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〔論文摘要〕家族企業是世界上最真普遍意義的企業組織形態，本文分析了家族制企業的發展現狀，闡述了’家族制企業的先天優勢，指出家族制企業在產權和管理等方面的的內在缺陷，進一步時家族制企業的發展路徑加以探討，認為傳統的家族制企業可持續發展之路在于家族制的創新，并提出了若干建議。

〔論文關鍵詞〕家族制企業激勵機制約束機制

目前大陸有80%的民營企業屬于家族制企業，而77%的民營企業的所有者參與了企業的管理，民營經濟在浙江經濟舞臺上有著舉足輕重的地位，到2004年底，民營經濟占在整個浙江省的經濟總量中的比重達76%。家族制企業作為一種具有頑強生命力的企業組織形式，正在重新獲得學術研究和政府政策的正視和興趣。國內理論界巳經逐漸改變了對其不屑一顧或者蓋棺定論的否認態度，開始嘗試以客觀、理性和發展的眼光來看待家族企業并希望能夠對其成長發展提出中肯的分析和建議，積極探索適合家族制企業發展模式，特別是符合中國現階段國情的成長發展道路。

一、家族制企業的發展狀祝

1。家族制企業的界定。通俗地講，所謂家族制企業，指企業資產和股份(50%以上決策權)主要控制在一個家族之中、領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業內部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業或企業集團。但具有以上特征的家族企業。其產權結構特征、管理層構成、管理理念和方式、經營目標、家族控制方式及對企業發展的作用都有很大的不同。我們把家族企業分為傳統型家族企業和現代型家族企業。傳統型家族企業的結構相對封閉，家族資產與企業資產、家族管理與企業管理高度一致，對初創期企業發展具有適應性;而現代型家族企業則是在家族控制企業這一最基本特征沒有變化的前提下，充分吸收社會資本和職業經理人，對企業產權結構、管理方式等進行多方面創新而形成，我們雖然仍可稱其為家族企業，但其已是相對適應于企業規模化及產業持續升級要求的家族企業。很多大型跨國公司也屬午家族企業，但與數量眾多的初創期的家族企業相比有天壤之別，兩者的企業治理結構和管理方式是不可同日而語的。而中國目前的家族企業可以說99%的屬于前者，因此我們把更多的目光投向這一部分非現代型企業。

2.家族制企業的發展狀況。在我國，泌世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展，隨著改革的進一步深人，全球經濟一體化的步伐加快，以家族制企業為主體的民營企業，其數量和規模在不斷的擴大，對國民經濟也起著越來越重要的作用，根據中國統計年鑒的資料，在1989年我國的私營企業共有9萬多戶，到2003年私營企業增長到342萬戶，經過近改革開放后的20年的發展中，我國有120萬家民營企業，3100萬家個體工商戶，從業人員達到0.984億，民營經濟的投資比重達到38%，對GDP的貢獻占到60%以上，民營經濟不僅成為拉動中國經濟的重要力量，也是國有經濟的重要依托。在歐美的發達國家和東亞地區的較發達國家，家族制企業在國民經濟中發揮著更為重要作用，美國學者克林?蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%到80%之間，全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營”，他們所占據的經濟是往往是該國經濟的主導。因此，在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展以家族制企業為主導的私營經濟，對于解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實意義。因此，從這個角度出發，對家族制對企業發展的作用進行研究是一個非常有意義話題。

二、家族制激勵企業發展的作用機制

1.家族制企業內部產權比較穩定一致。家族制企業在所有企業組織形態中，有其特殊性，這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。

2.家族制企業決策相對比較靈活。家族制企業通常性的兩權合一帶來的另外一個好處就是家族企業把整個企業的所有權、管通決策權、人權、財產權的高度統一和集權的經營模式，這種家長式的經營模式，可使得公司的決策速度達到最快。在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識;在貫徹，決定執行得力。這樣的企業擁有一般企業沒有的維護家族團結和財富的共同愿望。

三、家族制約束企業發展的作用機制

利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族制企業諸多根本性的內在缺陷。下面就家族制企業所特有的模式的內在缺陷進行深入分析。

1.家族制企業資源配置的封閉性。在家族制企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩余索取權的分配，企業產權做到統一與一致時，往往陷人另一個極端—封閉性，創業者為了肥水不流外人田，股份基本不外轉讓，這就使得家族企業的資源獲取渠道只能集中在有限的家族內部。當企業遇到良好的發展時機，需要大量的資金來源時，家族制企業的籌資缺陷就首先被暴露出來，一個家族內的資金又十分有限，而沒有特殊關系的人不敢把錢投到一個看不清，也控制不了的家族企業中去;其次，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體人才供給速度一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度，由于企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，家族成員群體很難保證對人力資本的供給，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸;再次家族企業使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理層之外，基于家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。

2‘家族制企業存在家—企關系模糊。家族制企業由兩個重疊的系統構成，即家族系統和企業系統。這兩個“圈子”各有自身的標準、角色地位、價值觀和系統結構。由于企業管理層中的同一個體必須履行雙系統的職責，能夠使兩個系統都得到滿足，自然最為理想。可是，由于不同系統間形成的各類利益集團，夾雜復雜的感情關系，使得管理者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。一些家族的創業團隊因權利分配問題而最終影響到企業的持續經營，公司內部造成混亂，這樣就不利于企業的長遠利益。

3.家族制容易導致決策的失誤。決策的快速和靈活是家族制企業的優點，那么決策是否是合理、科學呢?其實不然，許多企業主僅僅靠自己的感性認識和傳統的經驗來經營企業，對業務系統缺乏詳盡科學的論證和綜合理性的分析。完全憑借企業主個人的經驗、偏好和沖動來決定企業的重大投資，同時又缺乏有效的監督約束，可以想象其管理決策的風險。很多業主把企業看成自己家庭的擴大，企業的文化和管理都是老板的個人愛好，個人志趣，都是老板“一支筆”，使得公司上下只對老板負責、而不是對主管負責。因此同僚之間，上下級之間自然就形成了一種互不買賬，勾心斗角的風氣。使得企業內部難以建立起科學有效的管理機制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36歲的王列為公司的總裁后，董事會的成員們就擔心王列缺乏領導公司的經驗。80年代中期以后，董事們曾多次勸說避免讓王列這樣缺乏經驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業中生存的公司。然而王安卻說:“他(王列)是我的兒子，他能夠勝任。”有誰能夠知道，這個兒子竟是不爭氣，在一年之中讓公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。與其說王列讓王安失敗了，不如說這種“家族觀念”讓王安失敗了。這樣，王安幻想的由他一家人控制公司的美夢徹底破滅了!一系列決策的錯誤，接班人選擇的不當和王安根深蒂固的“家族觀念”，這層層的危機環繞著王安公司，公司不得不宣布破產。王安最終失敗在家族觀念上。

四、結束語

綜上所述，對中國特別是浙江的家族制企業來講，家族制管理模式和現代管理模式之間不存在絕對的好與壞，而是相對與一定的發展階段而言的，找準企業發展的適應性邊界是關鍵,（1）對目前規模較小、層次較低，鼓勵其穩定現有企業組織和管理方式，不急于改變家族控制的現狀。但要避免家族制的種種不利方面，注重用科學精神和方法改善現有管理。(2)對規模相對較大、發展勢頭良好、有條件較快轉變為規模化強勢企業的，應鼓勵其加快向能夠吸納社會物質資本和人力資本的現代型家族制企業轉變。