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自2007年1月1日起施行的《企業財務通則》第五章第三十六條明確規定：企業應當建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行質量成本控制辦法，實行成本定額管理、全員管理和全過程控制。對企業而言，保持企業基業長青、最大化獲取利潤并不僅僅是企業最高管理者和財務部門的責任，打破傳統的“成本控制是財務部門的職責”的習慣性思維，才能使企業生產成本、項目成本和部門費用獲得全員、全方位、全過程的控制，而這其中，企業中層管理者在貫徹企業經營發展戰略、執行部門成本控制中的全局意識和責任意識尤為關鍵。

一、中層管理者成本控制需要了解的財務知識

目前，國內企業的中層管理者大多提拔自專業技術骨干，在本專業堪稱佼佼者，但在財務素養方面卻存在嚴重缺失，對財務會計知識知之不多，導致財務人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責任卻缺乏成本控制應有的權力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業中層管理者財務素養的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業術語，不利于企業中層管理者財務素養的提升。筆者認為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務核算的“資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤”六大要素和資產負債表、利潤表、現金流量表三大報表有一個粗略的了解。

（一）三大會計報表

《資產負債表》、《利潤表》和《現金流量表》是財務會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關附表和附注說明相結合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。

《資產負債表》由資產、負債、所有者權益三大項組成，它們之間的關系是“資產＝負債+所有者權益”。《資產負債表》反映出企業某一特定時點（如12月31日）的財務狀況。等式左邊的“資產”包括了企業在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產和非流動資產；等式右邊的“負債”是指企業在該時點所承擔的債務（即借入資源），包括流動負債和非流動負債；等式右邊的“所有者權益”是指企業在該時點所擁有的凈資產，即自有資源。

《利潤表》反映了企業一定期間（如某年度）的生產經營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業該時期的凈利潤（或凈虧損）。

《現金流量表》反映了企業在一定期間內（如某年度或季度）的現金流入和流出情況，從中可了解企業在一定期間內的經營活動、投資活動和籌資活動。

管理者從三大報表、報表附注及報表數據分析中可了解企業目前存在的優勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數字的異常變動中可發現企業存在的問題。管理者對三大會計主表數據的掌握有助于企業戰略決策的正確定位及執行。

（二）成本報表

成本報表主要為滿足企業內部管理的需要而設置，用以加強成本管理、降低成本、提高經濟效益。成本報表根據日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業在一定時期內成本計劃的執行情況和結果。工業企業成本報表包括的內容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。

成本報表是企業除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經濟業務的發生及部門成本的構成，是部門業績考核的一大依據，企業中層管理者應對成本報表有充分的了解。

二、中層管理者如何做好部門成本控制

成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

現代成本管理包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環節。其中，成本預測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。

（一）成本控制的原則

成本控制的一般原則有5個。

1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。

2.經濟效益原則：指成本控制要以提高經濟效益為出發點，精打細算、增產節約、增收節支。

3.例外管理原則：指成本控制應抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經常出現的事項、重要事項、影響企業決策的事項進行有效控制。

4.分級控制原則：指成本控制應將控制目標分解為各項具體指標，歸口分級落實到責任部門（如車間、工段、班組等）。

5.責權利相結合原則：指成本控制必須責權利相結合，以調動各責任者在成本控制中的積極性和主動性。

（二）成本控制的主要內容

成本控制可按成本內容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。

1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結合本企業歷史成本指標、國際或國內同行業先進指標、可預測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發展趨勢作出科學預測，制定出最優的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環節著手，對材料成本實行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據材料消耗各項數據與定額對比，結合歷史數據等指標，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進措施，從而指導未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據材料消耗定額實行限額領料制度；其次，班組有關人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應深入班組，協助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進措施。

2.燃料動力成本控制。結合生產特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節約動力成本。同時，在部門中提倡從細節做起，鼓勵員工進行可節能降耗的小改革、小創新，也是節約燃料動力的有效舉措。

3.直接工資成本控制。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，提高工時利用率。部門應對員工出勤率、津貼、加班工資等進行有效監督和控制，對作業計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。

4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應給予充分重視，通過定額、預算嚴格控制，才能有助于實現全員、全方位、全過程的控制。

（三）培養與提升員工的成本控制意識

企業成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本控制意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業成本控制與企業中層管理者和員工的經濟責任及利益有機地結合起來，變“任務型、控制型”為“效率型、管理型”，調動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發揮員工的積極性和創造性，增強企業成本全員、全方位、全過程的控制能力。

（四）整合協調好成本控制與部門管理工作

成本控制是企業全方位管理的最基本環節，其與部門工作管理的整合與協調將促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發現管理中的薄弱環節，挖掘內部潛力，改善企業經營管理，全面提高企業素質和工作效率，實現企業預期的發展目標。

（五）及時溝通信息

良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發生是動態進展的過程，期間，管理者、財務部門和相關業務部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發生的成本得到及時發現、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。

三、結論

世界著名管理學家彼得·德魯克在其著作《永恒的成本控制》中指出：我們必須明察秋毫，確保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且確保在面臨經濟衰退抑或收入減少的情況下，成本下降的幅度必須大于收入減少的幅度。成本控制對于企業的意義不言而喻。

企業中層管理者作為企業的脊梁、企業意志的傳承者和監督執行者，需要培養其成本控制的全局意識、責任意識和使命意識。懂經營管理、善溝通、求真務實的執行型的中層管理者，是企業基業長青的關鍵因素。顯而易見，使每一位管理者和員工都清晰、明了企業的成本控制目標，都成為企業成本費用的控制人，形成從上到下的企業內部責任成本控制網絡，是企業提高經濟效益的基本保證。