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隨著宏觀經濟形勢的變化和利率市場化改革的推進，銀行業已經從片面追求規模、速度的快速擴張階段，逐步轉向質量、效益并重的高質量發展階段。受區域經濟轉型、環保治理、部分借款人惡意逃廢銀行債務等外部環境以及貸款行業集中度高、管理精細化程度低等內部因素的影響，部分農商銀行客戶違約率上升，貸款風險逐步暴露，內生積累和補充能力不足，市場競爭能力減弱，總體經營形勢不容樂觀。如何在有效加強信貸風險防控的基礎上，實現業務轉型發展，更好服務實體經濟發展，成為當前擺在農商銀行面前的一個重要課題。

農商銀行信貸管理特點及發展沿革

銀行是經營風險的特殊機構，商業銀行的主體業務是信貸業務，具有管理周期長、運行環節多、風險防控難等特點。行業投向趨于集中性。銀行信貸風險的最大特點是行業集中性，即在投向上往往集中于某一行業，并長期對這一類企業發放貸款。這主要是因為受到政府產業政策偏好的影響，一般來說，產業政策更偏向于新型產業和重點產業。組織架構不夠完善。部分農商銀行未嚴格落實“審貸分離、分級審批”的信貸原則，信貸部門及崗位設置不專業不科學，貸款調查、審查、審批等信貸環節和權力集中于同一機構或部門，沒有組建起高效、全面的信貸決策隊伍和信貸管理體系。崗位分離和制衡出現偏差，信貸業務人員缺乏控制信貸風險的主動性，在貸后管理中存在職責履行不到位、責任缺失等問題。信貸管理機制不健全。健全的信貸管理機制包括三個方面：制度、機構以及激勵和約束系統。信貸管理制度主要包括授權規定、信貸工作程序、信貸工作每一程序的內容和目標；信貸管理機構主要解決信貸工作中的權力分工，從機構角度確保信貸工作中的權力受到其他部門的制約；激勵和約束系統致力于發揮每一位信貸人員的主觀能動性，加大對信貸人員的紀律約束力度，保證信貸人員的整體素質。伴隨著時展及農信社的改革進程，農信社的信貸管理措施也呈現出不同的側重點，大體可分為四個階段：農信社的改革發展最早始于二十世紀80年代初期。第一個階段從1984年至2020年。其間經歷了以“三性”為主要內容的改革及1996年行社分家。伴隨著鄉鎮企業的異軍突起，農信社大面積發放企業貸款，貸款逐步向鄉鎮企業集中。此時，農信社的信貸風險管理處于起步階段，缺乏專門的信貸風險防控機構、崗位及職責，農信社對行業集中度、貸款“三查”和風險緩釋措施的認識不足。隨著一些鄉鎮企業被市場淘汰，農信社經營嚴重虧損，形成大量不良貸款。第二個階段從2003年至2008年。2003年國務院按照股權結構多樣化、投資主體多元化的原則，根據不同地區的情況，提供信用合作社、股份合作制銀行、股份制商業銀行等多種產權選擇，組建省級聯社，開啟新一輪農信社改革。這一階段，農信社信貸風險管控措施得到強化，風險管理崗位及人員開始逐步配備，防范信用風險的措施有所加強。但與此同時，農信社的各項業務處于高速增長期，經濟上升期以及資金的逐利性暫時掩蓋了信用風險，操作風險、道德風險時有發生。第三個階段從2008年至2018年。伴隨著“四萬億”財政刺激政策的出臺，經濟過熱趨向明顯。隨著農信社股份制改革的深入推進，一些農商銀行信貸權限放大，市場定位出現偏差，資金逐利傾向明顯，向大企業、大客戶集中。主觀上，農商銀行決策鏈條短，大額貸款的發放往往具有“一言堂”的特性，缺乏有效的監督制約；客觀上，貸款“壘大戶”問題突出，伴隨著經濟轉型發展，貸款風險積聚，出現大面積的風險暴露。實踐證明，“壘大戶”、公司類貸款占比高的農商銀行往往不良貸款占比高；而堅守支農支小定位的農商銀行信貸資產質量高，可持續發展能力強。這一階段，為有效應對風險，農商銀行開始著眼于保持業務發展與風險控制的平衡性，設立風控機構、完善風控制度、強化制度約束和崗位制衡，以達到防控風險的目的。第四個階段從2018年至今。大型銀行、股份制銀行紛紛下沉重心，向零售業務轉型，一些前期專注于“壘大戶”的農商銀行認識到貸款集中對整體業務的破壞性，開始轉向“審慎合規、支農支小”的戰略定位，遠離“高大上”、擁抱“低小散”，扎實推進信貸結構調整轉型。但從風險控制角度來看，零售貸款的最大成本是風險成本。因此，發展零售業務的核心是提升風險管控能力。這一階段，農商銀行的風控機制逐步轉向精細化，實現風控與業務發展并重。

“四大怪圈”成為前行瓶頸

在多年來形成的信貸管理短板上，農商銀行始終面臨著“四大怪圈”，成為農商銀行前進道路上的“堵點”和瓶頸，主要體現在以下幾個方面：發展與風險循環往復。回顧農商銀行的發展歷程，我們會發現，一些農商銀行始終沒有跳出一方面抓發展（主要是存款、貸款業務）、另一方面抓風險化解的怪圈。雖然發展與風險都在抓，但沒有做到“兩手抓”“兩手都要硬”。流程運轉和崗位制約不到位。近年來，農商銀行按照“申貸分離、分級審批”的思路加強信貸崗位分離設置和相互制衡，在流程銀行的建設上邁出了一大步，客戶經理“一手清”、權責不明的問題基本得到了解決。同時，為縮短業務鏈條，一些農商銀行將一定額度以內的貸款審批權限下放至基層支行，在一定程度上提高了辦貸效率。但一個營銷部門內部同時設置調查權、審查權、審批權，導致“三權”難以真正分離，部分支行行長的家長式作風有增無減，特別是對客戶經理監督、制約不到位等問題仍不同程度地存在。信貸風控“人治”明顯。農商銀行法人治理長期、普遍存在的一些問題一直未得到根治，部分改制多年的農商銀行仍然沒有擺脫舊有的管理模式，在一定程度上表現為“換湯不換藥”“穿新鞋走老路”。有些農商銀行的信貸風險防控往往帶有管理者濃重的個人色彩，過于依賴“一把手”。信貸領域道德風險亟待根治。總結形形色色的風險案例，零售業務風險主要源自道德風險。一是對客戶經理的監督管理不到位，導致部分客戶經理出現投機取巧、謀取不法利益的現象。二是個別支行行長濫用貸款審批權力、權責不對等，容易造成權力尋租以及濫用。三是具備貸款審批權力的支行行長風險偏好不一，風險把控標準不一致，對風險的把控完全依靠個人的責任心和能力。

建立全流程信貸管理體系

實施信貸全流程管理需要從農商銀行發展各階段的信貸特點出發，分析風控機制的沿革及優劣，打破制約業務發展的“桎梏”，真正建立起符合市場定位、業務特點和文化特色的管理體系。在堅守市場定位的前提下，對業務流程、組織架構、崗位設置、職責定位進行再造和重構，對風控體系進行重塑，健全運行機制進行，建立以“五個中心”（營銷調查、風險審查、貸款審批、放款審核、貸后檢查中心）為核心、符合客戶風險特質和嚴格把控風險的風控體系，并在試運行的基礎上不斷完善、優化，最終實現穩健運行。打破思維慣性，把解放思想放在首要位置。激活思維、打破常規、擺脫束縛，從實際出發，認真總結信貸風險管控經驗教訓，找準難點、痛點，建立全新的長效機制。以細分信貸業務流程、專業化操作、分散風險為目標，從頂層設計、風控體系、運行機制等方面深入探索，逐步打造適合農信市場定位、業務特點和文化特色的全流程信貸風險防控體系。加強頂層設計，把嚴防道德風險作為解決問題的關鍵。農商銀行決策鏈條短、服務效率高，固然有利于市場競爭，但如果過度強調“快”，容易造成信貸管理中的“粗”。基層支行在信貸決策中具有較大的權力，在構建全流程信貸風控機制的過程中，如何防范道德風險、避免權力尋租或濫用，成為農商銀行亟待解決的重要問題。完善風控架構，把業務流程再造作為重要渠道。信貸業務流程完善和風控體系建設高度契合，必須把業務流程再造作為全流程風控體系建設的重要途徑。將“審貸分離、分級審批”作為業務流程的基本要求，推行“五個中心”（營銷調查、風險審查、貸款審批、放款審核、貸后檢查中心）模式，貸款營銷調查、審查、審批、放款和貸后管理分屬于不同中心，部門崗位分離設置，前、中、后臺真正達到制衡。應建立專業的貸款審批中心，既能實現審批工作的獨立性、專業性，又能實現審批標準的一致性、審批權限的分散性，從制度、機制上避免道德風險的發生。健全制度保障，為全流程信貸管理體系的有效運行奠定基礎。在“五個中心”架構逐步完善的基礎上，研究推出盡職免責、客戶經理分級分層營銷等相關制度機制。進一步完善盡職免責和容錯糾錯體系，消除信貸人員惜貸、懼貸的心理，充分調動廣大信貸人員的工作積極性。建立案例剖析交流機制，定期召開案例分析會，交流、剖析典型案例，推廣好的做法，汲取經驗教訓，堵塞風險漏洞，將案例定期剖析制度作為盡職免責、違規追責的前置程序。完善客戶經理管理機制，根據綜合素質和風險管控水平確定客戶經理的等級，再根據客戶經理的等級匹配營銷額度上限，實施分層營銷，強化等級評定的考核運用，使收入與業績、能力、素質相匹配。優化運行機制，建立高效運轉的長效機制。前、中、后臺既相互配合銜接，又相互制衡約束；既體現整體協調性，又達到高度專業化。各環節操作人員根據職責分工相互協作，客戶經理重點把控信用風險；風險審查員重點把控道德風險并兼顧信用風險；信貸內勤重點把控操作風險。同時，樹立問題導向，隨時發現業務流程和環節中存在的問題，及時予以解決。

單位：山東省聯社淄博審計中心課題組