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1998年“兩改一同價”以來，蕪湖農電經歷了快速的發展期。蕪湖供電公司所轄繁昌縣、蕪湖縣、南陵縣三個縣供電公司的資產規模、供電量、服務工作量等成倍增長，但與企業物質資本的快速發展、社會服務要求的提高不相配套的是，由于受農電傳統用人體制的影響，農電人力資源管理基礎薄弱，人才缺少、員工素質低等不利因素成了農電發展中的短板，制約著蕪湖農電的快速發展。

在實踐摸索中，我們深刻地認識到深入實施新農電戰略，加快新農電發展，服務好新農村建設，必須擁有一支能擔當重任的農電隊伍。**年以來，蕪湖供電公司把突破農電人力資源“瓶頸”作為戰略性的工作認真謀劃、積極探索、創新實踐，從根本上確立了蕪湖農電人力資源發展方向，堅持走不拘一格的多元化道路，持續優化農電人力資源，使蕪湖農電人力資源狀況發生了較大轉變，人的大發展促進了蕪湖農電的快速發展，蕪湖農電連續多年目標管理一直位居安徽之首。

一、農電人力資源存在的三大瓶頸

過去，在傳統用人體制和人事管理制度的作用下，蕪湖農電在招人、育人等管理環節上未能有效地進行系統地規劃設計、開發利用，使得蕪湖農電發展受到人力資源上三大瓶頸的制約。

1、數量性缺人。蕪湖三個縣供電公司主業現有全民職工與安徽省電力公司定編數相比差距較大，不足其80%，缺員均在50人以上。再除去現有職工中的內退人員和因健康原因不能正常上崗人員，實際缺員數遠高于顯性缺員數，數量型缺人情況更為嚴重。直接造成了一些員工身兼數職，一人多崗，一定程度上制約了崗位專業化能力的培養和崗位工作的深入開展。

2、質量性缺人。長期的計劃經濟用人體制導致蕪湖三個縣供電公司員工整體素質不高，現有的不少在崗人員專業知識缺乏、學歷層次低，不能較好地補缺補差，掌握崗位技能勝任本崗位工作，我們稱為質量性缺人。蕪湖三個縣供電公司全民員工中擁有大專及以上較高學歷的不到總人數的一半，而且其中70%以上是通過函授等形式獲得的后續學歷，原始學歷較高的不足總人數的20%。農電工大專以上學歷更是少之又少，整體素質較低使部分員工不能較好的適應現代化管理和信息技術的要求，成為擺在新農電建設上的一個難題。

3、結構性缺人。主要表現為高素質人才缺乏，特別是管理人才、專業技術人才和高級技能工人數量偏少，而普通人力資源卻供過于求，人才結構上嚴重失衡，不能滿足現有崗位對專業能力的需求。電力企業作為技術密集型企業，逐步由傳統的國有企業向現代化企業轉變，更需要既有過硬的專業技術又懂管理的復合型人才，但這類復合型人才更為稀少。農電工結構性缺人更為嚴重，絕大多數農電員工是當地的農民，僅限于簡單的技能工作，滿足不了農村電氣化建設和現行精細化工作標準的要求。

二、不拘一格選人才

下大力氣引進具有專業技能優、技術知識強的高層次人才，是解決蕪湖農電人力資源三大瓶頸、優化人力資源結構、提升員工整體素質最直接有效的途徑。但由于身份待遇、工作環境和員工招聘渠道單一的限制，使以往蕪湖農電高層次人才的引進工作幾乎處于停滯不前的狀態。

過去，蕪湖三個縣供電公司完全依靠安徽省電力公司統一招聘全民工的單一渠道引進較高層次人才，受到一次招聘數量的限制，不僅引進的人數少，而且引進全為應屆畢業生，適應崗位還需要一段時間，短期內不能滿足農電崗位缺人的需求。為此，蕪湖三個縣供電公司在堅持全民員工仍由安徽省電力公司統一招聘的基礎上，大膽在用工形式上創新實踐，不拘一格選人才。

1、省系統內公開招聘。**年底，在安徽省電力公司人力資源部的組織下，蕪湖繁昌縣供電公司面向全省電力系統內全民工公開招聘具有工作經驗的中層干部和管理人員。經過理論筆試、技能測驗、面試等考核環節，從報名人中選中了6人。系統內公開招聘既解決了該公司人才緊缺的問題，也把一些公司的多編人員調配到了缺編的公司中去，實現了系統范圍內的人力資源優化配置。

2、自主招聘高校畢業生。**年以來，蕪湖三個縣供電公司自主到高校招聘高學歷人才，已連續從南京工程學院招聘相關技術專業的本科畢業生50多人充實到主業崗位上。同時，為了使這些大學生“既來之，則安之”，蕪湖三個縣供電公司積極轉變用人觀念，打破身份和待遇對等的傳統薪酬制度的限制，對他們實行農電工身份但同工同酬的薪酬制度，“栽好梧桐樹，招得鳳凰來”，為人才引進掃除了關鍵性的障礙，穩定了農電隊伍的發展。

3、公開招聘社會人員。**年以來，為緩解供電所人員短缺、素質偏低的狀況，三個縣供電公司先后面向社會公開招聘具有中專以上學歷和專業技能的人員，充實到供電所崗位上，已先后招聘了30多人，為供電所注入了新鮮血液。今年，三個縣供電公司還從大專院校招聘了19個大專生分配到供電所崗位上，優化供電所人力資源的現狀，待遇上優于農電工。

4、公司內部優化配置。三個縣供電公司將綜合素質好的農電員工以勞務派遣形式抽用到主業管理和生產崗位，既彌補了主業用工不足，又分流了農電員工；同時，對駕駛員、保潔、保安等通用工種實行市場化社會用工，既降低了用工成本、解決部分社會就業問題，又使主業有限人員能充實到生產營銷一線崗位上去。

三、不拘一格育人才

加大對現有人力資源存量潛能的開發，對現有員工進行系統的教育培訓，是提升人力資源整體素質、建設優秀管理人才、技術專家、首席技工“三支人才”隊伍的長遠之策。以往對員工的教育培訓投入不足，不能對癥下藥，缺乏系統的規劃和專業技能的培養，培訓往往流于形式，缺乏實效。對此，蕪湖供電公司結合員工實際需要統籌規劃，開拓多種培訓方式，確定了“推進內培、適度外培、激勵自學”不拘一格的育人思路，開創了農電人員培訓新局面。

（一）推進內培

**年以來，蕪湖供電公司根據三個縣供電公司現有資源狀況，精心建設、協調分工，加強培訓基地建設。繁昌縣基地側重于桿上作業和計算機項目，蕪湖縣基地側重于照明和計算機教學，南陵縣基地側重于計量、電測項目。并把繁昌縣供電公司培訓基地作為市公司培訓總基地精心建設，建成了集學習區、實訓區、生活區為一體的一流培訓總基地。其中，學習區內設置了理論學習教室和多媒體培訓教室，實訓區內設置了裝表接電室內實訓室和線路、變電檢修室外實訓場地，生活區建有食堂、宿舍和籃球場，可以同時容納120人開展理論和技能培訓。培訓師隊伍建設上，在三個縣供電公司范圍內選擇業務熟練的技術、技能和管理人才組建培訓師隊伍，負責教學培訓。蕪湖市三縣一郊114名農電員工參加的蕪湖供電公司第一期農電工輪訓在繁昌縣供電公司培訓基地成功舉辦，其中24人參加了安徽省電力公司組織的調考，人均成績名列全省第一。

（二）適度外培

農電工文化層次低，專業理論知識缺少，學習和接受新知識和技術的能力不夠，一直是新農村電氣化發展和農電規范化管理的短板。我們把提高廣大農電工的電專業理論基礎作為農電工培訓的重要內容。**年以來，通過外培的方式，分批安排農電工到大中專院校學習電專業技術理論。目前，已與安慶電校、南京工程學院建立了長期合作關系。**年安排140人參加了安慶電校電專業函授中專班的學習，今年又安排了82人參加了該電專業函授中專班的學習，同時還安排34名理論基礎較好的農電工參加了南京工程學院電專業函授大專班的學習。為激勵農電員工參加函授學歷教育，專門制定了獎勵措施，從學費報銷、提升待遇等幾方面著手，從機制上為農電員工學習創造良好的條件。

（三）激勵自學

內因決定外因，因此建設良好的員工自學平臺、建立合理的激勵員工自學的機制，有效地激勵員工自學是提高員工素質的有效途徑。

改善學習環境。農村供電所條件差，學習環境不好。近幾年在各級領導的高度重視下，供電所學習環境有了極大改善。一是建立讀書角。縣公司組織供電所利用有限的場所，建立了讀書角，由縣公司組織添置了大量專業書籍供員工業余時間進行自學。二是建立題庫系統。縣公司與相關單位合作開發題庫系統，將各類學習材料掛網供員工上網，定期抽查學習情況。三是明確學習要求。市公司將《農村供電所內、外勤人員培訓實施大綱》和相關崗位工作要求印制成冊下發到供電所，指導并鼓勵員工開展崗位練兵，激勵自學。

激勵廣大員學以致用。制定一系列的人力資源管理辦法，創新用人機制，積極開展競爭上崗工作，形成能者上，平者讓的局面。將一大批有文化有水平的農電員工充實到管理崗位和專業技術關鍵崗位，同時提高相應待遇，此舉拓展了農電員工的發展空間，極大的激發了廣大員工作學習熱忱，掀起爭先創優的學習熱潮，在**年全國農電工調考中，蕪湖供電公司一名員工進入全國前28名；在當年全省縣公司總經理安規考試中，一名副總獲第一名；在**年全市電工比武中，共有7名員工進入前十名，一舉包攬前三名；在2007年公司下屬繁昌公司QC項目獲全省農電及多經行業QC一等獎。以上這些成績的取得與蕪湖公司多年以來激勵員工自學的系列舉措密不可分。

農電人力資源優化是一項長期而艱巨的任務。今年我們將繼續開拓實踐，不斷完善和強化現有的不拘一格降人才、育人才的機制，同時積極探索新的道路，建立健全農電人力資源結構優化的機制體制，促進人的大發展，推進蕪湖農電邁向更高階段。