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一、實施工程總承包模式過程存在的問題

1.市場準入問題

我國政府對工程總承包商的要求不僅有一定的施工資質,還要有設計資質,尤其是必須具有甲級設計資質才有資格進行工程總承包。以國內設計企業之現狀,設計水平高的建筑師絕大多數都是獨立開業的,他們沒有能力為業主提供施工服務,而世界上的絕大多數建筑公司都沒有能力,提供這種工程業主所需要的設計服務。這不但大大提高了工程總承包的入門檻,同時也逼迫設計與施工走向一體化。

2.現有企業資質不適應工程總承包的實際要求

我國2001年第一次資質就位后產生了總承包、專業承包和勞務分包三個資質序列,由于行業管理體系不健全、政府監管、指導不利,造成了“總包不強、分包不專、勞務市場混亂”等現象的發生。

3.規范工程總承包市場行為方面明顯不夠

目前在設計、施工、監理招投標方面的相關規定都比較完善,出臺了一系列的招投標管理制度或實施辦法,且具備一定的實踐操作經驗。但還沒有出臺關于工程總承包的招投標管理辦法,這必然會使地方主管部門和企業在工程總承包招投標過程中,缺乏可供操作的政策依據,沒有模式就談不到做法,有做法也注定是摸索,摸著石頭過河必然延緩工程總承包的進程。且工程總承包合同也沒有專業的示范文本。

4.地方政府主管部門和業主對建設部的總承包政策理解不夠,認識不統一,對工程總承包和項目管理工作支持力度不夠

有的主管部門自己都認識不清,只承認施工總承包,不承認工程總承包,甚至將工程總承包與施工總承包混為一談。對政府自己投資的項目不主動執行工程總承包,倒不如一些外資項目和民營項目的業主,對工程總承包方式的認同。朱廣喜同志曾經在某篇文章中列舉了一個例子非常典型:山西開工建設一條高速公路,牽涉到幾個縣市,建設單位原準備推行工程總承包,幾個地方政府豈肯放棄送上門的“肥肉”,經過一番激烈交鋒,建設單位只能把整條高速公路分解成12個標段,面面俱到地去招標。

5.缺乏相應的企業信譽評估、擔保制度等政策方面

建筑領域里對企業信譽評估的方式、績效考核的方法還缺乏可參考的有效模式,一些能評上AAA或AA資信等級的企業還局限于關系或面子的照顧上面,至于企業是否真正具備AAA資信資格,無人過問。同時企業在招投標過程中對于資金的擔保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投標擔保和履約擔保因銀行或擔保公司相關政策的不健全,也必然阻礙了招投標工作的進程。

6.來自業主方面的問題

業主的專業管理水平太差,有投資實力但不一定有管理實力。隨著國內國際市場的進一步接軌,工程建設市場正在發生深刻變化。工程建設和管理日益走向專業化,工程建設項目由業主自己成立建設指揮部進行管理的傳統模式難以實現專業化管理,而且建設項目投資省、建設工期短、技術和質量水平高的壓力越來越大。一些業主仍然一味地盲目自管自營,不顧先進管理模式的引進,這無形中加大了投資和建設的風險。

7.來自企業本身的問題

對于施工企業來說,選擇工程總承包,是最理想的承包模式。可以解決設計與施工的嚴重脫節,把不相關的設計方變成了直接的合同和經濟關系。但問題是施工企業是否具備了工程總承包的實力,能否取得業主方的認可,這恐怕值得商榷。綜觀國內建筑施工企業,與真正有資格的工程總承包商之間差距很大,具體體現在:缺乏懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才,且沒有建立吸引和招聘社會上優秀人才的機制;國內企業的資金實力嚴重不足;設計與施工相分離,很難實現工程項目的圓滿完成。

二、應對措施

1.確定戰略發展方向

應當抓住現在國內的工程總承包商的項目整體的協調能力還比較欠缺,國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機,在做好做強大型建設項目的基礎上,迅速提高資本運作能力、項目經營能力、工程設計能力、建筑產品開發能力。實行縱向一體化和相關多元化,加強施工總承包管理的實踐,建成國內一流世界知名的工程總承包企業。堅持市場導向,實施可持續發展的科技創新、管理創新、經營創新戰略。站穩本地市場的同時,進軍國內市場、躋身海外市場。

2.提高總承包管理能力

從應用整合和發揮強大的施工能力的同時著重全面的培養施工總承包管理能力,主要通過以下幾個方面:(1)提高設計協調能力是提高施工總承包管理能力的必然要求;(2)形成技術創新體系為施工總承包管理的發展提供技術支撐;(3)提高合同管理水平和履約能力是實現施工總承包管理的有力措施;(4)加強施工總承包的信息管理能力是實現施工總承包管理目標的重要環節。

3.發揮總集成優勢

施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協調,而總集成正是施工總承包管理的根本,是基礎,沒有總集成,施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。

建筑業企業的核心競爭力主要在于整合企業的各種資源,以集成管理為主線,在企業內部形成點、面結合的專業化、網絡化、系統化的快速反應和決策機制,才能大幅度的提高企業管理水平,才能應對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說,要求工程項目建設各個參與方(投資方、管理方和實施方)團隊協作的觀點和包括全過程(可行性研究、設計、采購、施工和試運行)管理集成和全方位(投資、質量、進度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優勢。

在工程實踐中應努力發揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優勢,提高自己的管理能級,滿足社會各方面的業主的要求,提供優質服務。通過對資源、手段等的集成管理,充分發揮集團總部及下屬公司資源的集成優勢,提高集團對自身各種資源有效整合的能力。

4.提升服務理念

許多大型項目的項目管理實踐證明,一個項目建設能否成功,能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調,很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發揮大型集團充分發揮大型建設集團技術力量強,綜合優勢明顯、管理資源較豐富的優勢,增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購,風險控制等全過程管理的能力,積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發包模式,以滿足業主需要為服務理念,利用專業化施工優勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業主的需求。

【論文關鍵詞】工程總承包模式

【論文摘要】早在25年前,工程總承包的概念就已經引入我國,并引發了建筑工程領域內的革命。時至今日,雖然工程總承包從無到有、從弱到強,初具雛形和規模,但實施工程總承包模式過程存在著諸多問題。

參考文獻

[1]朱廣喜.《推行工程總承包緣何雷聲大雨點小》

[2]汪文忠.《工程總承包——大型施工企業發展的必然趨勢》

[3]姜亦波.《我國工程總承包管理的誤區》

[4]馬正肖.《國內工程總承包企業存在的問題》