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［摘要］房地產行業開發周期長、資金投入量大、受宏觀政策影響程度高，而中小企業較大企業而言，資金少、實力弱，面臨著更多挑戰和風險。全面預算管理不僅能夠幫助中小企業建立現代管理制度，提升管理水平，還能有效增強中小企業的市場競爭力，其重要性不言而喻。文章闡述了中小房地產企業在推行全面預算管理中存在的主要問題，并從實際出發，提出相應改善措施。文章認為，全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，中小房地產企業應加強全面預算管理意識、明確戰略目標和規劃、完善組織架構、健全內部管理制度、建立信息管理系統，為全面預算管理創造良好的應用環境。

［關鍵詞］中小企業;房地產;全面預算管理

1全面預算管理對于中小房地產企業的重要意義

全面預算管理，是指利用預算對企業內部各單位、各部門的各種財務與非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調各項生產經營活動，完成企業既定的經營目標。房地產行業開發周期長、資金投入量大、受宏觀政策影響程度高，而中小企業較大企業而言，資金少、實力弱，面臨著更多挑戰和風險。全面預算管理不僅能夠幫助中小企業建立現代管理制度，提升管理水平，還能有效增強中小企業的市場競爭力，其重要性不言而喻。首先，在預算編制過程中，全面預算管理可以通過量化和非量化指標將企業戰略目標與預算計劃相結合，在發掘機遇和預警風險的同時，合理配置中小企業的有限資源;其次，在預算執行過程中，全面預算管理可以通過對比分析，及時了解市場環境和企業自身的變化，跟進目標計劃的完成情況;最后，在預算考核過程中，全面預算管理可以為企業的績效考核提供依據，讓考核結果有理有據，獎懲分明，有效鼓舞和激勵員工。可見，無論是全面預算編制、執行還是考核，都能促使企業朝著提高收入、降低成本的目標邁進，產生的利潤空間可增加企業的存活概率和生存質量，這對苦苦掙扎在房地產行業邊緣的中小企業而言可謂意義重大。

2中小房地產企業推行全面預算管理面臨的困境

2.1全面預算管理意識不足。很多中小房地產企業的領導認為預算是財務部門的工作，他們既不參與，也不重視，更不用說其他部門和人員了，殊不知財務部門只是預算工作的牽頭部門，企業只有獲得管理層(特別是企業負責人)的全力支持才能有效推進和落實全面預算管理。實際工作中，財務部門需要憑借各業務相關部門提供的原始測算資料才能形成完整而有價值的數據鏈，進而實現數據匯總、差異分析和目標控制。一個房地產項目的預算數據既包括全周期的投入和產出，也含有各年度的經營計劃;既有財務指標，如銷售收入、開發成本、管理費用等，也有非財務指標，如樓盤簽約率、員工離職率等;既需要現場營銷、工程、物業管理、設計、運營等部門的參與，也離不開總部行政人事、成本合約、前期投資開發等部門的配合。可見，全面預算管理是一個全員活動，涉及從上到下、各個部門和人員。如若企業管理層意識淡薄，其他員工亦事不關己的話，必將導致全面預算管理低效、浪費，流于形式。此外，一些中小房地產企業只重視全面預算的編制，后續執行、控制和考核環節卻形同虛設;還有一些企業只關注房地產經營活動，而忽略了投融資事項的預算管理。全面預算管理應業務全方位、流程全跟蹤，否則難以取得好的效果。2.2戰略目標和規劃不明確。中小房地產企業相對于大企業來說規模小，人、財、物各方面資源和能力有限，很難做到多個項目連續開發。有的企業每年只同時運作一到兩個項目，有的企業甚至三年不開工、開工吃三年，等前一個項目賺了錢之后再尋找下一個機會。很多中小企業從未制訂過長遠的發展目標，也沒有清晰的戰略規劃，然而全面預算管理是企業戰略目標與業務計劃的有機結合，是年度經營目標的分解和細化。中小企業若沒有明確的戰略目標和規劃，就無法進行全面預算管理，也不能持續、穩定、健康地發展，更不可能做大做強。2.3組織架構不完整。由于中小房地產企業高層對全面預算管理意識薄弱，加之企業本身組織體系和管理層級設置簡單，他們很少像大企業那樣設置預算管理委員會，也鮮有預算管理委員會辦公室，一般由財務部門獨當一面，替代完成了整個預算工作。很多中小企業的財務人員因知識、技能和信息量有限，并不真正了解業務動向和企業發展趨勢，只能根據領導意圖和歷史經驗數據主觀臆斷、閉門造車。由于組織架構的缺失，企業內各層級對全面預算管理的職責不清、職能不明，監控缺乏力度、考核沒有依據，其最終實施效果可想而知。2.4內部管理制度不健全。很多中小房地產企業重業務、輕管理，存在管理制度不全或管理體系缺失的現象。有的企業除了最基本的會計核算制度、人事管理制度外并未設計其他管理制度;有的企業將全面預算管理設置在財務制度中，卻也只是寥寥幾筆、走走形式過過場而已;有的企業盡管制定了全面預算管理制度，可內容僅涉及預算編制與執行，并無后續管控制度，以致施行效率低下、效果不佳;有的企業雖有完整的全面預算管理制度，但因缺乏其他相關配套制度，如績效考核制度、內部控制制度、成本管理制度等，導致全面預算管理制度孤軍奮戰、事倍功半。由于中小房地產企業內部管理制度不健全，全面預算管理很難在實際工作中真正發揮作用。2.5信息管理系統不到位。信息化管理往往需要投入一定的成本，而中小房地產企業因意識或觀念上的不足，通常不愿意花太多時間和精力在信息管理和維護上。除了通信、計算機和網絡科技的一般應用，很多中小房地產企業的信息管理止步于會計電算化，一些稍具規模的房地產中型企業或集團公司最多是購置財務軟件以及OA之類的辦公管理系統，然而企業通常只運用這些軟件完成基本的數據處理和日常業務管理，并不涉及全面預算管理所要求的數據預測和過程控制。就預算編制而言，房地產行業環境復雜多變，如果企業不充分掌握外圍信息、不對市場進行調研，不對信息加以甄別、篩選和整理，就無法為高層的戰略決策提供支持，更不可能縝密思考，做出科學、合理、正確的預算。

3中小房地產企業有效實施全面預算管理的對策

3.1加強全面預算管理意識。首先，企業高層應充分認識到全面預算管理的重要性，帶頭參與管理并召集全體動員會議，讓大家清晰地了解全面預算管理的目的、意義、原則和要求。其次，各分子公司或項目公司負責人及各部門領導應積極響應，按歸口管理的要求各自部署相應預算管理工作并確保部門之間的溝通渠道暢通無阻。最后，普通員工應全力配合，認真做好各自的分內工作，讓全面預算管理真正落到實處。一般來說，中小房地產企業的層級并不復雜，也少有冗員，因此較大企業而言更能快速統一思想、執行效率也更高。只有讓全面預算管理思想和理念扎根于企業的每一個角落，讓每個人都銘記于心，才能真正做到全員參與、全面預測和全程管理。3.2明確企業戰略目標和規劃。戰略目標是企業前行的方向和動力，中小房地產企業高層應審時度勢、厘清思路，根據外部環境及自身資源和能力，認真分析和思考企業想做什么、能做什么、應該做什么，并利用PEST模型、五力分析模型、SWOT模型等戰略工具科學、合理、客觀地制定企業發展戰略。中小企業可通過短期、中期、長期規劃將戰略目標進行細化和分解，并運用全面預算管理將戰略目標與業務計劃融合在一起。中小企業雖實力弱卻掉頭快，全面預算管理在實施過程中可根據實際情況進行調整，以便更好地完成企業戰略目標和規劃。3.3完善企業組織架構。組織架構的合理保障是全面預算管理有效實施的前提之一。中小房地產企業雖不能像大企業那樣設置完整的組織架構并配齊人員，但也應學習和參照大企業的做法，搭建全面預算管理所需要的最基本的結構和框架，區分決策機構、日常工作機構和執行機構。中小企業在設立這些機構時，無須額外增添人手，可從現有各部門中抽調能力相當的人員充實到各層級的機構當中，以便發揮不同作用。比如，全面預算管理委員會成員可由企業董事長、高管人員、各房地產項目公司負責人等擔任;預算管理委員會辦公室成員可由分管財務領導、財務人員以及其他主要職能部門人員組成等。同時，企業應明確每個部門和人員在全面預算管理中的職責職能，做到分工明確、考核有據。3.4健全內部管理制度。中小房地產企業應制定全面預算管理制度，內容既包含預算編制與執行，也應涵蓋預算評價與考核，讓制度貫穿全面預算管理的整個過程，真正做到事前、事中和事后管理。此外，中小房地產企業還應建立健全其他各項規章制度，如成本管控制度、投融資管理制度、內部控制制度、績效考核制度等，這樣才能使制度之間彼此聯系、相互作用，由點及面產生全力，改善整體制度環境，讓全面預算管理有法可依、有章可循，切實發揮其應有的功效。3.5建立信息管理系統。信息管理系統有助于企業獲取更多市場信息，為企業投資決策提供依據。房地產行業政策捉摸不定、市場陰晴難測，只有合理利用現代信息技術，才能進行科學的假設和推斷，減少決策失誤。中小企業應充分認識到信息化管理的重要性，建立信息管理系統，由專員對預算中的各項數據進行采集、整理、匯總、對比和分析，發現市場機會(如房屋購買力、消費者偏好等)，尋找內在規律(如項目去化率、費用率、成本率等)，設立預警機制(如開發進度、銷售進度、費用支出預警等)，有效規避企業風險。其次，中小房地產企業應通過信息系統來規范預算管理流程，使全面預算從編制到考核的整個過程都清晰化、可視化。此外，企業還要將現有的軟件信息(如財務軟件、OA系統等)與業務計劃結合起來，對歷史數據、現時數據跟未來數據統籌考慮，提高預算管理效率。

4結論

全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。中小房地產企業一方面要與時俱進，運用全面預算管理的原理、方法和手段，合理假設、科學預判，提升管理水平，增強企業競爭優勢;另一方面則應上下齊心，全員參與預算管理工作，通盤考慮企業整體經營目標和業務計劃，為全面預算管理創造良好的應用環境。

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作者:袁方 單位:上海恒實投資集團有限公司