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摘要：隨著我國進一步擴大對外開放，我國企業面臨更加激烈的競爭，如何提高管理水平，加強內部管控成為企業的緊要任務。由于全面預算管理在企業內部控制中處于核心地位，很多企業主動推行全面預算管理。中國的電信企業作為中央企業更注重通過加強內部管控、完善各種內控制度來提高自身的管理水平，提升企業的核心競爭力。本文以通信施工企業A公司為研究對象，在分析A公司加強全面預算管理的重要性基礎上，分析了A公司全面預算管理現狀和存在的問題，并結合電信企業的生產經營特點，提出了加強A公司全面預算管理的對策建議。

關鍵詞：電信企業;全面預算;預算管理

A公司屬于中通服旗下的一家大型通信施工企業，成立于1993年，隸屬于中國電信集團公司。針對工程建設類企業存在的資金管理分散、使用失控、項目成本管理不嚴、效益流失等問題，從2009年開始在全公司推行預算管理制度，并把它作為公司財務管理改革的一項核心內容?！耙越洕б鏋橹行?，加快發展，合理保證戰略目標實現”，從規范預算制度入手，組織制定了《A公司全面預算管理辦法》，對預算管理的組織實施、內容、編制和調整方法、預算執行的監督與檢查、考核兌現等作出了明確的規定，并在所屬總部管理部門及各二級單位全面推行，初步建立了現代企業內部約束與激勵機制。在近幾年的高速發展中，全面預算管理成為了A公司管理尤其是財務管理的最重要的工具之一，達到一定的內部控制效果,為提高A公司的經濟效益、實現可持續發展夯實了基礎。但是，經過近十年的實踐，A公司的預算管理在編制、執行、反饋與評價等環節也暴露出一些問題，直接影響了預算管理執行的效果，對未來預算目標的實現也會帶來較大的影響。因此，有必要對A公司的全面預算管理重新全面審視。

1目前A公司全面預算管理中存在的主要問題

1.1缺乏戰略導向性，短期行為比較突出。預算管理對企業戰略實施提供保障與支撐。戰略管理在任何一個現代企業都居于首位。A公司的全面預算管理辦法中，對全方位的指標都有考慮，但在實際執行過程中，對于影響企業長遠發展的外部市場拓展、客戶維系和開發、員工素質提升等指標考核微乎其微，影響甚小，更為注重的是短期的財務指標，忽視長期經營目標，不適應A公司目前高速發展的態勢。1.2預算編制缺乏完整定額管理體系的支撐。公司缺乏一套完整的定額管理體系，預算管理體制構建基礎薄弱。預算編制仍采取了固定預算編制方法，且由于缺乏完整定額管理體系的支撐，預算的各項數據顯得不夠精確。績效考核指標設計缺乏成本節約激勵指標。在總部要求縮減開支、降低采購成本的情況下，有時又通過行政手段要求削減成本費用百分比，而不是在細致的成本費用構成、成本費用的合理性分析的基礎上制定預算。公司的成本消耗主要是為提供電信工程服務的人工成本消耗及為工程施工采購的各項材料及業務外包成本。在財務部門全面主導成本核算、分析、控制的情況下，業務部門嚴重缺乏成本控制的動力和控制意識，甚至于采購部門、業務部門從方便工作的角度，大量采購材料備用。對人工成本的支付未能進行精細化管理，導致一方面正常開支比較大；另一方面應付突發的搶修任務帶來的加班工資等人工成本隨之增加。消耗定額的缺失，使得預算的編制難度大大增加。1.3預算松弛情況較為突出。A公司的全面預算的編制采用“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則。從實際執行情況來看，從公司總部的角度，只要各分公司匯總后能夠達成集團公司下達的利潤預算總目標，其他目標對考核的影響都相對不會太大，因此，總部主要關心的是公司總利潤目標；從分公司的角度來看，分公司經營者更注重于低預算目標。利潤目標基本上是逐年只升不降，因此，分公司經營者擔心的是當年超預算完成了指標任務，下一年度的預算目標會更高，經營壓力會更大，在未來既影響員工的收益，又影響經營層的收益和前途。最后的博弈結果往往是，總部一般都會有一條底線，那就是上級公司下達的指標。因此，在談判的過程中，就是要么強加于人，要么給予讓步，分公司預算明顯偏低時，并非根據其實事求是的可能目標下達預算目標，而是按照總部的意思下達。在這個過程中，由于存在嚴重的博弈思維，上下級之間缺乏足夠的信任，形成信息不對稱，分公司對于自身掌握的信息會加工后報告總部，總部則無法掌握真相。博弈的結果是，對于預算的完成策略，總部難以發揮更有效的指導推動作用。1.4預算控制系統未能有效發揮作用。預算管理在執行過程中缺乏有效把握與控制。A公司缺乏對預算執行過程的有效把握與控制，造成各部門各單位將預算演變為博弈的工具應用在實際工作中。各下屬單位經常就部分因年初考慮不足而發生的各種預算外事項向上級提出增加預算的需要，但就預算完成情況來看，每年的固定資產采購支出大量集中在12月份，“年中為增加預算大量上報需求，年底為完成預算突擊花錢”的現象非常嚴重。1.5預算管理缺乏有效的反饋與修改機制預算管理在明確了預算目標與工作任務后，嚴格按照預算執行；而在瞬息萬變的電信市場競爭中，為提高市場占有率，確保各項目標的完成，又必須對各種變化建立起良好的反饋機制。為保證快速反應，各個部門經常會就特殊緊急事務向預算管理委員會提出需要“先斬后奏”來滿足市場需求，而考慮到預算管理的剛性，這些要求大部分未獲批準。但實際上，能否處理好預算剛性與快速反應機制的關系，會影響到企業對部分預算外事項的執行與控制。因此過于剛性的預算管理實際上也會挫傷一部分經營者的積極性。

2加強A公司全面預算管理的對策建議

2.1強化以戰略為核心的預算管理。作為一個較具規模，有較好技術、人才、資源基礎的通信工程公司，A公司在市場上有較強的影響力，業務領域延伸到了全國及海外，是一個積極進取的公司。如何實現公司長遠持續、穩定、健康發展的目標，為股東帶來最大價值，應該作為其全面預算管理重點考慮的問題。因此，需要對A公司的全面預算管理從發展戰略的高度進行重新思考，并對全面預算管理指標體系進行修正和補充，更加突出戰略意圖。建議引入基于平衡計分卡的戰略預算指標體系，它以戰略為中心，從財務、顧客、流程、員工等四個維度設定預算指標，使得人人身上有指標，個人指標與整體戰略要求保持一致，個人的發展目標都是圍繞著企業發展戰略來設置。2.2建立完善的定額體系。A公司作為通信工程企業，人工成本所占成本費用比重最大，另外就是在工程施工過程中的材料消耗。因此，要提高利潤率，除了擴大市場占有率和擴大收入以外，最重要的是降低人工成本和材料消耗成本，為此，需要制定精細的定額體系。(1)建立完善的勞動定額體系。A公司的一線施工人員所占比重最大，其對人工成本產生較大影響。建立勞動定額體系，建立正常情況下員工的工時定額，按照工程的性質，對管道施工、布線、維護、調試等環節設定科學的勞動定額，推行先進作業法，盡量降低人工的無效耗費和重復勞動。這同時也要求公司在施工層面有良好的統籌能力，做好統籌工作。(2)建立完善的材料消耗定額體系。通過現場測定，對工程施工中的材料消耗制定定額，減少工程施工中材料的浪費行為。(3)建立材料消耗節約激勵機制。在保證工程質量的前提下，對員工直接給予獎勵或處罰，消耗材料少的給予獎勵，超出預算消耗額的，應該給予適當的處罰，鼓勵所有員工參與到費用節約中來。(4)加強內部制度的建設和執行。充分落實材料實物與賬面的相互監督和核對工作，定期進行材料進出存對賬。(5)建立主要管理費用指標定額體系設計。以前一直沿用固定預算方式：即在上一年度實際發生額度的基礎上，根據當年業務量預測的增減，適當的增減各管理費用額度。這樣做的結果是預算數基本與上年實際數相差無幾。我們可以對與業務收入相關性比較大的費用指標進行重新設計，例如：將業務招待費分解為電信主業收入業務招待費和社會性業務收入招待費。2.3優化激勵考評機制。A公司對各分公司預算執行的考核較為簡單，操作也比較便利。主要是根據下達的預算目標完成情況對經營者和本單位所有員工計算績效獎勵，達成基礎目標的為C檔，達成優良目標的為B檔，達成卓越目標的為A檔，分檔次對經營者和員工予以獎勵。如果預算目標設定比較低，該單位就會在經營中獲得較多的利益，這種狀況加大了預算目標確定的難度。為此，應從激勵考評機制進行適當優化，聯合確定基數法結合考核不失為一個較好的方式。(1)公司總部與分公司聯合確定利潤預算的基本基數。根據上年凈利潤實際完成情況，總部擬定當年利潤目標基數“標底”；各分公司同時上報當年利潤目標基數。以雙方確定利潤目標數平均值的80%作為雙方認定的合同基數，這就是聯合確定的利潤預算基本基數。(2)按照“少報罰五、超額獎七”的原則作為基本激勵辦法。超額獎勵系數按15%，少報受罰系數定為10%。只完成基數指標時無獎勵，全體只給基本收入；完不成基數指標時，員工只給基本收入的80%，分公司經營者則只給基本收入的60%。分公司風險收入=超額完成數×獎勵系數－分公司少報數×受罰系數(3)將新增效益工資與預算執行情況掛鉤考核。新增效益工資按如下公式計算：新增效益工資=上年工資總額×(當年計劃凈利潤增長率×0.3+上報數凈利潤增長率×0.7)×80%當上報凈利潤增長率>計劃凈利潤增長率時，上報凈利潤增長率先按計劃凈利潤增長率計算。如實際凈利潤增長率超過計劃凈利潤增長率時，按實際凈利潤增長率計算。未完成計劃凈利潤增長率的，不得提取新增效益工資。(4)強化對戰略指標的考核。重點是在年度考核中，加大外部市場開發量占比的考核，凸顯要開發電信運營商之外業務的戰略。同時要強化對應收賬款管理的考核，把資金回籠率作為季度和年度考核的重點內容，對于季度資金回籠率不能達標的單位，在考核中，要將欠款作為凈利潤的扣減項，扣減后再進行考核，同時不得提取新增效益工資。2.4優化預算控制系統。合理選用預算編制方法，靈活運用固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算等預算方法，科學進行預算調整。由于預算涵蓋了一個年度，難免因市場變化等情況要進行調整。應建立一個預算調整機制，預算管理委員會定期在對預算執行情況分析的基礎上，研究調整預算，而不是一成不變，提高預算目標的有效性。對預算進行追加或調減應成為正常事項來處理。

參考文獻

[1]丁增先.企業全面預算管理的困境及對策探討[J].中國商論,2017(25).

作者:曹春霞 單位:廣東南方通信建設有限公司