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編者按：本文主要從"囚徒困境"模型分析；"囚徒困境"模型在績效考核中的運作分析；工作模式建立的基本要求進行論述。其中，主要包括：績效考核作為人力資源工作的一項重要組成部分、績效考核結果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量、績效考核決策方的合作與不合作態度可以衡量、當員工采取合作決策，同時主管也采取合作決策、員工與主管均采取不合作決策、員工與主管都希望自己的決策收益最大化、人力資源部負責總體協調，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓、晉升的決定權、員工本人及主管考核信息收集應同步進行、公司內部形成合理的工作及權力分工等，具體請詳見。

績效考核作為人力資源工作的一項重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者往往希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料，但在實際工作中，由于績效考核運作模式往往直接影響到員工的個人收入，員工傾向于有意高估自己的工作績效，以追求個人利益最大化；而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而采取盡可能在本部門內部解決問題方式，客觀上縱容了員工的行為。由于人力資源部門所收到的原始資料缺乏應有的價值，因而在考核管理中，人力資源部應有的權力制衡作用受到削減，對企業及員工個人發展產生不利影響。

為了避免員工有意高估問題產生，許多企業采取單純的上對下評估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進而影響到企業的長期發展；另一方面，由于主管的權力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業方面，大多數只提倡"用人主管應提高管理素質，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應有的制度加以規范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關理論出發，此問題可以得到較大程度緩解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈論中，有一個被人們多次引用的經典案例一一"囚徒困境"。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認罪行，就能確認罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關押以防止他們串供或結成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認罪，則他們將被各判5年監禁；當然若兩人都拒不認罪，因警察手上缺乏證據，則他們會被處以較輕的妨礙公務罪各判1年徒刑。

如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個博弈表示出來。

在這個博弈中，兩個博弈方對對方的可能決策收益完全知曉并各自獨立做出策略選擇。每個博弈方選擇自己的策略時，雖然無法知道另一方的實際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據對方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結果是無法實現最大利益或較大利益，甚至導致對各方都最不利的結局。可以看出，由于一方的決策結果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優策略均衡，即該博弈的具有穩定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中我們可以總結出博弈論的幾個基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個獨立決策、獨立承擔結果的個人或組織。而且當博弈規則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規則行事。

2、博弈的信息：信息對于參與博弈雙方的意義及作用是至關重要的，掌握信息的多少往往關系到決策的準確性，從而影響到博弈的成敗。

3．博弈的對象：即指博弈方是針對什么樣的決策內容進行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個博弈方在進行決策時可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當存在多個獨立決策方進行決策時，有時博弈方必須同時做出決策；但大多數各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個先后次序問題。

6、博弈方的收益：對應于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個結果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在績效考核中的運作分析

在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內工作內容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。

在討論具體實施方案前，我們先說明兩個問題：

1、由于績效考核結果可以用在薪酬調整、增加或減少培訓機會、調整員工的具體工作崗位等多方面，它們對員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區別，為了更好地說明問題，本文引人經濟學中的效用概念，即績效考核結果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。

2、績效考核決策方的合作與不合作態度可以衡量。

人力資源部可以通過相應的員工訪談、員工滿意度調查、個人性格測試、專業能力測試、強制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對員工及主管考核結果進行相應的調查驗證調整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據實際工作績效做出客觀的評估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實際工作績效。在實際工作中，員工的不合作決策大多表現為有意識地掩蓋自己的錯誤或者有意擴大自己的工作成績與工作能力。

類似地，主管的合作決策指主管能夠根據員工的實際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指主管對考核漠不關心隨意做出考核結果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長期相處，則更多表現為對員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯誤或擴大工作績效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應。”

下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關決策收益：

1、當員工采取合作決策，同時主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數據從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當的處理結果。即與員工的工作績效能有效結合。可以用5個單位效用。2、當員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數據則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結果有利于員工，即可以計為10個效用單位。同時人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責。因此在影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難。可以計為-2個效用單位。

3、與上類似，當員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進一步的調整，人力資源部認為員工缺乏應有的基本敬業精神，從而影響到員工的長期發展機會。而主管則得到能夠對自己的本職負責，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進一步發展提供良好的基礎。可以計為10個效用單位。

4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內將會有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計為7個效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發展。

從長期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結束，因此理論上考核為有限次重復博弈。但實際工作中，由于考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看作無限次重復博弈。

隨著考核博弈的不斷重復及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由于主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重復博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應判斷與調整，如采用強制分布法、個人傾向測試等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整個考核體系建立的基本條件：

1、人力資源部負責總體協調，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓、晉升的決定權。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業人員操作；保證獎懲措施能夠確實實施。

2、在考核進行前，應向全體員工公布考核結果的應用范圍，要求員工依據考核期的工作情況做出績效考核，并公布相應的獎懲措施。

3、員工本人及主管考核信息收集應同步進行，而且考核原始資料作為秘密僅由人力資源部負責保留。這樣做可以避免主管依據員工的考核結果而做出評估，同時也可以讓員工打消由于自己說心里話擔心受到打擊報復。

3、人力資源部應定期或不定期進行相關測試或調查以保持對員工及主管動態跟蹤了解。有重點地通過相關調查、測試以獲得更多的信息。

總之，該體系運作要求公司的人力資源部門具有較強的信息收集處理技能，在公司內部形成合理的工作及權力分工。一方面可以通過降低主管的績效考核壓力，使部門主管有更多精力投入到部門日常管理及專業發展：一方面通過員工能對自己的工作績效考核擁有一定的權力，從而調動其工作積極性，協調勞資關系，從而激發員工的工作積極性，因此將極大程度上推動公司人力資源管理狀況及公司長期發展。