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隨著金融全球化發展和我國經濟的穩定增長，人民銀行作為我國的中央銀行，在制定執行貨幣政策、維護金融穩定、提供金融服務等方面面臨著越來越多的挑戰。銀監分設后，為適應新形勢新任務，履行新職能，人民銀行開始大力推進人事制度改革，轉變用人機制，建立健全約束激勵機制，使傳統的人事管理逐步向人力資源管理轉變。目前，一些地區的基層央行開始在本單位內部試行行員績效管理，開展行員績效考評，建立業績工資制度，探索人力資源管理的新方法。但是在行員績效管理工作開展過程中，部分基層央行并沒有對績效管理的重要環節——“績效溝通”給予充分的重視，使行員績效管理的效果受到不同程度的影響。加強和改善績效溝通，已經成為推動基層央行績效考評工作的重要途徑。

一、基層央行開展績效溝通的現實意義

溝通是協調的前提，協調是溝通的結果。績效溝通是指企事業單位在績效管理過程中與職工進行的各種交流和溝通，是績效管理體系的重要組成部分，也是促成績效管理目標實現的重要手段。[1]開展績效溝通對基層央行有著重要的現實意義：

1．有利于績效考評工作順利開展。基層央行在推行績效考評過程中經常遭到各種抵制：有的行員認為人民銀行分支機構管理仍然是參照公務員有關管理辦法執行，沒有必要實行績效考評；有的行員認為績效考評只是走走過場，最終會流于形式；有的部門認為績效考評指標的設計沒有體現部門特點，有失公平等。解決這些問題需要人事部門進行績效溝通。通過召開行員座談會、部門負責人協調會等形式，開展廣泛深入的事前溝通，可以使行員認識到績效考評有利于單位整體工作效率的提高和行員個人的長遠發展，不應成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，可以糾正行員對績效考評的錯誤看法，消除行員的偏見和消極態度。通過溝通，還可以充分征求各部門意見，發現績效考評過程中存在的各種問題，不斷完善績效考評指標體系和考評機制，確保考評工作順利開展。

2．有利于提高工作水平、改進工作效率。對基層央行部門負責人來說，進行績效溝通有助于了解工作進展情況，了解行員工作所遇到的障礙，能夠有針對性地提供相應的領導支持和智力幫助，同時可以盡早發現潛在問題，在情況惡化之前加以解決。對行員來說，進行績效溝通可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息，得到部門負責人的幫助，及時發現自己在工作中的不足，并在下一階段的工作中加以改進。工作過程中不間斷的雙向溝通使部門負責人和行員之間形成良好的“互助”機制，部門工作水平得以提高，工作效率不斷改進。

3．有利于增強績效考評結果認可度。考評結果的反饋必須依賴于溝通來進行。通過溝通，向行員反饋工作情況和考評結果，可以使行員明白上個階段自己干了什么、干得如何、考評結果怎樣、為什么會得出這樣的考評結果，使行員熟悉績效考評操作流程，把握各項工作每個細節上的評分結果，進而消除行員對績效考評工作的不信任感，提高考評結果的認可度。

4．有利于促進科學化和人性化管理。績效溝通若能順利實施，基層央行領導層與干部職工之間就能逐漸形成良好的溝通氛圍。這不僅有利于干部職工反映存在問題，還有利于“以人為本”理念的深化，使領導干部能在廣泛征求意見的基礎上制定各項決策，促進基層央行內部管理的科學化和人性化。

二、基層央行開展績效溝通存在的誤區

績效溝通在績效管理中發揮著非常重要的作用，然而，在基層央行推行績效管理的過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環節。在對待績效溝通這一重要績效管理工具時，部分基層央行還存在著不少的問題和誤區。

1．誤區之一：“績效溝通可有可無”。部分基層央行對績效溝通的重要性認識不足。他們把所有的精力都放在了績效考評的有關操作上，對績效溝通抱著可有可無的態度。有的單位僅僅在設定績效目標時，同行員進行簡單的溝通；有的單位只是在考評周期結束時，以宣布考核結果的方式同行員進行溝通；有的單位甚至在整個績效考評過程中連基本的溝通都沒有。這些單位沒有意識到績效溝通是績效管理的重要組成部分，是與績效考評同等重要的工作，結果由于缺乏與行員個人的持續溝通，難以做到對行員進行全面、客觀的考評，造成了績效考評工作難以深入推進的局面。[2]

2．誤區之二：“績效溝通會制造矛盾”。有的單位認為如果進行績效溝通，會在行員和考評者之間制造矛盾，使整個單位氣氛緊張，影響干部隊伍的團結。特別是基層央行的績效考評工作還處于探索階段，在考評指標、考評機制等方面還存在著種種不足，并不能完全保證考評結果的準確性。在這種情況下，有的考評者本身就對績效考評信心不足，對考評結果的說服力持懷疑態度，為避免與行員面對面的尷尬和極有可能發生的爭吵，以“績效溝通會制造矛盾”為由避開了績效溝通。實際上并非如此，如果不進行溝通，行員的考評情況得不到有效反饋，行員對績效考評的種種疑問無法得到有效的解釋，才會真正的產生矛盾，影響績效考評工作的順利開展。

3．誤區之三：“績效溝通是為了監督行員工作”。有的考評者認為績效溝通的目的是對行員工作情況進行反饋和監督，在進行績效溝通時僅僅把行員當作被考評的對象看待，在溝通時特意宣布績效考評結果，把溝通的重點放在告知行員的工作失誤上，有的考評者甚至在績效溝通時對行員進行批評。這很容易使行員認為績效溝通只是單位為了監督管理他們而采取的措施，于是產生了嚴重的對立情緒，結果績效溝通沒有起到對行員應有的激勵作用，對工作的促進作用也無影無蹤。

4．誤區之四：“績效溝通僅是人事部門的工作”。一些職能部門的負責人認為績效溝通于己無關，人事部門是績效考評的主要部門，應當全面負責績效溝通的組織實施。這種將部門負責人隔離于績效管理體系之外的認識顯然是錯誤的。根據現代人力資源管理理論，每個部門負責人都是本部門人力資源管理的負責人，負責本部門人才的挖掘和使用。所以部門負責人應當有進行績效溝通的責任，何況部門負責人比人事部門更加接近行員，也更了解行員的工作情況，對行員進行績效溝通，有時比人事部門更加有效。

5．誤區之五：“績效溝通只談工作”。行員的工作情況是績效溝通內容中最重要的部分，而其他情況如行員思想狀態、學習狀況、生活狀況、工作前景等都是不可或缺的。有些考評者把績效溝通的內容狹隘地限定在了工作層面上，與行員的談話都是就工作論工作。這不僅沒有給予行員足夠的關心，還降低了行員對工作集體的認同感。同時由于缺乏對行員學習和生活狀況等方面的了解，考評者始終無法準確把握行員的思想狀態，難以做到真誠的交流，溝通的效果因此打了折扣。

6．誤區之六：“績效溝通就是組織談話”。績效溝通是一個平等的雙向交流過程。然而，部分基層央行沒有掌握正確的績效溝通形式，如有的考評者把績效溝通當成了組織談話，在與行員進行溝通時，采用的完全是通知、命令的形式，使行員反饋情況變得困難，影響了績效溝通的效果。實際上，組織談話是一種上級代表單位管理層對下級進行的溝通，溝通雙方并不處在平等的地位。而績效溝通與組織談話不同，雙方能夠自由地交流工作的完成情況、工作中存在的問題和做好下階段工作的方法，是一種雙方地位完全平等的交流。

三、加強和改進基層央行績效溝通的對策

1．提高對績效溝通的認識。首先，基層央行人事部門要主動更新人力資源管理理念，提高對績效溝通重要性的認識，改變只重視考評操作和刻意回避績效溝通的做法，把績效溝通作為改進績效考評、加強績效管理的重要環節來抓，通過規定與行員的定期溝通，逐步建立績效溝通制度，推動績效溝通正常化和經常化。其次，考評人要改變“績效溝通會制造矛盾”的錯誤看法，竭力營造平等良好的溝通氛圍，減少與行員的沖突，增強行員的信任感；最后，普通行員也要轉變觀念，把績效溝通作為了解自身工作情況和領導滿意度的重要方式，主動加強與人事部門和部門負責人的交流，不斷改正自身缺點，提高工作水平和工作效率。

2．明確績效溝通的目的。要樹立“以人為本”的管理理念，本著對行員利益和成長負責任的態度進行績效溝通。要明確績效溝通的目的不是對行員工作情況進行監督管理，也不是進行核查、質詢和評價，而是對行員工作情況進行反饋、激勵和輔導。

3．堅持績效溝通的原則。績效溝通應堅持以下幾個原則：一是真誠，只有真誠的溝通才能建立起考評者與行員之間交流的橋梁，才能獲得足夠的信息，進而幫助員工解決問題，提高溝通效率；二是及時，發現問題，必須及時進行溝通；三是針對性，根據不同行員的不同情況采取相應的溝通方式；四是具體，要具體事情具體對待，不能泛泛空談；五是定期，績效溝通應根據考評周期按時開展，以保持溝通的連續性。

4．協調人力資源管理機制。把部門負責人納入本單位的人力資源管理體系，規定每個部門負責人都是績效溝通的主體，使人力資源管理部門和部門負責人形成管理合力，提高績效溝通的廣度和深度，真正形成齊抓共管的新局面。

5．把握績效溝通的內容。溝通的內容要全面，有效的績效溝通包括四個層面的內容：一是工作的目標和任務；二是工作完成情況、績效情況，即行員的德、能、勤、績；三是行員的職業生涯和潛力發揮；四是行員個人生活情況、學習目標、感情因素等。總之，績效溝通不僅要了解行員個人的工作和績效，還要了解行員的生活、學習和思想動態等內容。

6．注意績效溝通的方式。績效溝通可以采用正式的溝通方法：一是定期的書面報告，行員通過文字形式向部門負責人報告工作進展、反映發現的問題；二是定期的會議溝通，與共同負責某塊工作的一些行員進行集體溝通；三是一對一正式會談，與行員約定時間進行封閉式的單獨會談。除此以外，還可以采用靈活的非正式溝通方法，如在非正式的會議、閑聊、吃飯時進行交談等。[3]通過正式溝通與非正式溝通相結合，促進績效溝通方法多樣化，不斷加強績效溝通的效果。

7．掌握績效溝通的技巧。為達到溝通的目的，應當注意掌握傾聽技巧和反饋技巧等溝通技術。在傾聽行員發言時，應當呈現恰當而肯定的面部表情和自然開放的姿態，避免出現隱含消極情緒的動作，不隨意打斷下屬的發言。[4]在向行員進行反饋時，應做到：多問少講，多提好問題，引導行員自己思考和解決問題；反饋的情況要具體，不能模棱兩可；對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價；應側重思想、經驗的分享，而不是指手劃腳地訓導。

參考文獻：

[1]祁瑋，康寧．績效管理的重要環節——績效溝通[J]．煤炭企業管理，2003，（11）．

[2]許道順，王江波，朱本桂．基層央行行員績效考評體系建設的實踐與思考[J]．海南金融，2005，（9）．

[3]羅會東．保持持續不斷的績效溝通[J]．職業，2003，（11）．

[4]張健衛，劉玉新．績效管理—績效考核的生命線[J]．中國人力資源開發，2000，（8）．