導(dǎo)語(yǔ)：大型煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)探討一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】隨著信息技術(shù)水平的提升，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生，其通過(guò)對(duì)分散業(yè)務(wù)單元的整合、優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，極大地提高了財(cái)務(wù)部門的價(jià)值創(chuàng)造能力，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了有效途徑。對(duì)于現(xiàn)階段我國(guó)大型企業(yè)而言，結(jié)合全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)自身?xiàng)l件，建設(shè)具有中國(guó)特色的財(cái)務(wù)共享中心成為亟待解決的問(wèn)題。文章對(duì)大型煤炭企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的可行性進(jìn)行了分析，構(gòu)建了大型煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的整體框架，以期為大型煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；財(cái)務(wù)共享；一體化

一、研究背景

財(cái)務(wù)共享中心通過(guò)對(duì)分散業(yè)務(wù)單元的整合、優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，極大地提高了財(cái)務(wù)部門的價(jià)值創(chuàng)造能力，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了有效途徑。對(duì)于我國(guó)大型企業(yè)而言，“簡(jiǎn)單復(fù)制”國(guó)外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式已無(wú)法滿足國(guó)內(nèi)商業(yè)模式的要求。結(jié)合全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)自身?xiàng)l件，建設(shè)具有中國(guó)特色的財(cái)務(wù)共享中心成為亟待解決的問(wèn)題。在財(cái)務(wù)管理方面，大型煤炭企業(yè)雖然在一定程度上改善了傳統(tǒng)、分散的會(huì)計(jì)核算模式，但仍存在礦區(qū)分布廣、業(yè)務(wù)種類多所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)工作冗余問(wèn)題，面對(duì)煤炭行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的客觀需要，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型亟需納入企業(yè)管理變革的規(guī)劃當(dāng)中。財(cái)務(wù)共享的建立為規(guī)模擴(kuò)張向提升效益、由信息監(jiān)控向資源整合等方面的升級(jí)轉(zhuǎn)型提供了支持，因此許多大型企業(yè)開(kāi)始探索并建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)仍處于初級(jí)階段。根據(jù)調(diào)研，國(guó)內(nèi)各大型煤炭集團(tuán)基本擁有多個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)且分散獨(dú)立，機(jī)構(gòu)數(shù)量一般在300—500個(gè)之間，配備的財(cái)務(wù)人員超2000人，主要完成核算、報(bào)表及報(bào)稅等相關(guān)事務(wù)，未有效參與企業(yè)管理。其中，核算人員（含報(bào)表編制）占比超過(guò)76%，非核算人員（主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資金計(jì)劃執(zhí)行、財(cái)務(wù)稽核等）占比不足24%，弱化了財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)決策分析職能。多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，各單位財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)差異大且相互孤立，主要以金蝶、用友為主，少量使用林木森等系統(tǒng)，尚未形成基于集團(tuán)管控和財(cái)務(wù)管理需要的統(tǒng)一信息化系統(tǒng)（見(jiàn)表1）。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分散保存，且沒(méi)有進(jìn)行過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化處理，難以形成標(biāo)準(zhǔn)化大數(shù)據(jù)庫(kù)，不利于財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理數(shù)字化的發(fā)展。

二、大型煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的可行性分析

財(cái)務(wù)共享通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程、專業(yè)化的分工以及大數(shù)據(jù)共享的創(chuàng)新，為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型在管理、組織以及數(shù)據(jù)三個(gè)方面提供基礎(chǔ)，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理從以核算為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y源整合、決策支持和價(jià)值管理為重點(diǎn)，更有效地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。本文基于關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)模型，從內(nèi)部和外部因素兩方面來(lái)分析大型煤炭企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的可行性。（一）關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)模型分析。關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)模型是指選取財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重要參數(shù)指標(biāo)進(jìn)行篩選、判斷、分析，并把它作為衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)可行性的必要因素，以判斷企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)條件是否滿足建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。大型煤炭企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部組織管理實(shí)際情況出發(fā)，選取集團(tuán)規(guī)模及分支機(jī)構(gòu)數(shù)量、企業(yè)管理基礎(chǔ)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定性、企業(yè)信息系統(tǒng)技術(shù)應(yīng)用水平等六個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，依次判斷企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的可行性。判斷模型的流程如下頁(yè)圖1所示。（二）內(nèi)部可行性分析。1.集團(tuán)規(guī)模及分支機(jī)構(gòu)數(shù)量。煤炭企業(yè)要實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，首先需要判斷企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和分支機(jī)構(gòu)數(shù)量是否達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，是否具有不斷擴(kuò)張的發(fā)展規(guī)劃和需求，從成本效益方面是否具有實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模條件。經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國(guó)前十大煤炭企業(yè)下屬子分公司全部存在跨省跨地域的財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)（見(jiàn)表2）。除國(guó)家能源和兗礦集團(tuán)建設(shè)了自己的財(cái)務(wù)共享中心外，其他煤炭企業(yè)均處于分散管理狀態(tài)，由此可知，多數(shù)煤炭企業(yè)規(guī)模以及分支機(jī)構(gòu)數(shù)量客觀上需要建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心。2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)。通過(guò)對(duì)整體財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度梳理分析可知，所有煤炭企業(yè)具有標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)流程，涵蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)的制度較為完整；已經(jīng)建立了比較完善的財(cái)務(wù)管理制度，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化、流程化程度較高，產(chǎn)業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展?fàn)顟B(tài)。未來(lái)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程主要涵蓋稅務(wù)管理、預(yù)算管理、報(bào)表管理、資本管理、資金管理、費(fèi)用報(bào)銷管理、往來(lái)核算管理、成本與費(fèi)用管理等八大類別。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，前十大煤炭企業(yè)均設(shè)有信息中心，具有良好的組織架構(gòu)、信息管理及財(cái)務(wù)制度基礎(chǔ)，這為建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心提供了可行性條件。3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定性強(qiáng)、相似度高。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)適用于集團(tuán)與各分公司間主營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)容差異度較小且企業(yè)業(yè)務(wù)流程較穩(wěn)定的大型集團(tuán)企業(yè)。通過(guò)調(diào)研可知，我國(guó)國(guó)內(nèi)前十五名煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)處于平穩(wěn)狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，業(yè)務(wù)流程相對(duì)穩(wěn)定，因此具備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的條件。煤炭企業(yè)內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)差異較小，基本都是圍繞煤炭產(chǎn)業(yè)鏈向外拓展，延伸化工、電力及物流等，企業(yè)業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定性較高，有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的價(jià)值最大化。（三）外部可行性分析。宏觀政策等外部因素進(jìn)一步推動(dòng)了各大型集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的構(gòu)想，為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了理論及政策支持，具體包含以下幾方面。1.財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的政策引導(dǎo)和要求。從2013年到2017年，財(cái)政部及國(guó)資委等主管部門陸續(xù)出臺(tái)了多個(gè)相關(guān)文件，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了方向性建議和要求。如：《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)［2013］20號(hào)）第三十四條規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。”《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》明確“鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)［2017］99號(hào)）明確提出“具備條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開(kāi)展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)”。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使企業(yè)在降本增效的同時(shí)，財(cái)務(wù)人員能夠更加關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理、更多地參與到業(yè)務(wù)中，達(dá)到業(yè)財(cái)融合，助推企業(yè)財(cái)務(wù)管理升級(jí)轉(zhuǎn)型，為企業(yè)的管理決策提供支持。2.行業(yè)環(huán)境倒逼企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)煤炭集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式存在效率不高、動(dòng)力不足等問(wèn)題，制約了企業(yè)的快速有效發(fā)展，難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。為追求長(zhǎng)期高效持續(xù)發(fā)展，就必須由規(guī)模擴(kuò)張向提升效益轉(zhuǎn)變，由信息監(jiān)控向資源整合轉(zhuǎn)變。實(shí)施財(cái)務(wù)共享是落實(shí)“板塊化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理、集團(tuán)化管控”要求的重要組成部分和有效途徑。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，還能推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)共享，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略共享。在共享的同時(shí)，建立和完善企業(yè)的內(nèi)控體系，形成集團(tuán)化管控的基本模式。國(guó)家能源財(cái)務(wù)共享中心的成功，拉開(kāi)了煤炭行業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的序幕。

三、大型煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的整體框架

（一）財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)目標(biāo)。大型煤炭企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的目的主要是借助財(cái)務(wù)共享中心的功能，加強(qiáng)集團(tuán)管控、規(guī)范業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、整合財(cái)務(wù)資源，使集團(tuán)內(nèi)成員單位實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)核算制度統(tǒng)一、財(cái)務(wù)流程統(tǒng)一，最終形成一個(gè)具有價(jià)值創(chuàng)造能力的財(cái)務(wù)組織管控體系。1.建設(shè)有效的財(cái)務(wù)管控體系。企業(yè)在搭建財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)出符合自身特色的財(cái)務(wù)共享中心框架，并針對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行分解，形成財(cái)務(wù)計(jì)劃。建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心旨在以“價(jià)值創(chuàng)造型集團(tuán)財(cái)務(wù)”為目標(biāo)定位，通過(guò)改進(jìn)財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)的職能定位，強(qiáng)化集團(tuán)及子分公司財(cái)務(wù)管理對(duì)決策支持的職能，建立一套適合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、立足集團(tuán)實(shí)際的財(cái)務(wù)共享信息管理體系，防控財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有效支持戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。2.創(chuàng)新優(yōu)化管理模式和手段。財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，需要分階段逐步實(shí)現(xiàn)。在建設(shè)初級(jí)階段，目標(biāo)初步確立為：以創(chuàng)新管理模式為核心，建成集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)“專業(yè)化管理、集團(tuán)化管控”，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)管理模式的優(yōu)化進(jìn)而實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。優(yōu)化管理模式具體體現(xiàn)在：統(tǒng)一制度和核算體系，實(shí)現(xiàn)賬務(wù)、科目標(biāo)準(zhǔn)化；統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件和信息系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐建立共享中心；實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，完成全集團(tuán)全級(jí)次賬務(wù)、報(bào)表及其他相關(guān)數(shù)據(jù)查詢；實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，即財(cái)務(wù)共享中心提供管控型共享服務(wù)，對(duì)各單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行集中核算，同時(shí)實(shí)現(xiàn)資金集中支付和管理；實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)的業(yè)財(cái)融合；推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，挖掘財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理、預(yù)算管理、成本管理、績(jī)效管理和戰(zhàn)略管理等集團(tuán)管控目標(biāo)。3.以“提質(zhì)增效”為管理導(dǎo)向原則。大型煤炭企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中“提質(zhì)增效”是管理的內(nèi)涵，以產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量為切入點(diǎn)、以發(fā)展品質(zhì)為突破點(diǎn)、以管理效率為聚焦點(diǎn)、以經(jīng)濟(jì)效益為落腳點(diǎn)的“質(zhì)量、品質(zhì)、效率、效益——四位一體”的模式構(gòu)成了提質(zhì)增效管理新模式的核心。（二）財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式選擇。根據(jù)我國(guó)煤炭企業(yè)規(guī)模大、組織架構(gòu)層級(jí)多、公司分布廣以及多元化的發(fā)展戰(zhàn)略等特點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)模式應(yīng)選擇“1+N”模式結(jié)構(gòu)。1.“1+N”模式結(jié)構(gòu)的含義及特點(diǎn)。“1+N”模式結(jié)構(gòu)全稱“1+N”共享服務(wù)中心模式結(jié)構(gòu)，其中“N”代表煤炭企業(yè)的數(shù)個(gè)重要子公司所建設(shè)的分散財(cái)務(wù)中心，“1”代表由N個(gè)子公司與集團(tuán)所有財(cái)務(wù)共享中心合并，組成集團(tuán)統(tǒng)一的共享服務(wù)中心。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是可以著重發(fā)展重要試點(diǎn)，快速推進(jìn)直系子公司與重要子集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享中心的建立與優(yōu)化有明顯的推進(jìn)作用。“1+N”模式主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）階段性特征明顯。財(cái)務(wù)共享中心的建立應(yīng)該是有計(jì)劃、有側(cè)重點(diǎn)地進(jìn)行，不能急于求成。因此在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立上，將會(huì)分階段實(shí)施。（2）有明確的主次關(guān)系。財(cái)務(wù)共享中心建立的模式選擇要在一定程度上與集團(tuán)的業(yè)務(wù)量相匹配。原則上將年業(yè)務(wù)量占在集團(tuán)前列的子公司作為重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)，隨后逐步完善其他剩余的子公司，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有重要子集團(tuán)以及分公司各自的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)。（3）“先分步后整合”的有序化合并。財(cái)務(wù)共享中心是一個(gè)具有標(biāo)準(zhǔn)化特征的服務(wù)中心，非常適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控，把分散開(kāi)來(lái)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有機(jī)整合歸納，實(shí)現(xiàn)更細(xì)致的財(cái)務(wù)管理。因此在多元化發(fā)展中，采取“先分步后整合”的有序化財(cái)務(wù)共享中心建立模式，能夠有條不紊地實(shí)施資產(chǎn)集中化管理。根據(jù)“先易后難、分步推進(jìn)”的原則，首期選擇部分單位或部分業(yè)務(wù)上線共享，待測(cè)試穩(wěn)定后，逐步上線各類業(yè)務(wù)。隨著試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累，相關(guān)政策、組織機(jī)構(gòu)時(shí)機(jī)成熟，通過(guò)模式復(fù)制，快速推進(jìn)。試點(diǎn)工作由財(cái)務(wù)部及試點(diǎn)單位的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。2.“1+N”模式結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。根據(jù)煤炭企業(yè)的整體架構(gòu)和實(shí)際情況，筆者建議采用“1+N”財(cái)務(wù)共享中心模式。第一階段，引入專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行共享服務(wù)咨詢。通過(guò)深入了解財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)條件，以及對(duì)企業(yè)自身的深度認(rèn)知和研判，從而確定企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的總體規(guī)劃、建設(shè)目標(biāo)以及建設(shè)路徑。第二階段，進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的一期建設(shè)。目標(biāo)是建設(shè)煤炭企業(yè)內(nèi)重點(diǎn)子公司的財(cái)務(wù)共享中心。咨詢與建立并行的財(cái)務(wù)共享中心一期建設(shè)，有利于企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題，并為后來(lái)的二期建設(shè)提供更多的幫助與借鑒。第三階段，進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的二期建設(shè)。目標(biāo)是完成其余子公司及三級(jí)子分公司的財(cái)務(wù)共享中心建立，還要使一期二期的所有財(cái)務(wù)共享中心步入運(yùn)行正軌。前三個(gè)階段為“1+N”模式中的“N”這一部分，即在一年時(shí)間內(nèi)完成集團(tuán)下所有子公司的財(cái)務(wù)共享中心建立。第四階段是財(cái)務(wù)共享中心建立的終極階段，也是最重要的階段。應(yīng)該于次年全面開(kāi)展，主要目標(biāo)是將企業(yè)所有子公司的財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行合并，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心的融合，并持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化，使其始終能夠與總集團(tuán)的戰(zhàn)略、發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)需求相吻合。該階段即為財(cái)務(wù)共享中心合并，形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享中心，即“1+N”中的“1”。需要強(qiáng)調(diào)的是，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是一個(gè)不斷變化和完善的過(guò)程，特別是后期的整合階段，更是需要針對(duì)公司的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略要求不斷進(jìn)行改進(jìn)，不能使財(cái)務(wù)共享中心脫離整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展步伐。

四、總結(jié)

綜述所述，企業(yè)在決定實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前，首先應(yīng)考慮自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，考慮是否具備建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的條件，切不可忽略自身情況，使財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)成為多余，這樣不僅無(wú)法達(dá)到提高工作效率、促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的效果，反而會(huì)勞民傷財(cái)，挫傷員工的積極性，得不償失。通過(guò)分析，本文認(rèn)為存在眾多標(biāo)準(zhǔn)、同質(zhì)業(yè)務(wù)的大型集團(tuán)公司適合采用財(cái)務(wù)共享中心模式，因?yàn)檫@有助于共享中心發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，加強(qiáng)集團(tuán)管控。首先，大型集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)可實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效，提升融資能力；其次，子分公司組織職能的轉(zhuǎn)變使得部門建設(shè)冗雜現(xiàn)象得以有效避免，顯著降低成本投入；再次，財(cái)務(wù)共享中心擁有標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，子分公司業(yè)務(wù)只要應(yīng)用其中即可解決規(guī)模擴(kuò)大的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)批量化處理，充分體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。而對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一，不能充分獲得財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，所以可以選擇其他財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方式。

作者:蔡志偉 王偉 單位:同煤集團(tuán)