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營銷戰略，是指企業在分析外部環境和自我診斷的基礎上，確定企業愿景和營銷發展目標，為提高市場競爭力，贏得競爭優勢而進行的謀劃。營銷戰略是事關銀行長遠發展的重大決策，是銀行全部營銷工作的基石，是統御營銷活動的綱領。商業銀行營銷戰略注重對銀行未來總體方向的謀劃，著眼于機會與趨勢的研究，著重于銀行長期業績與前途，側重于全體員工鍥而不舍、艱苦卓絕的努力，具有逆向思維性、長期性、風險性和影響因素多元性等基本特征。可見，商業銀行營銷戰略的立足點在于謀求提高銀行市場競爭力，使銀行實現長治久安和可持續發展，而不是追逐短暫的虛假繁榮。在經濟一體化、金融全球化條件下的中國商業銀行市場營銷戰略應包括機會識別、市場定位、市場競爭、組織聯盟和國際化發展等五個組成部分，共同構成一體化的戰略體系。

一、機會識別戰略

環境是銀行生存的空間，是衍生銀行機會和威脅的基本源泉，環境包括總體環境、行業環境和競爭環境三個層次。商業銀行必須善于偵測和分析營銷環境，從環境分析中去識別機會，把握機會。對環境的偵測是開發成功的營銷戰略的第一步，也是最關鍵的一步。而環境分析必須明確“知彼”，即銀行所面臨的商機、需求在哪里？機會蘊藏于環境變動之中，具有增值性、風險性、時空分布的非均衡性以及不穩定性、易消失性等特質。商業銀行面臨的機會一般有兩種類型：一種是顯在型機會。在現有條件下易被人觀察到，一般與某一時期特定的經營環境變動相聯系，如資金價格的時空變化；另一種是潛在型機會。它不易直接觀察到，銀行必須以深邃的洞察力去發掘方能發現。商業銀行市場營銷中一般包含三種基本關系：競爭者、顧客需求和銀行自身。與此相應，商業銀行在識別和把握市場機會時必須采取如下三個法則。

1．基于競爭對手的競爭法則。當眾多銀行角逐同一機會，渴求機會利得時，不僅會使市場機會迅速到來，而且會導致市場在低需求水平上飽和，原來的機會價值將越來越低，甚至貶值，進而成為一種“機會”陷阱。清醒的機會競爭者不應跟隨競爭者一哄而上，而應放棄主流上的機會，尋求派生機會或另尋機會。商業銀行應超越競爭，和其他銀行做同樣的產品或服務，但要做得比別人早，比別人做得好；和其他銀行做不同的產品或服務，要提供獨占性的價值——人無我有，人有我專。

2．基于顧客需求的趨勢法則。顧客需求是在不斷發展變化的，但其變化也總是有內在的動因和一定趨向，商業銀行能夠順應這一趨勢，會事半功倍，應針對顧客需求變化“因勢利導”。機會是未來發展的趨勢性狀態，商業銀行只有審時度勢，順應市場變化趨勢，才能在未來處于有利地位。但要注意區別“流行”與“趨勢”。流行只能短期“造勢”，而趨勢才是真正符合經營者的長期需要。銀行要從顧客需求發展趨勢中，挖掘和培育出滿足其現實或潛在需求的產品或服務，擴展自身市場空間，獲得可持續發展的主動權，而非追求一種短暫的流行時尚。

3．基于銀行自身的權變法則。市場環境千變萬化，帶來了銀行識別機會的不確定性，這就要求銀行要因時、因地、因變化而變，要見機行事，爭取主動，這就是權變。權變法則強調銀行要適時應變，選擇合適的時間、地點、場合切入市場，使市場機會變成銀行的機會。把握機會在于臨機時的應變能力。需要注意的是，市場機會并不等于銀行機會，將市場機會變成銀行機會，要滿足兩個條件：一是市場機會符合銀行戰略目標；二是銀行有足夠資源或實力去利用市場機會。機會總是為有準備的銀行所獲，也總是為有實力的銀行所獲。市場機會可以源于對時間、空間資源的開發和利用，還可以通過創造優良的產品和服務為顧客提供美好的生活情趣來實現。但市場環境變化帶來機會的同時也有威脅，威脅是對銀行造成危害的負面力量，對其進行防范和預警十分必要（劉紅忠等，2009）。商業銀行必須對市場機會和威脅進行認真仔細和充分的評估，以趨利避害，并建立起預警防范體系，正確識別需求的變化，重視識別潛在需求，根據市場導向和以客戶為中心進行銀行營銷策略的篩選。

總之，市場在變、規則在變，客戶需求在變，競爭者在變，自己也在變，所有這些變化，都會對銀行營銷產生影響。受變化的影響越大，銀行越要有變動的準備，越要主動應變，這是商業銀行機會識別戰略的真諦所在。當前，中國商業銀行面臨的市場機會很多，概括起來主要有以下四個方面。一是加入WTO后給我國商業銀行拓寬了國際金融市場。商業銀行可以輕松地進入國際市場并避開國內金融管制的限制進行金融產品的開發與創新，以滿足國際市場的客戶需要。國際市場蘊藏著豐富的獲利機會，實力較雄厚的國有商業銀行更不容錯過。二是非公有制企業（包括個體私營、民營）獲得與公有制企業同等的國民待遇和發展機會。民營企業和廣大中小企業已被賦予同等的法律地位與國民待遇并寫入憲法，2005年2月國務院頒布《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》(非公經濟36條)、2010年5月《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》（國發〔2010〕13號）（非公經濟新36條）相繼出臺，國家采取財政信貸等系統優惠政策措施大力扶持其發展。可以預料，該兩類企業在未來很長一段時間將獲得長足的發展并成為中國經濟新的亮點，它們在發展進程中需要大量的金融支持，這種金融需求蘊藏的金融風險遠低于以前國民待遇未取得的時期。所以，非公有制企業群體將是未來中國商業銀行難得的市場機會。三是新興市場的發育。外商來華投資規模不斷擴大，外資和中外合資企業將成為商業銀行的重點客戶群。教育科研、文化衛生和新聞出版等事業單位的信貸需求持續擴大，IT產業和高新技術產業正日新月異，對金融產品或服務的需求也與日俱增，等等，這為中國商業銀行的市場擴容提供了難得的機會。四是居民個人消費市場。隨著收入的不斷增加，居民個人對高層次的金融服務的潛在需求正在變成現實需求，住房、汽車、耐用消費品的貸款需求和家庭個人理財服務需求正在迅速擴大，也為中國商業銀行的發展提供了寶貴的市場機會。

二、市場定位戰略

市場定位是銀行營銷戰略的重要組成部分。市場定位的根本問題是明確商業銀行的戰略使命。戰略使命是正確判定營銷戰略的指導思想和價值取向，它回答的是“銀行究竟為什么而存在？銀行在今后一段時期內怎樣存在？”等事關銀行發展的重大問題。清醒、理智、具有遠見卓識的銀行家是決不會在銀行出現危機時，才開始考慮市場定位的戰略使命問題，而是居安思危，把最關鍵的市場定位事先運籌好。反思市場定位的最佳時機，應該是銀行經營最成功之時，因為成功的喜悅最易使人驕傲自滿，甚至忘乎所以，而將大好的銀行經營形勢葬送掉。所以，成功的銀行應該在最成功之時就開始對使命和戰略作出重新思考，以明確銀行進一步發展的方向和目標（張玉霞，2007）。完整的銀行市場定位戰略應包括如下六個要素。

1．生存目的定位。這需要說明銀行要滿足或創造顧客的某些需求，而不是說明銀行要提供哪種具體的產品和服務。它要解釋“銀行的業務是什么？”、“銀行未來的業務應是什么？”的問題，這是戰略使命定位最基本的問題。

2．經營哲學定位。銀行經營哲學是對銀行經營活動本質性認識的高度概括，包括銀行的價值觀、行為準則及銀行共同的信仰等在內的管理哲學。例如花旗銀行的“勇創一流，大膽創新”。

3．銀行形象定位。對公眾重視形象的定位反映了銀行對環境影響及社會責任的認識。從公共關系理論角度看，銀行運營包括員工、股東、顧客、政府、競爭者和社會輿論者等基本公眾。每一個銀行在其特定公眾心目中，都應有自己的形象位置。銀行形象的定位需要通過理念識別、視覺識別和行為識別三部分體現，基本途徑是向公眾傳遞品牌產品、良好的服務質量和現代化通訊手段等信息。

4．顧客定位。顧客定位是對商業銀行自身服務對象的選擇。國有商業銀行和中小商業銀行在定位顧客上應有所差異。實力雄厚的大銀行一般傾向于定位大中型企業和尖端客戶，中小銀行傾向于民營優質企業和私營個體戶。總體上講，中國商業銀行應將所有的市場經濟主體均納入顧客定位的范圍，只要業務符合安全性原則，均應擴大顧客定位。

5．產品定位。商業銀行應根據客戶需要設計出區別于競爭對手的具有鮮明個性的產品或服務，讓其產品在客戶心目中找到一個恰當的位置。

6．價格定位。我國商業銀行產品價格可在一定范圍內浮動，各銀行應根據不同細分市場上的價格敏感性來確定價格，這依賴于準確的市場調研、市場預測和市場細分。在實踐中，國內商業銀行市場定位的關鍵是消除對客戶所有制的偏見。目前，中國商業銀行重點客戶市場往往選擇大規模、高資產又具有抵御風險和完全擔保的客戶，但現實的客戶市場卻很難達到這些條件。從長期經濟發展趨勢來看，中小企業和民營企業都是我國經濟體系的重要組成部分，雖然規模和資金實力趕不上大型企業，但發展潛力巨大，體制、技術和管理水平先進，理應成為國內商業銀行市場定位的對象。當然，中國商業銀行在選擇這些客戶并運作金融業務時并不具備成熟的經驗，需要依賴于制定完善的方案和制度來監控風險。我國目前還處于市場經濟的未成熟階段，市場熱點不斷涌現，如房地產業、計算機軟件業、網絡業、新型材料業、基因生物工程業和通訊業等此起彼伏。根據2010年9月8日的《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，從我國國情和科技、產業基礎出發，現階段選擇節能環保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料和新能源汽車七個產業后，商業銀行基本上都立馬跟蹤定位。實際上，任何行業的發展都有風險。商業銀行應根據不同類型的行業發展制定不同的服務政策，并有效參與到行業發展之中，對于不熟悉的行業或風險監控不易操作的行業適當引入限制性定位策略，以盡量減少銀行損失，同時還應制定長期的持續性發展目標，而不是被動地追蹤市場熱點。冷靜地對中低端客戶市場進行分析，選擇優質的信譽良好的中低端客戶定位，也是擴大國內商業銀行客戶市場的重要途徑。

三、市場競爭戰略

市場競爭戰略包括市場領先戰略、市場進攻戰略和市場防御戰略等。我國商業銀行應該結合自身業務特點和經營品種，選擇不同的競爭戰略。如國有商業銀行應在傳統的存貸業務等方面利用自己的網絡優勢采用市場領先戰略和市場防御戰略；要在與中國商業銀行內部競爭中采取市場領先戰略，要在與外資銀行爭奪傳統的存貸業務中采用市場防御戰略，而在中間業務的開發與發展上大膽采取市場進攻戰略。國有商業銀行實力雄厚，網絡健全，只要改善經營管理，激活經營機制，就可以在傳統業務上繼續領先，并在與外資銀行的較量中保持特有的競爭優勢。中國中小商業銀行由于資金實力不雄厚，網絡不健全，但管理機制靈活，體制和制度完善，治理結構符合現代企業制度的要求，完全可以在傳統的存貸業務上采用市場進攻戰略。同時，由于中小商業銀行在中間業務方面起步比國有商業銀行早，因此，在與外資銀行相抗衡時必須采取防御與進攻并重的戰略，提高金融服務質量與水平，提高金融服務的創新能力，改善經營管理，在中間業務領域爭得一席之地。今后銀行業的競爭可能集中在如下三個方面。

1．人才的競爭。優秀的銀行管理人才和業務人才沒有十年八年的時間是培養不出來的，銀行業對熟練人才的需求有巨大的缺口，中外資銀行間對人才的競爭會加劇。從目前來看，外資銀行爭奪的人才對象主要有四類：現職國有商業銀行業務骨干（有業務經驗的，有客戶關系和社會關系的）；由銀行外派的歸國人員；受良好教育的大學畢業生、研究生；學成歸國的中國留學生。人才競爭是全球性的，中國銀行業之間的人才流動將會加快。中國商業銀行必須高度關注人才價值并采取吸引人才、留住人才的競爭戰略，如改善工作和居住條件、提高工資福利待遇、搞活用人和提拔機制，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。

2．業務的競爭。外資銀行受本幣吸存能力限制，本幣授信業務很難迅速突破，而各類中間業務受各種政策、資源限制相對較少，而自身經驗豐富、品種多，故業務重點會放在中間收費業務上，諸如有公司顧問、衍生工具交易、替信用評級較低機構發行高息債券、組織包銷銀團貸款、在國際資本市場組織安排債券包銷發行等單筆獨立業務，有資產管理、信托業務、資金清算和管理、投資者服務（如證券托管、證券借貸等）、外匯買賣、其他銀行中介服務等有常年收益的業務，有貸款和貿易融資等與信貸相關的業務。頭兩類業務收益高、風險小，是外資銀行優先爭奪的業務。中國商業銀行應該提早采取措施，在這些業務上采取進攻和防御戰略。

3．客戶的競爭。外資銀行進入中國后的發展重點主要集中在大中城市，尤其是東部沿海城市，競爭的核心是客戶。外資銀行在中國爭奪的優質客戶主要有三類：第一類是公司客戶，包括重要行業的大企業、跨國公司和有規模的民營企業；第二類是機構客戶，包括銀行、保險、證券和投資基金等；第三類是個人客戶，如中高端人士。不難想象，三資、中資的外向型企業、高新技術企業和經營情況良好的大型國企，部分私營、零售業務中的高端客戶成為中外資銀行極力爭奪的對象。隨著外資銀行本土化趨勢的成熟和經營文化的調整，客戶在國有商業銀行、中資中小股份制銀行、外資銀行三大板塊中將重新分化，相互滲透，銀行之間的客戶競爭更加激烈。另外，資本市場、貨幣資金市場、銀團貸款市場、外匯市場、沿海市場和電子商貿市場也是外資銀行極力爭奪占領的主要市場。中國商業銀行必須改變過去的所有制歧視政策，重新定位客戶市場，保住自己的客戶群體并盡早采取措施搶先奪取優質新客戶。

四、組織聯盟戰略

金融全球化加速了國際銀行業的轉型，使得集團混業經營成為主要模式，網絡銀行與傳統銀行有機融合，銀行重組并購浪潮廣泛掀起，服務深化帶來的綜合理財模式成為潮流。為提高競爭力，中國商業銀行可以選擇戰略聯盟的方式參與國際銀行業的競爭。戰略聯盟可以有三種模式。

1．合資聯盟。中國商業銀行最大的優勢是有完備的網絡和廣大的市場客戶，外資銀行最大的優勢是管理經驗、技術和產品。這兩者均不可能在短期內克服自己的缺點，形成絕對的競爭優勢，唯有選擇最理想的合作伙伴進行合資才是中國商業銀行迅速提高競爭力的有效途徑，也是外資銀行進入中國市場的最短途徑。合資參股既有利于中國商業銀行，又有利于外資銀行，是一種雙贏的戰略聯盟。

2．合作聯盟。中國商業銀行之間、中外資銀行之間采取合作聯盟，可以揚長避短，在保持自己特性的前提下爭取較快的發展。這種聯盟符合優勢互補的原則。中外資金融企業在核心業務領域競爭，在非核心領域合作；在對手的弱勢領域競爭，在強勢領域合作。通過合作盡可能地共享資源，對價值鏈的所有環節盡可能地進行經濟、優化的設計，理所當然成為銀行的戰略選擇。銀行之間可以探索組織之間的互補性、各自產品的互補性、各種服務的互補性，建立起交易的策略聯盟。銀行與非銀行金融機構，如保險、證券、基金組織之間也應大力發展各種交易聯盟，如互相，讓彼此的客戶從合作中互相受益（徐其瑞，2008）。

3．銀行并購戰略。在時機成熟的情況下，實力雄厚的國有商業銀行可以采取與國內外中小銀行間實施重組并購戰略，迅速地積聚資本，提高自身經營實力。在機構設置、經營管理體制和銀行文化等軟硬件方面面向國際化建設，努力提高核心競爭力。但需注意的是，銀行并購重組可能受到來自中外各國反市場壟斷等方面法規的限制，商業銀行在采取該戰略時應予以適當的考慮，采用政治權力組合策略搞好與市場主管部門的關系，爭取得到政府主管部門的支持。

五、國際化發展戰略

中國商業銀行必須努力適應WTO的規則，廣泛開辟國際市場，采取國際化發展戰略，走國際化發展之路。這主要包括六個方面。

1．銀行機構國際化。理論上，我國銀行機構國際化應在國際上采取分行或代表處的形式，但從我國銀行業的現狀以及金融管理體系分析，我國的跨國銀行在發展方式上宜采取因行而異的戰略。對于實力雄厚、海外機構多、國際化經驗豐富的銀行可一步到位，直接采取以獨資的代表處和分行為主要方式、多數股權控制的附屬銀行為輔的戰略。而海外分支機構較少、國際化經驗不足的其他銀行，則應分步到位，先采取以多數股權控制的附屬行為主、合資的代表處和分行為輔的“滲透”戰略，然后過渡到以獨資的代表處和分行為主的組織方式，最終達到便于總行對海外機構進行管理的目的，使我國銀行機構國際化（蔡續，2010）。

2．銀行業務國際化。首先，我國應促使銀行業務的多元化和全能化，加快業務戰略調整。其次，積極推進業務創新。一方面，要提供更為多樣化的金融產品和服務，包括儲蓄、信貸、投資基金、各種保險、股票和債券等；另一方面，要加速中間業務的創新。現階段應從結算業務、信托業務、現金和資產管理、信息咨詢業務和銀行自動化服務等方面重點創新。此外，對于傳統的存貸業務應力求范圍的多層次化和品種的多樣化，面向消費者的零售業務要大力拓展市場，銀行的大量資產負債業務可實現雙向證券化等。

3．銀行業務區位化。銀行業務區位化要求在全球經營戰略下加速重點市場的開拓。銀行全球經營戰略就是將所有能經營獲利的業務在全球范圍內進行最優配置。全球化下的重點市場開拓，具體而言就是根據東道國的法律環境和金融管制程度以及海外金融機構所處位置是否為國際金融中心、離總行客戶的遠近和進出口的便利程度等方面選擇重點市場，確定海外機構的地區分布。我國銀行實行全球經營戰略下的重點市場開拓戰略應向國際金融中心和與我國有密切貿易往來的國家傾斜。

4．資本融合化。資本融合是指金融資本與產業資本的融合。我國跨國銀行的發展可以有兩條途徑：一是銀行向非金融領域擴展，通過銀行向工商業領域的滲透，實現金融資本向產業資本的融合；二是企業向金融領域滲透，跨國企業或企業集團設立金融性公司或兼營銀行業。因此，在培育跨國經營的大型金融機構基礎上，加快金融資本和產業資本的融合以協同拓展國際空間，應成為我國銀行業跨國經營的現實而可行的選擇。

5．銀行運營高科技化。國際銀行業的激烈競爭極大地促進了各國銀行在經營管理中大規模地采用現代化的科技手段，主要包括自動柜員機、電話銀行和網上銀行等，特別是電子計算機在銀行業中的廣泛采用，并迅速進入家庭。同時通訊技術的不斷現代化，極大地縮短了銀行同業、銀行與客戶間從事金融活動的時間和空間。我國銀行業的國際化，必須順應國際潮流，各銀行應增加高科技的投資，使銀行業務在交易電子化、數據處理電子化、信息傳遞電子化、資金轉賬電子化和銀行經營電子化等銀行運營全面電子化方面不斷深化。

6．銀行產品與服務高質量化和名牌化。名牌的價格日益高昂，20世紀80年代，如果收購一家公司，約80%為有形資產、20%為無形資產的價值支付，而從20世紀90年代開始，70%為商譽價值等無形資產的支付，30%為有形資產價值支付。一些大銀行越加注重建立全球化商譽和名牌效應，銀行的競爭焦點也開始逐步轉向產品的高附加值和服務的高質量。中國商業銀行可采取以下措施來提高附加值和服務質量：一是采取客戶分層戰略，針對不同層次客戶，提供適合其需求的服務，充分挖掘不同客戶使用銀行產品和服務的潛力；二是及時調整信貸投向結構，抓住新的增長點，積極發展優質客戶；三是提高服務效率，以爭取可為銀行帶來較大利潤的服務；四是加強與客戶的合作，如銀行可與大型機構合作發展聯營卡，以加強競爭。