面預算管理體系的建設是公司高層管理的指令性工作，其對于該項工作所能夠產生的巨大價值的認知還有待提升，少量職工甚至將其看作日常工作的負擔，常常會以消極的態度應對，少量領導在編制預算過程中并沒有形成應有的組織領導和平衡協調作用。在預算實際執行過程中因為缺乏應有的應變措施和調節方式，使得全面預算工作難以發揮作用。此外，在少量基層領導的認識中，認為實行全面預算管理是為了對基層企業進行控制，因此在主觀意愿上并沒有形成積極主動的參與意識，最終使得該項工作的開展受到影響。

五、電廠全面預算管理體系的基本結構

全面預算管理體系是以利潤和成本以及電量子系統為核心，以費用子系統和指標子系統為主線，以物資和燃料以及設備的可靠性為重要支撐，在對所有系統進行綜合分析和管理的同時，對電廠的銷售和生產以及分配等多種經營管理活動的編制和實施過程以及事后總結分析進行預算和計劃，最終以此為引導，帶動全產的日常生產和經營。全面預算管理系統的核心便是費用子系統和指標子系統，其在整個系統中將會發揮連接上下的基本作用，在實際應用過程中通過費用和指標兩個重要指標向下收集物資燃料以及多種子系統的相關數據，經過匯總之后向上級利潤和成本以及電量子系統提交，最終使之成為電廠多種數據預算的基礎支持。另外，通過上述兩方面數據的收集，能夠實現綜合計劃系統對于年度和閱讀預算指標和預算費用的分層核算，進而實現從計劃管理層面對電廠的全面化跟蹤和管理控制。通過對上述兩種因素的靈活分類和設置，能夠實現電廠管理層對于費用和指標的管理需求，與此同時將費用和指標的基本要求，按照電廠的管理要求全面而深入的分配到物資和燃料等多種基礎支撐系統的實際業務過程中，進而達到從業務管理上對電廠進行全面跟蹤和控制的基本需求。

六、對于電力企業構建全面預算管理體系的相關建議

(一)強化全面預算管理體系的基礎

在此過程中應當不斷完善全面預算管理的基礎性資料，其主要包括對于指標清冊的完善，促使成本清冊的標準化建設，最終促使價格清冊的形成等，其屬于預算模型和多種標準建設的基礎，更是編制和實施全面預算的必備條件。此外，強化對于全面預算管理的審計工作，在公司的實際運行過程中審計發揮著難以替代的重要作用，因此在全面預算管理工作開展過程中必須不斷加強審計隊伍的建設，提升審計人員的整體素養，充分發揮內部審計的巨大作用，積極參與到全面預算管理審計工作中，加強信息渠道的建設，不斷完善多種內部控制體系，提升日常管理水準，最終實現多種任務服務任務的高效完成。

(二)不斷完善全面預算管理考核體制

作為全面預算管理體系的核心，預算管理考核評價將會直接決定全面預算管理工作的成敗。缺乏考核評價，預算工作將會完全失去自身價值。而針對企業生產經營過程中的多個環節形成完善的考核指標，不但必須進行定性評價，更必須進行定量評價，從上而下不斷加大非財務指標所占比例。對于所有層次預算管理的基本性質，形成日常監督控制體系，通過事前、事中和事后的綜合考核以及獎懲體系，促使預算控制和企業員工的工作業績相關聯，并以此成為獎懲和人事任免的基本依據。借助該種方式能夠充分調動所有崗位和員工的工作積極性和創造性，最終促使企業發展戰略目標的實現。

(三)形成正確的全面預算管理理念

企業在實際發展過程中，實現既定的未來規劃和公司戰略目標的重要方式便是全面預算管理，該種管理體系在不同環節都要求個人去掌控和操作，在全面預算管理體系中，人將會成為預算的制定者和信息的利用者以及最終的執行者，更是預算制度的最終被考核人員，因此人將會使預算工作效果的決定性因素。基于此，以人為本將會成為預算管理的核心，在預算管理過程中倘若缺少對于個人的關注，將會使得預算管理工作難以正常開展和運行。基于此，在實際管理過程中必須加強宣傳，通過反復講演促使所有員工都能夠深切認識到全面預算管理的重要性和必須性，確保企業員工都能夠產生強烈的主人公意識，在全員參與的同時充分調動各方的工作積極性。

(四)形成多種預算管理體系

預算管理體系將會在企業管理的所有層面中得到展現。而為了確保預算的可控和在控以及可控性，企業應當從流程、部門以及項目等多個角度進行有效控制。從流程角度進行分析，在實際工作過程中必須明確不同職能部門在業務流程和監督過程中具有的組織分工和職權劃分作用，保證企業的所有工作流程都處于可控狀態下。而通過部分的角度進行分析可以發現，在實際工作過程中應當按照業務的基本內容和部門職責將其劃分到相關的經營活動部門，實現細化管理，并針對部門預算項目形成有效的控制系統。從項目角度進行有效分析，根據預算項目的基本特點和性質，對基建和技改以及大修等多種影響企業現金流量和利潤以及成本費用的項目進行重點監控。與此同時，將預算管理融入到其中，確保財務管理和基建、電費以及資產等多種體系的完美結合，實現信息流和資金流以及物流的完美融合，為最終的預算管理提供更加高效的信息服務平臺。

七、在電廠實施全面預算管理具有的可預見效果

一是對傳統的粗放式財務管理形成改變：借助該種管理方式能夠對財務的管理觀念形成改變，促使運行體系的公開和公正以及透明發展，最終實現多種工作定額的控制和分析糾錯能力的提升。二是避免財務資源分配機制中存在的缺陷：通過全面預算管理體系，能夠對資源和資金等進行合理分配，確保財務資金運轉的合理性和科學性，最終保證日常生產的安全性。三是杜絕因協調和信息共享造成的預算目標失控：在傳統企業中因為企業中尚未建成預算管理體系，不同部門之間并不會按照預算目標進行統一協調和管理，信息的不共享也使得資金的配置和使用效率嚴重低下。四是避免指標預算和量化考核的人為因素：在傳統考核過程中，因為尚未形成科學預算和量化指標，信息并不公開，因此最終的業績考核也難以實現公平性，財務管理的分析和控制難以得到科學開展，存在極強的人為性。而通過全面預算管理，能夠保證所有人都在體系中承擔既定責任的目標，在績效考核和評估過程中也更加清晰明確。五是杜絕企業經營的短期性：在該體系得到實施之后，能夠對定額指標進行深入歸納和總結，對于發電成本進行預算和控制，并通過長期計劃確保企業的持續性發展。

八、結束語

當前全面預算管理工作已經融入到社會經濟生活的多個層面，該系統的體系化管理對于企業的業績和制度落實都將產生極強的促進作用。通過全面預算管理并形成科學管理和較高的經濟效益將會成為現代企業管理科學化的重要標識。基于此，全面預算管理體系在電廠中的使用也將會受到更大重視。

作者:尚麗娟 單位:神華神東電力有限責任公司新疆米東熱電廠

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