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一、浙江建筑企業拓展國際市場的必要性

1.面臨宏觀經濟調控與建筑產業結構調整的壓力

建筑產品投資大、工期長的特殊性，決定了宏觀經濟調控政策對建筑業的影響一般遠高于其他產業。調控初期，建筑業往往是最先受到調控政策影響；調控結束，建筑業也是復蘇最慢的產業之一。隨著國內宏觀調整政策的進一步加強，對以基礎設施建設與房地產業為主的建筑產業影響巨大。面對激烈的市場競爭，在大多數建筑企業處于由傳統勞動密集型向現代建筑企業轉型的關鍵時刻，浙江建筑產業面臨著前所未有的產業結構調整壓力。

2.面臨擴展企業發展空間，實現企業轉型升級的壓力

浙江建筑企業長期以來只注重國內市場開發，“十一五”期間，浙江建筑業累計完成產值4.2萬億元，其中國際市場約100億美元，不足2%，“一條腿”走路的“短板”現象突出。隨著國內建筑市場日趨飽和，一些重點骨干企業加快了開發國際建筑市場的步伐，越來越多的建筑企業開始把目光瞄準了國際建筑市場。認識到只有充分利用國際與國內兩個市場和兩種市場資源，才能有效地擴展建筑企業的發展空間，順利實現企業的轉型升級。

3.國際建筑市場巨大，發展前景廣闊

目前，全球建筑市場產值約7.5萬億美元，占全球經濟總產出的13.4％。據預測，全球建筑市場將以每年4.9％的速度增長，至2020年建筑市場產值將增至12.7萬億美元。浙江建筑企業要抓住這一歷史性的發展機遇，充分利用各種資源，發揮自身比較優勢，不斷提高競爭能力，在激烈的國際競爭市場占有一席之地，為企業贏得更為廣闊的發展前景。

二、浙江建筑企業拓展國際市場面臨的問題

1.資源優勢不足，國際競爭力不強

建筑業企業競爭力是由建筑業企業的一系列特殊資源組合而形成占領市場、獲得長期利潤的能力。只有具備人才優勢、技術優勢、管理優勢和創新優勢的建筑企業，才能在激烈的國際建筑市場競爭中占有一席之地。與發達國家的建筑企業相比，在這四大競爭要素中，如果說浙江建筑企業尚具備低成本、高效率的項目管理優勢外，在人才、技術與創新方面就無任何優勢可言，國際競爭能力較弱。從浙江建筑企業參與國際工程項目的經驗來看，目前最為稀缺的是人才資源，尤其缺乏能全面掌控海外工程技術與管理的項目經理。

2.比較優勢漸失，市場開發過度集中

調查顯示，在浙江建筑企業最初拓展國際市場依靠的是勞動力和部分工業品價格優勢，隨著海外業主對國際承包商勞動力素質和工業產品質量的要求不斷提高，浙江建筑企業的比較優勢漸失，企業綜合競爭優勢面臨著巨大的考驗。目前浙江建筑企業拓展的國際建筑市場主要集中在東南亞、非洲和中東地區，而在全球最大的傳統工程承包市場歐美等發達國家，項目少，進入程度低。市場過度集中在競爭不太激烈的欠發達地區，正是企業面對發達國家建筑企業競爭力較弱的體現。

3.總承包項目少，產業附加值低

在項目層面，對浙江建筑企業參與的國際工程項目統計分析來看，普遍存在著工程小、分包多，總承包項目少的特點，企業利潤率低，處于產業鏈的低端。分包模式以勞務分包為主，附加值高的技術、專業分包較少。產業鏈較短，不能有效地帶動建筑材料、建筑機械等產品的出口以及技術成熟、市場飽和的相關產業的轉移。長此以往，難以培育出以總承包為龍頭、專業承包為依托、勞務分包為基礎的承包商體系和勘察、設計、監理配套的工程咨詢服務體系的外向型建筑企業。

4.初次進入市場難度大，企業經營風險高

建筑企業對于初次開拓國際市場普遍反映難度大，有的企業為了能夠順利進入國際目標市場，不惜以犧牲利潤甚至虧本經營為代價，企業經營風險高。調查顯示，初次市場進入難度大的原因主要有：一是建筑企業初來乍到，不為當地業主、總包商、分包商、供應商所熟悉，導致他們對外來企業信心不足；二是與當地工會不熟悉，難以雇傭到好的工人以及技術與管理人員；三是由于在當地沒有項目運營背景，導致保函與保險方面的費用可能高于當地建筑企業；四是投訴風險大，如果出現合同糾紛，業主往往采用司法投訴的方法來解決。

三、浙江建筑企業拓展國際市場的經營模式

對于正從傳統勞動密集型產業向現代建筑業轉型的浙江建筑企業來說，只有充分利用國際、國內兩種資源和兩個市場，創新開拓國際建筑市場的經營模式，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地，擴展企業的發展空間、實現企業轉型升級的目標。浙江建筑企業根據海外目標市場的不同市場環境和企業的戰略目標，采取了既有針對項目的短期經營模式，也有針對市場開發的長期經營模式。對112家有拓展國際建筑市場的企業調查顯示，建筑企業剛進入時傾向于選擇圍繞項目展開的短期經營模式，然后逐步發展到針對市場開發的長期經營模式。首先從小項目或者當地中方業主的項目開始，積累經驗和聲譽，以期獲得更多承攬大項目的機會；然后與當地建筑企業合作共同開發項目或者組建戰略聯盟；最終以成立合資企業或獨資企業模式進行長期的目標市場開發。

1.當地經營模式

當地經營模式，是指拓展國際建筑市場的浙江建筑企業與當地商之間建立一種合同關系，利用商熟悉當地市場、法律、政治、文化等方面的優勢，由商負責為進入企業提供市場信息，協助企業進行投標以及提供諸如法律咨詢、政府批文等服務。參與調查的112家企業中，占27.7%的31家選擇采用當地模式，一般都是針對某個工程項目，初次進入國際目標市場的建筑企業。當地模式的優點：一是幫助企業順利進入國際市場，利用商熟悉當地市場、專業性強的特點，幫助初次進入目標市場的建筑企業獲得工程項目，順利進入當地建筑市場；二是解決人才資源短缺的問題，依靠當地商提供的人才資源，可彌補初次進入當地市場的建筑企業缺乏相應人才的缺陷，建筑企業可把有限的人力資源集中到工程項目上來。當地模式的缺點：一是企業前期投入較大，企業雇傭商需要相應的資金投入，這種前期投入不確定性很大，如果不能獲得工程項目，往往一無所獲；二是選擇商有風險，由于信息的不對稱，企業選擇的商不一定都是合適的，商的信譽、能力很大程度上決定企業的發展。

2.合作開發經營模式

合作開發經營模式，是指浙江建筑企業與國際目標市場的當地建筑企業在工程項目上進行合作開發，合作的雙方一般具有優勢互補的特征，在項目開發過程中共享技術、管理、信息、人才等資源，達到降低工程成本、提高工程效率的目的。本質上與當地經營模式一樣，也是一種針對項目的短期經營方式。但是，與當地模式相比，合作開發經營模式更適用于規模較大，技術、管理更為復雜的大型工程項目。合作開發經營模式要求相互合作的建筑企業至少要在某一領域或某些方面具有競爭優勢。參與調查的112家企業中，有40家、占35.7%的企業選擇合作開發經營模式。調查顯示，國際建筑企業之所以愿意和浙江建筑企業進行合作，主要是看中浙江建筑企業在項目施工方面具有低成本、高效率的管理優勢。合作開發經營模式的優點：一是利用企業互補優勢，增強合作體的競爭優勢，同時兩個企業共同承擔項目的運營，分攤了企業的風險；二是合作開發模式為浙江建筑企業提供了向國際建筑企業學習國際化經營理念和國際化管理思維的機會；三是合作開發模式很好地發揮了浙江建筑企業低成本、高效率運行工期緊、技術難、管理復雜工程的能力。合作開發經營模式的缺點是，合作開發主要停留在項目的施工環節，處于整個產業鏈的低端，附加值不高，企業利潤偏低。

3.戰略聯盟經營模式

戰略聯盟經營模式，是兩個或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。浙江建筑企業拓展國際市場戰略聯盟經營模式，主要以合資的方式進行，合作各方把各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。少數企業采用特許經營、研究與開發協議等方式進行。因此，戰略聯盟經營模式是一種企業層面的、長期性的合作關系，是基于聯盟各方之間的相互信任以及共同利益而存在的。參與調查的112家企業中，有28家、占25%的企業選擇戰略聯盟經營模式。戰略聯盟經營模式優點：一是通過與當地建筑企業建立戰略聯盟，規避進入新市場的壁壘，能快速有效地進入新興市場；二是合作層次高，聯盟是資本、技術、管理、人才等全方位的融合，更適合對市場的長期開發；三是戰略聯盟是一種強強聯合，具有更強的綜合競爭能力。戰略聯盟經營模式的缺點是，不同經濟文化背景的兩個企業組成聯盟，在運營過程中容易產生分歧，如果資源整合不好，反而會減弱企業競爭力。

4.獨資經營模式

獨資經營模式，是指由拓展國際目標市場的企業單獨投資、獨立經營、自負盈虧的直接投資方式，海外項目的運營完全由企業獨立運作，同時承擔項目的全部風險并獲得所有利潤。參與調查的112家企業中，有13家、占11.6%的企業會選擇獨資經營模式，是所有模式中占比最小的。獨資經營模式一般采用在海外目標市場建立獨資子公司或者分公司等方式。獨資經營模式對企業要求較高，主要是一些規模較大的特級資質企業，憑借其雄厚的資源優勢和豐富的市場經驗，不愿受制于人，更青睞這種自主性高、靈活性強的獨資經營模式。獨資經營模式突出的優點是，機制靈活、決策迅速、獨享利潤。獨資經營模式的缺點是，投資較大，風險較高。適用于具有資源優勢，著眼于市場長期開發為目的的建筑企業。

四、浙江建筑企業拓展國際市場的策略

1.發揮比較優勢，進入國際市場

建筑企業拓展國際市場初期，要發揮浙江建筑企業低成本、高效率的項目管理優勢，以及勞動力和部分工業品的價格優勢；在項目的選擇上，不能不切實際地貪大求全，要從小到大，穩健發展，先獲得項目運營經驗、建立企業信譽，逐步擴大當地市場份額。

2.創新項目運營模式，深入拓展目標市場

建筑企業成功進入國際目標市場后，要以項目為核心，市場為導向，創新項目運營模式，大力發展BT（建設—轉讓）、EPC（設計—采購—施工）、BOT（建設—經營—轉讓）、BOOT（建設—擁有—經營—轉讓）等項目運營模式。通過項目總承包，拉長產業鏈，帶動上下游產業的發展。并通過創新項目運營模式，培養與建立一批能和國際建筑企業抗衡的，具有國際通行工程項目經驗的工程承包商體系和工程咨詢服務體系。

3.細分目標市場，拓展國際高端市場

建筑企業根據自身的特點，細分國際市場，認真研究市場競爭環境，選擇適合自己的國際目標市場。企業既可選擇東南亞、非洲、中東地區等傳統市場，也可積極開拓國際高端市場。在全球最大、利潤最高的北美、歐洲等工程承包市場，與歐美發達國家的建筑企業同臺競爭，在產業鏈的最高端攫取更大的利潤。

4.提高風險意識，加強風險管理

建筑企業拓展國際市場，從來都是資本與建設的互相結合，在這過程中，將會面臨來自諸如政治、經濟、技術、市場、自然等多方面的影響，這些因素對工程項目的成敗和企業的經濟效益產生重大影響。因此，企業要提高風險意識，加強風險管理，正確估計風險大小和影響程度，采取合理的防范措施以避免和減輕風險，把風險造成的損失控制到最低。

作者：鄭健民單位：浙江廣播電視大學信息與工程學院