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摘要：在我國企業(yè)中，財務控制一直不能趕上社會經(jīng)濟發(fā)展的步伐，隨著我國加入WTO，這就越來越要求我國的企業(yè)

必須和國際經(jīng)濟接軌，在財務控制方面學習國外先進的管理控制制度。而我國發(fā)生的“中航油”事件，給我國集團公司的財務控制制度造成極大的震撼與挑戰(zhàn)。主要通過“中航油”事件發(fā)生的原因論述了我國集團公司存在的問題，并提出相應的對策。

關鍵詞：“中航油”事件；集團公司；財務控制

1“中航油”事件介紹

自2003年始，經(jīng)國家有關部門批準，中航油新加坡公司在取得中國航油集團公司授權后，做油品套期保值業(yè)務。在此期間，公司總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務范圍，從2003開始從事石油衍生品期權交易，這是一種如“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權，賭注每桶38美元。沒想到國際油價一路攀升，陳久霖“押了小點開盤后卻是大點”。

2004年10月以來，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠遠超過預期價格。根據(jù)其合同，需向交易對方（銀行和金融機構）支付保證金。每桶油價每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬美元的保證金，導致新加坡公司現(xiàn)金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫關閉的倉位累計損失已達3.94億美元，正在關閉的剩余倉位預計損失1.6億美元，賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。

新加坡公司從事以上交易進行了一年多，從最初的200萬桶一直發(fā)展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團也沒有發(fā)現(xiàn)。直到保證金支付問題難以解決，經(jīng)營難以為繼的情況下，新加坡公司才向中國航油集團公司緊急報告。（摘自：新浪財經(jīng)網(wǎng)）

2分析“中航油”事件中的財務控制問題

“中航油”事件之所以會發(fā)生而造成這么大的虧損，主要是因為中航油集團在對陳久霖的管理及新加坡公司在財務控制上產(chǎn)生了巨大失誤，并引發(fā)一系列問題。其主要表現(xiàn)在財務風險管理不到位，財務監(jiān)控制度不完善，以及作為新加坡分公司的集團領導層和管理者在決策和操作方面的錯誤。這一系列問題的根源則是由于中航油集團公司在產(chǎn)權問題上的不清晰。

2.1中航油集團產(chǎn)權問題

產(chǎn)權問題是指所有權和經(jīng)營權分離，這是由于國有企業(yè)“產(chǎn)權清晰”尚未實現(xiàn)，政府的社會公共管理職能和國有資產(chǎn)代表職能混為一體，國有企業(yè)內部“所有制缺位”。公司治理結構主要是靠行政力量內生的，同時又缺乏外部治理機制(如完善的資本市場和經(jīng)理人市場)的壓力，必然的結果是這樣一種尷尬局面：一方面，企業(yè)的內部控制制度反而成為內部人控制：另一方面，政府權責不明、過多干預企業(yè)但又由于內部控制人的失控導致監(jiān)管失效。

“中航油”事件是國有企業(yè)產(chǎn)權問題下的一個縮影悲劇。陳久霖作為新加坡公司的經(jīng)營者而非所有者，使得其風險意識相當薄弱，而整個管理層也由于對政府過度依賴，使新加坡公司長期處于低風險經(jīng)營狀態(tài)。他們只關注生產(chǎn)經(jīng)營本身，系統(tǒng)風險全部交給政府，很少顧忌國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，更不考慮國際金融環(huán)境對中國的影響。到最后陳久霖由于投機毫賭失敗不能收場時，才想到向中航油集團母公司求援。

中航油集團這種分權式的管理模式使其在財務控制方面目標極不協(xié)調，新加坡子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害中航油集團公司整體利益，不僅弱化了母公司財務控制協(xié)調功能，而且不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題。使中航油集團難以有效的約束其分公司的經(jīng)營者，讓陳久霖為所欲為。這些使企業(yè)的資源受限，也使中航油集團公司本身的整體實力和市場競爭力下降。

2.2財務風險管理

我國加入WTO后，意味著我國的集團公司將有更多的機會走向國際市場，其財務管理應從國際化的角度來審視自己。比如，財務控制方面。進入WTO意味著市場競爭的加劇，經(jīng)營風險的加大。這就必須要求我國企業(yè)加大風險管理水平。風險管理的最重要措施是建立內控和相互制衡的機制，這不但能減少出于人為或業(yè)務流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司的業(yè)務管理。

“中航油”事件的發(fā)生在很大程度上是由于財務風險管理上出現(xiàn)了巨大的漏洞。董事會下設審計委員會負責公司的風險管理，但是審計委員會的內部審計分支全部由總經(jīng)理控制，風險事項無法得到有效的、從下至上的傳遞。陳久霖隱瞞了衍生品的交易情況，而交易部門的人員也不向董事會反映，董事會根本無法進行監(jiān)管。作為新加坡母公司的中航油集團在派遣財務總監(jiān)時被陳久霖以外語不好為由接連調走了以后沒有繼續(xù)派遣或施加壓力。這是由于中航油集團公司在風險管理中沒有意識到財務總監(jiān)的作用。如果有財務總監(jiān)，財務總監(jiān)直接對公司總部負責，就可以在新加坡公司發(fā)生財務問題的前期就可以向母公司或有關部門匯報情況，中航油及相關部門就可以采取措施制止陳久霖的投機活動，并可以及時、有效的發(fā)現(xiàn)問題，使中航油新加坡公司的財務損失盡可能的降小。

2.3財務監(jiān)測制度

中航油集團這家壟斷型的大型國有公司突然陷落，直接挑戰(zhàn)了政府對海外上市國有公司的監(jiān)控體系。新加坡公司違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。新加坡公司從事以上交易歷時一年多，從最初的200萬桶發(fā)展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發(fā)現(xiàn)。直到保證金支付問題難以解決、經(jīng)營難以為繼時，新加坡公司才向集團公司緊急報告，但仍沒有說明實情。如果有完善的機制約束，也許還不會造成如此嚴重的后果。這樣可以看出，中國航油集團公司的內部監(jiān)督控制機制形同虛設。

2.4管理層決策和操作問題

“中航油”事件發(fā)生的關于管理層決策和操作的問題并不能單純的指是中航油新加坡分公司的單方面的問題。當然，作為“中航油”事件直接決策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的責任，并負主要責任：陳久霖在中航油新加坡公司開展的石油指數(shù)期貨業(yè)務屬違規(guī)越權炒作行為，該業(yè)務嚴重違反決策執(zhí)行程序，經(jīng)營決策嚴重失誤。而且在任期間，擅自調離總公司派來的財務總監(jiān)。根據(jù)國務院1998年8月1日的《國務院關于進一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易”。2001年10月11日，證監(jiān)會《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務管理制度指導意見》，第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易”。1999年6月2日，國務院令的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易?！钡谒氖藯l規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務，期貨交易總量應當與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應”。從這些規(guī)定可以看出，陳久霖的行為是被國家明令禁止的。

這并不是說“中航油”事件的發(fā)生，作為母公司的中航油集團公司不要負任何的責任。陳久霖一直獨立于中國航油集團班子的領導之外，集團派出的財務經(jīng)理兩次被換，集團卻沒有辦法約束陳久霖，其在對新加坡公司的風險管理和財務監(jiān)測方面都有許多相當不到位的地方（上面已分析）。因此，中航油集團公司對子公司的財務虧損事件該負一定的責任。3從“中航油”事件上解析我國集團公司財務控制狀況

集團公司是經(jīng)政府批準設立的國有獨資公司，是政府授權經(jīng)營國有資產(chǎn)的投資主體，代表政府持有并經(jīng)營其公司的國有資產(chǎn)，行使選擇管理者、重大決策和資產(chǎn)受益等出資人的權利，并以出資額為限承擔有限責任。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了將近20個年頭。關于集團公司的財務控制的研究和實踐探索也在不斷的進行之中。集團公司的財務管理戰(zhàn)略和財務控制重點依托于集團公司的管理與控制體制，財務控制是集團公司的財務管理的重要組成部分，它適應、服務于總體戰(zhàn)略目標并起著重要作用。

經(jīng)濟的迅猛發(fā)展使得集團公司得以發(fā)展狀大。如今試點集團公司占據(jù)了25％的國有經(jīng)濟總量。1996年國家重點抓的300戶大企業(yè)，雖然只占國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的0.44％，銷售收入?yún)s占43.73％，利潤占65.85％。集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但更應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務控制水平相當薄弱。

內外資源調配不力，生產(chǎn)效率低下。傳統(tǒng)企業(yè)財務管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段等方面的弊端，導致集團公司內部多級法人資金分散占用，子公司多頭開戶，投資隨意性大，資金失控，使用效率低下，同時，出現(xiàn)了會計核算不準，報表不真實，信息滯后、管理失控卻感到無從下手等突出問題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)財務管理由于各個部門之間缺乏交流，有的業(yè)務甚至存在重復，財務控制往往是事后的、靜態(tài)的?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱斀翊蟛糠旨瘓F公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司許多競爭決策受到影響。

4財務控制對策

4.1加強財務戰(zhàn)略控制

一個集團公司的財務戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，加強財務控制必須加強財務戰(zhàn)略控制。財務控制內容是隨著環(huán)境的變動而發(fā)生變化的。當今知識經(jīng)濟初現(xiàn)端倪，技術更新速度更快，產(chǎn)品更新日益頻繁，環(huán)境變動加速，進行財務控制必須分析目前的環(huán)境及未來環(huán)境的變化，分析集團公司在壽命周期所處的不同階段及未來的變化，采取不同的財務戰(zhàn)略加以控制。

財務戰(zhàn)略控制為財務控制指引了方向，即為財務控制戰(zhàn)略思維，財務控制的目標是企業(yè)財務價值最大化，是作為企業(yè)的經(jīng)營者的成本與財務收益的均衡，也是企業(yè)實現(xiàn)低成本和未來高收益的統(tǒng)一。集團公司為了達到財務控制的目標，就必須的從財務戰(zhàn)略上加以控制，把握好整的方向，防止財務控制在實施中產(chǎn)生不必要的失誤。如，處于發(fā)展期的企業(yè)，應該注重營銷、迅速占領市場，表現(xiàn)在財務上應該采取快速擴張的財務戰(zhàn)略；而處于衰落期的企業(yè)，應該逐步退出衰落產(chǎn)品的生產(chǎn)，所采取的相應財務戰(zhàn)略是防御收縮型財務戰(zhàn)略?？傊訌娂瘓F公司的財務控制，就必須加強集團公司的財務戰(zhàn)略控制。

4.2加強內部控制制度的制定和實施

集團公司在完善公司治理結構的同時，也要加強內部控制制度的制定和實施，這樣無論是在外部結構是還是在內部控制上都給財務控制創(chuàng)造了良好的平臺。內部控制制度的制定和實施的目的是：集團企業(yè)為了提高會計信息質量，保護資產(chǎn)安全、完整，確定有關法律、法律，規(guī)范和規(guī)章制度繁榮貫徹執(zhí)行而制定實施的系列控制方法。

措施和程序從某種意義上來說，內部控制是公司的核心。一個集團公司要加強財務控制就必須在內控制度上杜絕其不利因素的滋擾。關于內部控制的實施方法有：（1）不相容職責分離：公司各個部門負責其自身內部的事情，各司其職、各盡其能，在各部門運行期間，不能穿插進行；（2）授權批準：當一個部門（人）要從事公司特殊工作或公司職責外的任務時，要有上面公司的授權批準，以免在事后對公司利益造成；（3）會計信息控制：加強會計信息控制可以使公司要及時了解公司經(jīng)營的財務狀況，有利于公司的財務控制，也可以為公司的下一步工作提供信息數(shù)據(jù)；（4）預算制度：財務預算是公司財務工作的重要環(huán)節(jié)，加強財務預算，可以防止公司財務不必要的損失；（5）風險控制：風險問題往往是導致財務問題的重要原因，加強風險管理，為集團公司財務控制提高了警惕性：（6）內部報道：及時報道集團公司最近的經(jīng)營狀況，分析公司本身的財務問題；（7）電子信息系統(tǒng)控制：通過電子信息系統(tǒng)，對集團公司各分、子公司的財務工作進行監(jiān)測，防止出現(xiàn)大的財務問題；（8）內部審計：結合財務預算，對財務報表進行審計。

4.3完善公司治理結構，創(chuàng)造良好的控制環(huán)境

公司治理結構是公司的所有者和經(jīng)營者權責利的一種制度安排。由于經(jīng)營權和所有權的分離，財務控制已演化為多層，由此帶來公司內部和外部治理結構的問題。通過完善公司治理結構，可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境，有利于進行財務控制。就我國情況而言，公司治理結構存在如下主要問題：（1）在我國上市公司中，雖然在形式上建立董事會，但是存在董事長與總經(jīng)理兼職，董事虛位，董事不“懂事”，難以發(fā)揮真正的董事作用；（2）通過競爭市場對經(jīng)營者實施的間接控制，即外部治理結構不完善，經(jīng)理市場尚未形成。

完善公司治理結構從以下幾個方面著手：（1）建立內部董事與外部董事結合的制度。內部董事是股東大會選舉產(chǎn)生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經(jīng)歷、背景以及專業(yè)技能的專家型人員組成，可以彌補內部董事不“懂事”的缺陷。在加強內部董事建設的基礎上，將內部董事與外部董事結合起來，但要注意保持合理的比例，外部董事的人數(shù)不能太多，否則會出現(xiàn)外部董事控制內部董事的局面。另外真正賦予外部董事參與董事工作的權限，創(chuàng)造沒有經(jīng)理班子和內部董事干擾的工作環(huán)境，使外部董事能行使其職權。（2）積極培育經(jīng)理市場。在市場經(jīng)濟發(fā)達的西方國家，基本上形成比較成熟的經(jīng)理市場，一方面給經(jīng)理提供晉升的機會，另一方面也帶來了被取代風險。如果企業(yè)經(jīng)營效果不好，就可能成為被兼并的目標企業(yè)，從而經(jīng)理人員被解職，而且很難在經(jīng)理市場找到合適的職位。根據(jù)法瑪（Fama，1980年）提出的“人市場聲譽模型”，即使沒有激勵合同，由于經(jīng)理積極工作可以改進其在經(jīng)理市場上的聲譽，這種聲譽效應會提高未來的收入。經(jīng)理市場對經(jīng)理人員形成一定的約束、監(jiān)督與激勵。隨著市場經(jīng)濟的建立，高層次的經(jīng)理逐步涌現(xiàn)，我國應借鑒國外經(jīng)驗，采取措施促進經(jīng)理市場的發(fā)展。（3）實施經(jīng)營者持股一定比例的制度。經(jīng)營權與所有權的分離使得所有者為了控制經(jīng)營者必須支付成本，包括對經(jīng)營者進行激勵的支出、進行監(jiān)督的支出、經(jīng)營者偏離所有者目標給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經(jīng)營者一定的股權而付出的成本，則可選擇給予經(jīng)營者一定的股票期權，使經(jīng)營者的目標與所有者目標趨同。

國有企業(yè)公司治理結構不完善，“所有者缺位”凸現(xiàn)了經(jīng)營者的道德風險在以產(chǎn)權制度為前提的現(xiàn)代企業(yè)制度不完善的情況下，國有企業(yè)缺少一個代表企業(yè)資產(chǎn)所有者的獨立個體，甚至有時由經(jīng)營者同時充任國有資產(chǎn)的“所有者”代表。如此的治理結構嚴重影響了我國集團公司的發(fā)展，在集團公司不斷發(fā)展和壯大的今天，就必須要完善公司治理結構，給集團公司在財務控制方面一個良好的控制環(huán)境。

4.4建立財務結算中心

集團公司的財務結算中心是辦理內部成員或分、子公司現(xiàn)金收、付和往來結算業(yè)務的專門機構，它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。內部結算中心的這些職能對增強企業(yè)活力，強化資金管理，控制財務收支，正確處理業(yè)務管理和資金管理的關系，完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮不可低估的作用。

結算中心主要工作是（1）集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入，既有利于集團公司掌握公司財務收入狀況，也有利于公司統(tǒng)一安排資金使用；（2）同意撥付（貸提）各成員公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金使用方向，；（3）在集團公司因業(yè)務需求要向外籌資時，統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；（4）辦理各分公司之間的往來結算：由于集團各個分公司在平時有著緊密的業(yè)務往來，在財務方面的資金問題上常常會出現(xiàn)一系列的問題，而結算中心的建立，對各分公司的往來進行統(tǒng)一結算，可以避免許多問題；（5）結算中心的建立，在其工作當中，可以相應的實施財務控制。結算中心作為一個獨立的財務部門，管理著財務工作的運營，它在結算中的每一筆收入/支出的接觸都在為集團公司實施著財務控制。

5結束語

“中航油”事件的發(fā)生，有我國大環(huán)境的原因，也有其公司自身的原因和操作問題。“中航油”事件是我國集團公司普遍存在的問題，針對這些問題，我們必須加強財務戰(zhàn)略控制，完善公司治理結構，加強內控制度的制定和實施，創(chuàng)造良好的控制環(huán)境。同時，進一步完善會計規(guī)范，建立財務結算中心，利用財務網(wǎng)絡進行全方位控制。