導語：新時期全面預算的框架與實施一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

推行全面預算是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，它是一種全新的企業管理模式。全面預算是在對市場需求進行充分研究和科學預測的基礎上，用價值和實物等多種形式反映企業未來一定時期的生產經營及財務成果的一系列目標與規劃，它以經營結果為起點，進而延伸到諸如生產、成本和資金收支等經濟活動的各個方面，最終形成預算財務報表。全面預算管理系統為企業預算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個平臺。它是對企業生產經營過程中各類經濟活動指標的全面量化，是企業控制經濟活動的依據和考核所屬部門、單位經營業績的標準。

一、企業預算的種類與結構

一個完整的預算應當包括經營預算、財務預算和資本預算三大部分。

經營預算的構成

經營預算是指企業因日常生產經營需要而發生的各項基本活動的預算，主要包括收入預算、支出預算：

1．收入預算：由主營業務收入、投資損益及其他收入預算組成。

（1）主營業務收入預算：一般按照企業營業執照上注明的主營業務在預算期內預計所取得的收入計算。

（2）投資收益預算：測算企業在預算期內對外投資預計的收益或損失；

（3）其他收入預算：測算企業在預算期內預計除上述業務外可能取得的其他收入，比如營業外收入、補貼收入等。

2．支出預算：由主營業務成本預算、管理費用、財務費用以及稅務支出預算等組成。

（1）主營業務成本預算：測算企業在預算期內對應其主營業務發生的成本，如產品或服務所發生的生產費用（電費、設備維修、生產消耗等）；

（2）管理費用預算：測算企業行政管理部門在預算期內為組織和管理經營活動而發生的各項費用，包括職工工資、工會經費、教育經費、勞動保險費、咨詢費、訴訟費、無形資產攤銷、業務招待費等。

（3）財務費用預算：測算企業在預算期內為籌集生產經營資金而發生的一般性費用支出，包括利息凈支出、匯兌凈損益、金融機構手續費支出等。但當期為在建工程而發生的財務費用應在資本支出預算中核算；

（4）稅務支出預算：測算企業在預算期內所應繳納的營業稅、教育費附加、城市維護建設費、所得稅等。

資本預算的構成

資本預算是對企業的資本性投資方案所進行的計劃和評價，具體反映企業資本投資的時間、金額、效益，以及資金的獲取方式、支付進度，主要包括資本性來源預算和資本性支出預算。

1．資本性來源預算：主要核算企業在預算期內計提折舊、稅后留利、專項撥款、收回長期投資、各種貸款等；

2．資本性支出預算：主要反映股權投資、債權投資、基本建設、資產購置等項目，可以包括承諾預算、支出預算和現金/貸款支付進度等預算。

（1）承諾預算：測算企業在預算期內按照已訂立合同的規定所應承擔的合同義務，如企業為建設項目簽訂的各項合同中規定的土建、設備進度款等。對于非訂單項目，則在費用發生時即被認為是承諾，如建設項目中發生的職工工資等費用；

（2）支出預算：測算企業在預算期內按權責發生制確認的項目費用發生額；

（3）現金/貸款支付進度預算：表示企業在預算期內實際支付所發生項目的時間進度。

財務預算的構成

財務預算是在經營預算和資本預算基礎上所作出的現金流量安排，以及對于一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的預計，主要包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表等。

二、怎樣保證全面預算的順利實施

實施全面預算確實是一個浩大的工程。全面預算管理的復雜性，在于在實施過程中企業的各級管理者、各個層面的人員須逐漸在公司總戰略目標之下達成共識，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個有效的管理控制體系，在正確的目標指引下，采用正確的方式方法推動戰略實施。筆者認為，順利實施全面預算，需要做好以下幾個方面的工作：

（一）建立健全的預算管理組織體系，為全面預算管理的實施提供組織保障

為了使整個預算工作有條不紊地進行，一般需在企業內部專設一個預算管理委員會負責預算的編制、實施、控制、協調和指導。在委員會下設預算領導小組和工作小組，領導小組由企業領導班子成員組成，工作小組則由企業財務部門、企業管理部門、計統部門、人力資源部門、預算合同部門等部室的相關人員組成，一般由財務部門牽頭組織日常業務工作。預算管理委員會的主要任務是，制訂和頒布有關預算制度的全盤政策、審查和協調各部門的預算申報工作、處理有關方面在編制預算時可能發生的矛盾和爭執、最后批準預算下達指標，并隨時檢查預算執行情況，處理預算管理過程中出現的重要問題。同時，只有清晰明確組織結構，合理劃分部門權責，才能界定預算的責任中心。

（二）明確預算編制原則，為全面預算確定理論依據

以明確經營目標為前提，通過分析企業自身的強、弱項，結合市場因素，落實實現經營目標的策略和措施；

有關預算指標之間要相互銜接，明確勾稽關系，保證整個預算的綜合平衡；

所編制的預算要充分估計目標實現的可能性，不能把預算指標定得過高或過低；同時預算還必須具備一定的靈活性，考慮一些或有事項，以應付現實情況的千變萬化，避免意外事項發生時，影響預算目標的實現；

隨著子公司的出現，在編制預算及實行管理時可以采取分級管理的辦法，即一級（總公司）管理二級、二級（全資子公司及控股公司）管理三級的預算管理體系以保證預算指標的合理編制及落實。

（三）全員參與，為預算管理工作的推進建立可靠的群眾基礎

由于全面預算覆蓋面涉及整個企業經營活動的各個環節，而這些環節的工作由不同的部門和人員負責。就這些工作環節而言，具體工作者是最了解的，這些員工對他們本職工作環節的預算編制水平、執行情況最有發言權。因此，應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理出謀獻策；同時，由于全員參與了預算的制定，也使員工更容易接受預算，使預算能夠真正地被貫徹執行，而不是作為上級下達的任務被動地完成。

（四）指標制定與分解

對于企業浩如煙海的各種信息，應該根據戰略和管控的需要設計出關鍵核心的指標，包含一定的關鍵信息，能夠反映企業各責任中心主要的經營成果和業績，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數、報數。

（五）制定科學的實施流程

企業需要根據自身的特點，制定實施流程，保障全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。還需要梳理出一些適合企業業務特點的編制方法、模型等，使集權模式不影響決策效率，分權模式不影響監控效果。

（六）借助信息化系統來進行預算管理

在很多具有一定規模的企業，在實施全面預算的初期，發現數據處理量激增，原來下屬單位全面的業務及財務數據需要在預算編制階段全部測算、復核、審查一遍，各級人員叫苦連天。這個問題也成為制約預算實施的瓶頸問題之一。企業應設計開發或購買信息軟件，減少手工處理數據量。

（七）建立合理的獎懲制度，保證預算目標的實現

一個有效的全面預算管理體系應該能夠抑制偏離企業總體目標的行為，褒揚為實現企業總體目標而作出的努力。無論是抑制還是褒揚，預算自身的力量是不夠的，它能達到的效果與它在企業內部考核中的作用息息相關。若以預算的各項指標作為考評業績的依據，則可以提高員工對預算的重視程度，使預算管理產生良好的效果；同時也可以避免傳統考核方式過于主觀及評價結果不公平的弊病。

全面預算的實施是一個非常龐大的工程，需要整個企業的協調配合和各部門的共同努力，需要根據企業的具體情況，采取合適的實施方式，并在實施全面預算的過程中不斷改進所遇到的問題，這樣才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案，才能使企業的管理提升到一個新的高度。