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摘要：本文圍繞電力工程項目財務管理的特征、常見的管理短板進行了探析，并從樹立成本管理意識，夯實制度管理體系，提升資金管理水平、強化資產管理力度等方面提出了財務管理提升策略。

關鍵詞：電力工程；財務管理

隨著國家電力體制改革的不斷深化，電力工程單位漸漸從背靠發電企業的多經企業逐漸走向市場，通過產業化與集團化發展升級，最終實現主多分離。而在市場競爭的嚴酷考驗下，安全生產水平已不是唯一標準，由財務管理升級驅動的經濟效益、資產資金的優化，是電力工程單位爭取市場份額，實現可持續發展的關鍵因素。如何建立一套科學、規范、嚴謹的財務管理流程及標準，并在實際操作過程中嚴格執行,以攻克電力工程財務管理中在預算管理、核算手續、資金使用及資產管理等方面的短板，真實準確反映經營成果，提升電力工程項目經營質量，是本文探析的重點。

一、電力工程項目財務管理的特征

本文研究的電力工程項目主要系發電企業所屬電力工程單位所承接的，利用發電企業富余的檢修、控制專業人員，在外部發電企業從事的電力設備檢測、維修、電力運行服務及電力技術服務等項目，其財務管理特征如下：（一）項目核算風險大。一是電力工程項目部人員缺乏財務專業知識，且主觀抵觸財務制度，同時項目部未配備合格的經營管理人員，進行原始票據及資料的索取、收集和管理，與財務人員對接不順；二是項目現場均位于偏遠地區，商品與服務交易對象多為當地農戶和個體經營者，無法提供正規的發票，且要求現金收款；三是項目部人員習慣事先借取大量備用金，而在項目實施過程中和竣工后未能按時核銷備用金，易形成資金管控風險。項目核算中的各種問題，導致電力工程項目成為審計關注的重點。（二）資金墊支比例大。一方面電力工程項目資金回籠通常在辦理完項目竣工結算以后，即使與甲方有進度款支付協定的項目，也需視甲方資金情況而定，若出現結算糾紛，回籠的時間會更加滯后；另一方面項目實施中所承擔的大部分成本均需及時支付，如外委人工費用，易導致農民工阻工糾紛；如食宿費、交通費、體檢費、零星材料費等，受地域限制為賣方市場。資金周轉不力往往制約現有項目的實施進度及新項目的開發。

二、電力工程項目財務管理常見的短板

（一）項目預算不準且執行不到位。一是電力工程項目預算均由項目實施人員按照經驗編制，存在主觀和客觀啥后果上的偏差；二是預算審核人員缺乏專業性和責任心，未能核實預算數據與實際的偏差；三是電力工程項目經營目標設定較為粗放，通常按較為籠統的收入百分比進行成本包干，未針對實際情況細化預算定額；四是預算管理剛性不足，項目預算存在隨意調劑，且先用完再調整，而電力工程單位未對項目預算調劑或超支進行責任落實；五是項目部缺乏成本節約能動性，項目預算盡量用足。（二）項目核算手續不規范。一是由于財務人員編制有限，無法進駐到每一個項目部辦公，費用報銷原始憑證的收集及資金使用需由項目部人員經辦；二是項目部業務經辦人員缺乏財務知識，在管理龐大的票據及現金支付業務方面存在困難；三是項目部人員往往采用集中報銷費用方式，涉及票據數量龐大，若出現不合規的發票，往往需要回項目實施當地重開，易造成項目部人員主觀抵觸，同時也延遲了結算時間；四是項目部人員習慣先付款后補手續，報銷手續往往不全、邏輯混亂及不合符規范，導致財務溝通成本變高。（三）項目資金管理較為被動。一是項目資金回籠慢導致電力工程單位資金短缺成為常態，而項目部主觀占用資金的需求易導致資金閑置，更加劇了資金周轉困難；二是項目部人員只關心項目實施，未與公司營銷人員建立協同關系，影響了資金回籠進度；三是電力工程單位對項目部資金使用缺乏審核和監控，也未對項目資金回籠建立嚴格嚴謹的問責制度，導致資金回籠效率更低；四是財務部門話語權不高，難以發揮出資金管理以及資金統籌協調方面的作用。（四）項目資產管理無力。一是項目部缺乏資產管理理念，將大額資金購入的資產視同消耗性物資，不注重保管和重復利用，導致資產隨著項目完結而自然報廢或被隨意變賣，導致資金浪費；二是項目部未配備專門的資產保管人員，在固定資產、工程物資的儲存、分類及領取等方面管理混亂，極易出現資產被盜、被非法侵占等損失；三是電力工程單位未建立項目資產盤點和核查機制，易造成項目部人員舞弊行為。

三、電力工程項目財務管理提升對策

（一）樹立成本管理意識。一是全過程管理意識，成本管理意識理應貫穿項目策劃、施工到竣工的整個流程中，包括事前預算，事中預警、監督及事后的結算、評價等，其中事前的預算、事中的預警、監督更為重要，具體表現為：首先由電力工程單位下達年度經營目標并分解到具體項目，然后由項目部與電力工程單位簽訂經濟責任承包合同并明確項目部的成本控制責任，最后由經營部門會同財務部門實施項目實施后評價，按綜合效益排序，進行責任人員獎懲；二是全員參與管理意識，通過工資績效管理為抓手，將成本控制目標內容細化到各級領導、各個部門，形成全員、全方位的成本管理，促使電力工程單位領導、市場開發人員，項目部負責人與財務管理人員達成成本控制的共識，明確管理界面，構建協同合作流水線，共同承擔成本控制責任；三是營造“誠信、程序、成本”的理財文化氛圍，以“誠信”作為財務管理的根本出發點，遏制各種項目潛虧，規避未來財務風險，以“程序”作為財務管理的監督紅線，堅持“不唯上，只唯實”，以“成本”作為財務管理的著力點，通過對標先進，歷史挖潛手段提升成本領先水平，實現價值思維，效益導向。（二）夯實制度管理體系。制度建設是電力工程單位的薄弱環節，一般存在無制度無約束、有制度不適用、有制度不執行幾種通病，故此建立行之有效的管理制度是提升財務管理水平的重要支撐。一是建立項目預算制度，包括細化項目費用開支項目，建立費用定額標準，建立由項目負責人-電力工程單位責任人-預決算專責-財務專責-財務負責人簽審的預算審批流程，同時建立嚴格的預算調整審批手續；二是建立項目核算制度，包括建立與預算相對接的費用獨立核算會計科目，明確各項費用的報銷票據及附件要求，如員工就餐費用要提供發票、協議及餐飲提供方簽章的就餐人員結算清單等；三是建立項目結算制度，包括規定項目結算的時間節點，建立項目回款、項目效益與結算的約束條件，項目負責人結算的會簽流程與承諾書等等；四是建立項目資金管理制度，包括項目啟動資金、進度款、結算款的支付條件、支付限額以及支付方式等等。同時制度的執行是制度建設的重要保障，也是推動制度逐步健全完善的試金石，各電力工程單位必須通過堅定不移的制度執行，從而發現制度的漏洞和盲區，并實現制度建設的持續完善和優化。（三）提升資金管理水平。資金管理是電力工程項目財務管理的“七寸”，也是財務管理的成敗所在，有效、高效的資金管理，可直接促進項目成本可控在控及項目效益的最大最優。一是嚴格限制資金支付進度，如啟動資金限制在支出預算的30%以內，回款90%之內，資金支付不突破預算的70%以內，回款到100%之前，留2%質保金；二是嚴格管控資金的支付形式，原則上費用均由財務部門對公支付，項目部自行支付的項目僅限于食宿、交通費、部分的零星材料、物資等，其中超過1000元的須由項目部轉賬支付并提供轉賬記錄報銷；三是全力謀劃資金回籠計劃，由經營部門與財務部門共同制定項目回籠計劃，并定期催收落實，避免呆賬壞賬；四是嚴格執行資金回籠問責，對資金回籠形成梗阻的責任人進行考核。（四）強化資產管理力度。一是建立嚴格的資產管理監督體系，由專門的資產物資管理部門進行項目資產購置、領用及報廢的監督，財務部門做好資產臺賬登記，資產管理部門會同財務部定期駐項目進行資產盤點；二是在項目部負責人經濟責任承包合同中確立項目部負責人為資產管理第一責任人，并對資產無故毀損或私自變賣嚴肅問責；三是項目部安排專人進行資產、物資的保管，并建立物資收耗存記錄，保障資產安全和項目經濟效益。

四、結論

全面提升電力工程項目財務管理標準化、流程化及剛性管理水平，建立科學、嚴謹、高效的預算管控、成本治理及資金資產管理體系，是電力工程單位與歷史劃清界限，脫離發電企業依賴，應對市場競爭，提升盈利能力和品牌效益的重要途徑。隨著電力體制改革的不斷推進，電力工程單位市場競爭的日趨激烈，關于電力工程項目財務管理提升的探析還將一直持續下去。

參考文獻：

[1]李濤.淺談電力工程財務管理中存在的問題及解決措施．水利水電工程，2015年第22期[2]喬蕾．

作者:劉洲 單位:大唐華銀株洲發電有限公司