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摘要：自組織是哲學關于組織理論的方法，近年來一些學者嘗試用來解釋企業集團化的過程，這種研究大多是從哲學的應用角度提出來的，有點隔靴搔癢之感。本文以三一集團的發展過程為例，從企業自發、自主形成結構的過程來分析，三一集團如何以核心企業的發展為起點，先有核心企業，后有集團公司。通過分析三一集團自組織過程中的序參量、負熵以及它們如何轉化為企業的制度化和穩定的公司治理結構，提出了核心企業、資本、制度、管理四位一體的企業集團內部自組織演化路徑。

關鍵詞：企業集團自組織核心企業

AbstractByemphasizingthemethodologyofself-organizing,thetheoristscriticizegovernment’sinterferenceinthegrowing-upofcorporategroup.Usingknowledgeofphilosophy,economicandmanagement,theauthorsbrieflydescribethegroup’sself-organizingprocessofcore-corporation,capital,institutionandgovernmentmethods.

KeywordsCorporategroup;self-organizing；corecorporation.

從組織形成的角度看，我國企業集團的形成，主要是兩種模式：

一是政府主導的被組織模式。這種模式快速地催生了企業集團的形成，但往往忽視了企業集團發展的內在規律，一旦沒有注意到企業集團的內生變量和內在經濟性，企業集團難以持續發展。我國在上世

（作者簡介：歐陽文和（1968－），男，湖南新化人，湖南商學院，講師，經濟學博士，研究方向為公司治理、企業組織理論；高政利（1964－），男遼寧沈陽人，湖南商學院，副教授，經濟學碩士，研究方向為企業組織制度；徐建文（1967－）男，湖南武岡人，湖南商學院，講師，管理學碩士，研究方向為企業組織）紀90年代到本世紀初轟轟烈烈的“做大做強”和進入“世界500強”的實踐中，形成了大量的“企業集團”，但成功案例甚少。這種被組織模式也多為研究自組織學者們所詬病（趙三寶、沈雪達1997，戴伯勛、霍從剛1999，張建華、蔣馥、陳忠2000，閔宗陶、楊秀云2003）。

二是自組織發展模式，這種模式是按照耗散結構論的“非平衡系統的自組織”原則，通過企業內部相對平衡態、衡態、遠離平衡態的轉化，通過系統內部要素的“巨漲落”來實現企業集團的組織變革。有的學者在討論企業兼并和產業組織時提出了強調自組織發展和政府協調作用的SCPG（市場結構、企業自組織兼并行為、產業績效和政府調控）分析范式，有一定的借鑒意義。但企業集團如何實現自組織的演化，這種演化有怎樣的規律，一直是理論上的一個空白。本文從三一集團組織演化的個案出發，提出了企業組織轉化路徑依賴模式：核心企業C（corecorporation）、資本C（capital）、制度I（Institution）、管理G（Government）。其中，核心企業和資本輸入是企業集團穩定發展的基礎，制度內化是企業集團自組織的關鍵，穩定的職業經理人隊伍是企業集團自組織形成的標志。

一、核心企業是企業集團的序參量

三一集團（三一控股）創始于1989年，主要從事工程機械的生產，在工程機械行業中名列三甲。公司在2003年實現銷售額42億，利稅10億，集團凈資產達20億。三一集團下轄三一重工等七家子公司，并在海外設有分支機構。2000年，三一控股有限公司改制成立（三一控股是以三一重工為主要資產，聯合三一材料有限公司等其他企業組成的）。成立后，三一控股先后設立的控股子公司有：三一重工股份有限公司，三一重機有限公司，三一通訊技術有限公司，三一汽車有限公司，湖南三一客車有限公司，三一重型裝備有限公司等，集團公司的架構正式形成。可以說，三一集團是民營企業自組織模式的典范。在三一集團的發展過程中，核心企業三一重工股份有限公司的發展、壯大并成功上市是集團發展中最關鍵的因素。

C（corecorporation）核心企業范式分析。協同學創始人哈肯認為，自組織系統演化的動力是系統內部各子系統通過競爭而協同，從而使競爭力的一種或幾種趨勢優化，最終形成一股總的趨勢即“序參量”。一個由大量子系統構成的系統從無序向有序轉化的關鍵是在一定條件下（內部力量與外部力量的較量），它的子系統之間通過非線性的相互作用就能夠產生時間結構、空間結構或時空結構，形成一定的自組織結構，表現出新的有序狀態。

現代企業集團演化的動力根源在于企業內部模式與外部力量的持續非線性的相互作用，在于集團內個人及不同成員企業獨特模式之間、技術、制度、管理模式之間非線性的相互作用。這些非線性的相互作用會使企業的整個模式系統或其組成部分呈現持續的波動。在新的內外環境中，競爭導致只有一個序參量主宰企業組織系統的有序結構。這種序參量之間的協同合作與競爭決定著企業組織系統從無序到有序的深化進程。

就集團組織來說，企業集團中的競爭協作產生的核心企業是集團中的資本中心、利潤中心和制度文化中心，通過對集團其他成員輸出資本、信息、技術、制度、人員、管理模式影響成員企業形成非線性發展從而使整個集團的發展按照同一模式和框架內演化。核心企業的形成是集團系統結構有序演化的重要標志。

從三一控股的發展歷史可以看出，三一重工是三一控股的核心企業。三一控股將三一重工的上下游產業和其他相關產業分別設立三一重機、三一汽車、三一通訊技術等公司。在集團內部按照專業化分工和技術、設備等資源共享和關聯交易，節約交易費用。股份公司上市后，又迅速將先進的制度文化等輸入到集團和其他子公司，其核心作用非常明顯。集團公司的運作變成了以三一重工股份公司為軸心而展開，集團公司成員企業按照《公司法》和《證券法》的要求在規范運作框架內演化，把集團成員公司與處于市場經濟最前沿的上市公司機制直接聯系，是三一集團運作成功的一條基本經驗。三一集團內其他公司的管理模式和制度文化基本是三一重工制度文化的復印。

二、資本是集團形成的負熵

C（capital）資本負熵范式分析。三一集團成立之初，整個集團系統是一種遠離平衡態。按照耗散結構“非平衡系統的自組織理論”，系統會不斷地從環境中獲取物質和能量，這些物質和能量給系統帶來了負熵，使整個系統的有序性的增加大于無序性的增加，在具備一定條件下，就能自發地形成新的有序結構和新的組織。

在三一集團組織內生化的過程中，資本輸入是極為關鍵的一步。資本輸入帶來了企業集團組織的有序化（負熵效應）。用經濟學的語言來表述，資本輸入促進了企業集團從以行政權力為紐帶過渡到以資本連接為紐帶，資本追逐利潤的本能帶來了企業內部的資產重組、投融資體制和內部管理的變革，從而形成了新的有序結構和新的組織。三一集團的組織變革證明了我們的觀點。

圖一：三一集團資本輸出流程與組織的變化

三、制度化是企業集團自組織的關鍵

I（Institution）制度范式分析。制度經濟學認為“制度”是經濟制度進化的動力，按照康芒斯的解釋“制度”是所謂“集團行動控制個體行動”。由于相互依存性而產生的集體理性，形成規范化的運作程序就產生了秩序。“秩序，或者我叫做集體行動的運行規則的那個東西（它的一個特殊的實例是‘合法程序’），它本身在制度的歷史上是會變化的”。這種變化被道格拉斯.C.諾思的制度變遷模型所具體化。諾思把制度變遷分為五個步聚：第一，形成推動制度變遷的第一行動集團，即對制度變遷起主要作用的集團；第二，提出有關制度變遷的方案；第三，根據制度變遷的原則對方案進行評估和選擇；第四，形成推動制度變遷的第二行動集團，即起次要作用的集團；第五，兩個集團共同努力去實現制度變遷。在制度創新和制度變遷的經濟學討論中，首先涉及的是創新發動者（第一行動集團）的問題。第一行動集團與第二行動集團合作暗含的一個前提假設就是雙方博弈產生雙方得益的變遷的制度。集團的作用改變了博弈雙方（第一行動集團和第二行動集團）博弈的外生性規則和環境變量，并直接改變了博弈過程和博弈雙方的得益。在三一集團博弈中，博弈得益表現為權威控制型分層經營模式和關鍵利益相關者治理機制。這兩個制度在三一集團發展過程中起到了決定作用，使三一集團各組織機構之間通過內部制度得到有機的聯系，制度一旦形成，就產生組織間的“粘性”。

三一集團制度內生的博弈是一種集團影響下的合作博弈，具有典型性：

第一，博弈外生性規則和環境變量的限定。集團行為使博弈從非合作博弈變為合作博弈，博弈雙方必須達成具有約束力的協議和制度，否則集團將通過企業內部行政手段相威脅，這種威脅是可信的。

第二，博弈雙方一方是“第一行動集團”，即集團公司總部。另一方是“第二行動集團”，即各子公司。

第三，集團對博弈外生性規則和環境變量的限定也限制了博弈雙方的行為集合，在合作博弈的前提下，雙方治理結構博弈的行動集只能是{聯合，不聯合}，雙方經營模式的博弈行動集是{一元，二元}。

第四，集團的影響使博弈成為完全信息博弈，因為博弈方的任何行動信息都可以通過集團而透明化。這種完全信息使博弈次序邊緣化。

第五，博弈雙方的得益模型：集團的影響也直接涉及博弈結果，從“零和博弈”（Zero-sumGames）變為類似在幾個人或幾個方面之間分配固定數額的獎金或財產“常和博弈”（Constant-sumGames）。

我們可以用下列模型來描述三一集團內部治理結構和權威控制經營的博弈過程和得益。

我們假設第一行動集團（集團公司）由n個第二行動集團（子公司）構成，集團行為的影響基于一種基本認識，各第二行動集團自覺努力和聯合對第一行動集團作出貢獻，貢獻越大，第一行動集團就越強大，再回饋第二行動集團，第二行動集團得到的利益也就越多（如得到集團的支持）。

反應函數意味著，一個子公司相信其他子公司提供的貢獻越多，他本身的供給就越少。如果n=2，我們可以在幾何圖形上畫出兩條反應曲線，兩條曲線的交點就是納什均衡。

由各子公司對納什均衡點的認識，均會采取各自最佳反應模式，取得來自第一行動集團的最大回饋，形成整體最優化的利益相關者共同治理機制。

在權威控制的分層經營機制中，所謂權威控制，是指母子公司之間存在集權與分權、決策與執行、尊重與服從等一系列的一元關系；所謂分層經營，是指母子公司在經營范圍和經營層次上的區分，即母公司負責資本運營，子公司負責生產經營。利益相關者共同治理機制已經被理論和實踐證明是一種有效率的治理模式（楊瑞龍和周業安，2000、2001），江若塵證明了關鍵利益相關者治理模式的價值（江若塵，2004）。在三一集團組織模式中，幾個主要子公司的總經理進入集團公司董事會，董事會嚴格按照股份公司的要求運作，在日常管理中，既考慮集團的整體戰略決策和重大人事安排，又兼顧各子公司的實際情況和利益，三一集團的內部資產重組和分工得以順利實現，與關鍵利益相關者治理模式密不可分。而權威控制的分層經營從業務上把集團公司和子公司的責權利劃分清楚，各自發揮優勢，有所為有所不為，又在業務上穩定了集團公司的組織結構。

四、管理模式與職業經理人的形成是企業集團自組織形成的標志

G（Government）治理范式分析。前文已經論及關鍵利益相關者治理，但那主要是制度層面的內容。從內部管理角度看，企業集團自組織形成的標志可以用錢德勒模型來衡量。錢德勒在其《看得見的手》一書中提出了現代企業的定義。錢德勒的現代企業就是我們所理解的企業集團。他指出：“現代工商企業的定義很好下……它有兩個特點：它包含許多獨立的營業單位，由一個層級結構式的支薪經理團隊管理?！薄艾F代企業”的形成有幾個標準。第一，“當管理協調能比市場機制的協調能帶來更大生產力、更低的成本和更高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小企業。”第二，“內部化許多經營單位的活動于一個企業內所具有的優勢，要等到建立起管理層級制度以后才能實現?！钡谌?，管理層級制變成了持久性、權利和持續成長的源泉。第四，指導這些層級結構的支薪經理變得越來越技術化和職業化。第五，企業的管理開始和它的所有權有所分離。錢德勒強調的是組織者能夠創造出一種為保證有效率的管理監督和協調所必需的管理層級制和職業經理隊伍，在管理層級健全而有效率和職業經理團隊的“經理式企業”成熟時，企業集團組織才取得了成功。

之所以把管理模式和職業經理人隊伍的形成看作企業集團自組織成功的標志，一是企業發展階段的實證規律，職業經理人的“經理革命”是企業發展到一定歷史階段的產物，從“古典企業”到“現代企業”的產物；二是因為企業集團形成后，能夠獲得企業內在的組織租金，從而使企業集團的組織配置達到了一種相對優化的穩定結構。如通過內部的關聯交易節省大量的交易費用；由合理分工而獲得內部專業化經濟的租金；規模的內部經濟租金；內部學習產生的準租金收益；因垂直一體化而節約的避免機會主義者剝削專用性資產產生的準租金等。

結束語：我國企業集團的產生處于一種兩難困境：靠政府行政干預的“被組織”模式，企業集團出現形成容易發展難的情形；靠“自組織”的自發模式又由于理論的模糊和實踐中積累速度慢等因素的限制，集團的形成處于無序狀態。本文提出的企業集團自組織模式可以看成一個成功個案的模式，關鍵在于依托核心企業的資源整合和制度、管理的整合，沒有經歷這樣一個依托內部資源重構的過程，企業集團很難繼續發展。

注釋

1、戴伯勛、霍從剛：《論企業自組織兼并》，《中國工業經濟》1999年第12期。

康芒斯：《制度經濟學》，于樹生譯，商務印書館1962年版，第87頁。

康芒斯：《制度經濟學》，于樹生譯，商務印書館1962年版，第13頁。

道格拉斯.C.諾思：《經濟史中的結構與變遷》，陳郁、羅華平等譯，上海三聯出版社、上海人民出版社1994年，第8頁。

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