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為強化金融監管，很多基層央行都在實踐中探索并實施了許多創新的辦法。“一對一”監管就是其中之一。所謂“一對一”監管就是央行監管部門將轄內商業性金融機構逐一劃分到具體員工的名下，一名監管人員獨立負責一家金融機構的監管工作。這樣，便于落實具體的監管責任，而且也可以區分出監管人員水平的高低和工作努力的程度，但是從嚴格意義上講，這種監管責任劃分到人的做法存在嚴重的缺陷，在實踐在產生了許多負面問題。

具體表現在三個方面：

一是局限于監管人員的業務水平容易產生監管不力或監管不到位的問題。金融監管是一項涉及面非常廣、專業性較強的工作，在商業性金融機構業務范圍不斷擴大、金融創新層出不窮的背景下，任何一個金融監管人員的專業知識和業務能力也是有限的，不可能樣樣精通，獨立監管一家商業性金融機構難免會因能力因素而造成監管不力或監管不到位的問題。

二是局限于監管人員的思想道德素質容易引發道德風險。商業性金融機構是追求效益最大化的，因此在經營過程中只要有利可圖就會想盡一切辦法去變通，而在目前整體金融經營理念尚未根本轉變，特別是依法合規經營意識較為淡薄的情況下，央行“一對一”監管的做法無疑會為商業性金融機構尋租提供更大的便利，采取錯綜復雜的人際關系和金錢利誘監管人員，對于擅長于激烈競爭業務公關的商業性金融機構來說簡直是易如反掌。

三是定期實行監管人員進行機構輪換或輔之以不定期的再督察。這種做法表面上看，有一定道理，但經不起推敲，監管人員輪換和再督察是有周期性的，而有些經營動態是不斷變化的，通過監管人員輪換和再督察很難達到目的。

事實上，稅務部門在這方面有過深刻的教訓，前幾年就取消了管戶征管員這種人戶合一的征稅模式，而改之以統一的征稅大廳主動繳納稅收模式，把眾多的稅務人員調配到征收稽查上來，不僅促進了稅務系統的行風建設，而且提高了稅收征收效率、降低了征收成本。

同樣，商業性金融機構自身早就認識到這種拓展市場給業務發展和內控建設帶來的弊端，通過加強事中監控、事后復核和實行團隊營銷、系統營銷的經營模式，最大限度地化解了經營風險，完善內部控制體系。作為監管商業性金融機構的部門，改革“一對一”的金融監管模式，通過實行分項業務監管和監管小組監管，效率可能會更高。