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【摘要】人才流動，從社會角度看，是必然趨勢，市場經濟需要人才流動。但從企業角度看，人才的流失對于穩定職工隊伍，實現企業目標，將產生不利影響。由此產生的弊端成為國有企業管理者最棘手的難題，本文試度從所在單位人才流失現狀及原因分析入手，探討留住人才的對策。

【關鍵詞】企業人才流失；薪酬待遇；職業規劃

一、國有企業人才流失的現狀

本人所在的企業地處東南沿海較發達地區，是一家具有50年歷史的國有老企業，1995年作為全國百家現代企業制度試點單位，進行公司制改革，被列入“全國512家國家重點企業”。現有員工近2000人，其中大專以上學歷人數509人，占職工總人數的25.48%，有各類技術人員449人，占職工人數的22.48%。近幾年來，由于種種原因造成企業人才大量流失：2004年有15人提出辭職，2005年22人離開了公司，2006年又有34人相繼提出辭職，到2007年辭職人數達到了38人，呈逐年上升趨勢。辭職人員中具有本科以上學歷人數占73%多。

人才的流失給企業正常的生產、經營帶來的影響是不言而喻的。一是重置成本增加。為補充人才流失所造成的空缺，企業需要重復支出大量的培訓、熟悉工作的費用；二是技術型人才將會帶走關鍵技術，銷售人才將會帶走市場，而且很快他們就會成為企業的市場競爭對手，這些都是難以估量的無形資產損失；三是優秀骨干人才的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業的凝聚力而導致企業生產效率的下降。

二、影響國有企業人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業所能提供的范疇；客觀上主要是企業自身發展跟不上市場經濟發展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：

1．薪酬水平低。普通國有企業的薪資水平普遍低于非國有企業和機關事業單位，僅相當于非國有企業和機關事業單位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏競爭力。而且由于國有企業的冗余人員多，歷史負擔重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現象，大多數員工對薪資水平不滿。

2．福利缺乏吸引力。伴隨著住房改革、相關法律法規政策的出臺，國有企業原有的福利優勢正在逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業甚至取消了一些以前的福利政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。

3．職業生涯規劃不合理。首先，表現在新員工應聘進入企業后，總有一踏入社會就得到各方面重視和重用的想法，然而現實往往與原來的想象相差甚遠，從事的工作雜，期望與現實的差距大，對工作產生不滿而離開。其次是培訓，企業可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，而且很多培訓都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產生落后感。再者是晉升，在很大程度上，國有企業的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。

4．企業整體氛圍差。首先是領導者素質及工作風格，管理思想和方法落后，對現代年輕人的思想和行為態度懷有排斥甚至鄙視態度，工作難以在年輕人中展開。其次是管理水平，國有企業的管理工作在很大程度上還保留有80年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、考核方法等令人難以接受。再者是企業文化，由于國有企業遺留文化的特別，企業中幾代同堂者眾多，造成了員工作風散漫，凝聚力弱，新舊員工的融洽程度低，給人的生活壓力大。

5．企業發展前景。國有企業目前一般的狀況比較差。冗余人員多、社會負擔大、老職工多、歷史包袱重；大鍋飯現象還比較嚴重；所處行業經濟效益不容樂觀；由于是老企業又面臨著工廠的搬遷；這些都令人失去信心。

三、國有企業吸引和留住人才的對策

人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業造成的損失不是能以簡單的數字估價得了的。因此，如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內，保持企業活力的同時留住優秀的人才，已成為國有企業管理者刻不容緩的工作任務。具體來說可以采取以下對策：

1.根據市場價值規律，建立具有競爭力的薪酬待遇

薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。

首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業必須了解市場同行業的薪酬水平，建立符合市場價值規律，具有競爭優勢的薪酬體系，使企業的薪資水平等于或者略高于其他企業同崗位的薪資水平。

其次，建立有效的激勵機制。企業的薪酬機制要能夠起到激發人才主體的內在動力，這就要求建立的工作規范、考績體系、獎勵晉升制度客觀公正、公開。企業內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業的貢獻大小、或崗位對企業的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的所謂公平情況，同時也必須防止“鞭打快牛”。

再者，采用藝術性的薪酬支付方式，實現薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等，多增加激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。

2．建立員工需要的、有吸引力的福利

完善的福利對吸引和留住人才非常重要。福利項目設計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強人才對企業的忠誠度，還可以提高企業在社會上的聲譽。

國有企業在硬性福利方面（如：養老保險、住房公積金、失業保險）做得比其他非國有企業好，但在軟性福利方面做得就不盡如人意。或者說，在軟性福利這方面，國有企業還比較缺乏，如有關員工旅游、帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就比較少。企業可以采取調查的方式收集員工在福利方面的偏好，依據企業實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當員工把自己所在企業的福利收入與外部企業比較的時候，會覺得更具有吸引力。

在有關福利政策的實踐過程中，應避免“大鍋飯”式福利，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令人才顯得理所當然，他們會把它當成一種應得的“權利”，人才本身也感覺不到來自企業的特殊關懷，福利應該具有的效果也就大打折扣。所以，福利的支付也應該具有一定的激勵性和藝術性。

3．重視員工職業生涯規劃工作

員工職業生涯規劃是國有老企業的一個空白點，其實職業生涯規劃是留住人才的一項重要工作。“并非每個士兵都想當將軍”，所以職業生涯規劃應該根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定。職業生涯規劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。首先，應依據公司的生產、經營和發

展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），建立員工職業發展通道。

其次，依據具體人才的實際情況做相應的的能力分析和評估，以決定人才的發展方向和發展計劃。人才也同產品一樣是有生命周期的，可分成引入、成長、飽和和衰退四個階段，每個階段的人才具有一定的特殊性，針對不同階段的特點，采取相應的培養措施。如：屬于引入階段的人才，應注意使人才適得其用，如果任其發展，很可能從此埋沒了人才，或者迫使其“跳槽”；而對于成長期的人才，應給予工作上的肯定，

同時適度給予繼續教育的機會，不斷提高專業水平和開發能力。

再者，加強對人才的教育培訓，特別要注重對年輕人才的培訓，培訓是企業給予人才的一種福利。要建立符合各類人才發展特點的培訓體系，不斷提高人才的技能和觀念，使人才在使用過程中不斷實現自我補償和發展。

4．建設一支高素質的領導隊伍

部門及部門內各級主管的能力與領導風格是影響員工去留的一個重要因素，當員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設一支具有高管理素質，高領導魅力的管理隊伍，就顯得很重要。

首先，對中高層管理者應進行定期的專業能力與管理技能分析。對能力不足但有培養潛力的管理人員加強培訓；對能力不強，不具備領導素質的管理者進行降職或調整崗位；對在管理工作中挫傷大部分員工作積極性，造成惡劣影響的管理者應該給予嚴肅的處理。

其次，對領導人進行綜合素質方面的培訓。如增進對員工心理方面了解的知識培訓；如何處理好上下級關系，形成領導者人格魅力的培訓；如何應用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓等，讓企業的每一個領導者都成為員工信服的好上級。

5.加強企業文化建設

優秀的企業文化會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種振奮精神、開拓創新的良好風氣，從而激發組織成員的創造性。

首先，要“以人為本”。企業文化存在于員工的意識中，離開“人”的企業文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎。企業應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業存在的意義和價值。

其次，企業文化要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業，就想到了企業是怎么樣的形象，能吸引人才。企業文化可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。因此，它需要絕大部分員工的認同，能成為員工與主管的一種習慣和準則，能成為大家認同的共同價值觀。

再者，企業文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業不同于其他企業獨特的文化個性，如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠”。在塑造企業文化的時候，對企業不同的價值觀念進行分析整合，提煉出對企業有價值的觀念、精神。

6．運用法律手段，把握好人才去留的主動權

市場經濟是法制經濟，企業在管理過程中應該把握好管理的主動權，加強法制觀念，制定適合本企業的人力資源管理體制。對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，通過合法途徑規范人才的去留。不合格的員工不僅不能為企業創造價值，還會對企業的人文環境造成負面的影響，所以，主動清理不合格人員，對企業來說是必要的選擇。

首先，分清優劣主次。主動淘汰不合格者，留住優秀員工。企業通過主動淘汰行為告訴員工，企業對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發員工的工作積極性。

其次，分清專業主次。在優劣基礎上，對人才市場上稀缺的人才，企業可以占主動權，多從員工出發了解情況，盡量引導他們適應企業的發展。