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論文摘要：隨著組織外部環境和內部條件的多變性發展以及不確定性的提高，項目管理得到了廣泛的應用并引起了大量的研究．但對項目管理的實施主體的組織形式研究缺乏．文章以項目團隊的組織結構為研究對象，在項目目標性、獨特性、約束性等特點下對其設計原則、影響因素進行分析，并對常見的四類結構類型進行比較，為項目團隊組織結構選擇提供一般性建議

論文關鍵詞：項目團隊；原則；結構選擇

1引言

項目管理作為應對“市場多樣化需求、競爭日益加劇”商業環境的主要手段之一正在越來越多地受到重視和廣泛使用。在項目管理發展的漫長歷程中，它經歷了從傳統的“管理項目”的基本管理階段，到“通過項目進行管理”的中級管理階段，再到“按項目進行管理”的高級階段的發展歷程。在這個發展進程中，其管理思想、管理理論、管理體系得到了不斷地豐富和發展。現有的項目管理理論絕大多數從如何對單一或多項目進行管理，即對項目管理9大知識體系中各個分項的深入研究，或者強調對項目的績效進行管理，但是對項目運作中的組織結構問題的研究并不豐富，而且即使是對有關項目的組織結構的研究更多的是從企業的角度出發，探討用什么樣的企業組織結構來支持企業項目管理，如常見的項目組織結構類型職能型、矩陣型、項目型和網絡型，這些結構都是在整個企業組織結構的框架內來討論項目團隊成員的來源、企業對項目管理的方式事實上在實際的項目運作過程中，項目團隊成員才是項目運營的主角，他們之間的分工協作關系、責任和權力分配對項目的營運結果產生重大影響，但對它的研究卻被絕大多數理論者和實踐者所忽略了。本文從項目的特征出發，來探索項目團隊的組織結構選擇。

2項目團隊組織結構設計的基本原則

2．1任務目標原則

任何一個項目，都有其特定的任務和目標，項目的一切活動與制度安排都應當與其特定的任務目標相關聯，項目團隊的結構設計也應為目標的實現服務，其部門的劃分、崗位的設計都應該以是否有利于其目標的實現為衡量的標準。在進行結構設計時應該避免人為地將任務、責任的條塊分割，降低各部門、崗位的一致性目標。

2．2管理幅度適當原則

對管理者所涉及的需要協調的員工關系數量，格拉丘納斯(v．A．Graicunas)給出了計：C=n(2n一1+n—1)。式中：C為管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數；n為下屬的人數。從上述公式中可以看出，當下屬人數呈數字級的增長時，管理者需要協調的關系在呈幾何級數的增長，盡管目前沒有一個具體的數字指出管理幅度應該是多大而事實上，一個管理者直接而且有效地領導與指揮下屬的人數是不可能無限擴大。管理者自身的能力、下屬的經驗任務的復雜度以及職權明確度、計劃目標的明確度、信息溝通的效率等是影響管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的層級越多。

2．3權利分配適當原則

權利分配主要涉及分權和集權。集權就是把權力相對集中在項目經理手中，而分權式把權力在一定程度上下放到下一層級。集權具有決策快、目標統一的優點，但同時具有項目經理可能陷入大量的日常瑣事中而無暇顧及項目規劃、與關鍵利益相關者的溝通與協調的缺點；分權具有靈活性強、效率高的優勢，但這對下屬的能力是一種挑戰，若處理不當，項目經理會失去對一些事務的了解和控制。因此，在進行權力分配時，需要從管理層的能力、下屬的能力、項目的規模和技術、項目的生命周期階段等因素來考慮。但是，由于項目受時間和成本的約束，特別是時間的約束，盡可能的分權是減少決策層級、提高信息傳遞效率、保障項目按進度完成的條件之一。

3影響項目團隊組織結構選擇的主導因素

對于企業組織而言，其結構選擇歷經了以專業分工為基礎的“職能導向”的機械化結構階段和以協作為基礎的“流程導向”的有機型結構階段。導致其結構調整的主要原因是外部經濟、政治、技術、文化宏觀環境的變化以及內部使命、戰略、文化、技術的變化。項目的一次性和獨特性決定了項目團隊所處的外部宏觀環境對項目團隊組織結構設計的影響較小，而項目本身的因素，如規模、所使用的技術、項目團隊成員的特點是影響其結構選擇的主導因素。

3．1規模與結構

項目的規模是確定項目團隊組織結構的關鍵要素之一，大量的實證研究說明規模對其結構有著明顯的影響作用。通常項目規模越大，項目團隊的組織結構就越復雜，對專業化和規范化程度的要求就更大。但是，這種影響不是成線性的，當項目規模擴大到一定的程度時，規模對結構的影響強度就會逐漸減弱。

3．2項目所使用的技術與結構

根據技術的多樣性和可分析性Perrow將技術劃分為例行性、技藝性、工程性和非例行性技術，它們決定了項目是采用機械型的結構還是有機型的結構。一般而言，項目所運用的技術越復雜，管理者和團隊成員就越難以對技術施加嚴格的控制或有效的控制，就越需要一種彈性的、有機的結構來提高管理者應對意外情況的能力，給予他們找出解決問題的新方法。反之，技術越常規，規范機械的結構就越適應。根據瓊．伍特沃德(JoanWoodward)教授關于技術與組織結構關系的研究表明，隨著技術復雜程度的提高，組織結構的復雜程度也相應提高，管理層級在增加、管理幅度在降低而高層管理者的控制幅度也在增加。

4幾種主要項目團隊組織結構類型分析

在進行項目團隊責權配置以及工作程序的設計時，總是從任務分解結構人手，然后將任務歸類在崗位或部門間的進行劃分。在項目團隊中，可以劃分出4種基本的任務與崗位或部門的匹配類型，它們分別是人責對應型、專業分工型、集體負責型和外科手術型四種類型的項目團隊組織結構。表1從設計原則、優點、缺點和使用范圍四個方面對這些組織形態進行了比較分析。

5項目團隊組織結構選擇

①項目團隊的組織結構沒有一個普遍適用的模式，需要用權變的觀點來考慮其結構的選擇，特別是充分考慮與項目目的性、獨特性、約束性特點相結合的項目的規模、所使用的技術的特點。同時在結構設計中尤其注意其團隊成員的特點，他們的技術特長、成熟度、成就動機的高低、彼此的信任和協作程度等。

②在進行項目團隊組織結構選擇時，還需要和項目的承發包形式相匹配的。比如，在設計一采購一施工總承包(EPC)模式下，承包方的項目團隊組織方式最為復雜，但承包方的自主權最大，項目運作時受外部的干擾最小，在結構設計中對外部溝通、協調的要求相對較低。

③如同企業在其不同的生命周期階段會對其結構進行必要的調整以適應組織規模、行業特點、技術變化等帶來的新要求。在項目生命周期的不同階段，甚至同一階段里投入的人力、任務類型都有很大差異，從項目啟動階段、規劃階段、執行階段到收尾階段所使用的人力和所涉及的任務呈現類似于向下的拋物線的形狀，因此在項目的整個運作過程中，并不能簡單使用某一種類型的結構，而是需要根據項目進展的需要適時調整其結構。但是，在項目成立之初就應該整個的結構有個初步規劃，在項目運作過程中盡量減少較大的責權變化，以免調整后的責任難以界定、出現責任的交叉或真空的局面。